Kategoria: Articles

Listopad 1998 roku zapisał się w historii motoryzacji jako moment kulminacyjny, kiedy doszło do fuzji z inicjatywy
Jürgena Schremppa, ówczesnego prezesa Daimler-Benz.
Legendarny CEO Chryslera, Lee Iacocca, przeszedł na emeryturę sześć lat wcześniej.
_Jego nazwisko nierozerwalnie wiąże się z dwukrotnym ratowaniem Chryslera przed bankructwem, choć paradoksalnie, raz sam przyczynił się do jego problemów.

Uwaga: Prawa autorskie, od zarania dziejów ludzkości, chronią dobra niematerialne. System prawny nadał im ekonomiczną wartość, umożliwiając realne korzyści.

Wykorzystanie praw autorskich generuje realne korzyści dla twórców, nabywców i licencjobiorców. Branże takie jak wydawnicza, fonograficzna, filmowa i informatyczna zawdzięczają swój sukces efektywnemu zarządzaniu tymi prawami.

Przedsiębiorca-twórca nabywa prawa autorskie automatycznie, bez formalności. Ochrona wynika z ustawy i trwa przez całe życie twórcy plus 70 lat dla spadkobierców. Może czerpać zyski lub udzielać licencji.

Ważne: Brak formalności nie oznacza braku ochrony. Prawa autorskie powstają z mocy prawa.

Przykład: Spadkobiercy Elvisa Presleya nadal czerpią korzyści z praw majątkowych do jego utworów.

Pracodawca nabywa majątkowe prawa autorskie do utworów stworzonych przez pracowników w ramach obowiązków. Warunkiem jest zgodność z celem umowy o pracę. Osobiste prawa pozostają przy twórcy.

Ważna wskazówka: Dokumentacja obowiązków pracowniczych i celu umowy o pracę ma fundamentalne znaczenie.

Przedsiębiorca może nabyć prawa autorskie lub licencję do utworów zewnętrznych twórców. Ma wybór między pełnymi prawami a licencją, różnymi polami eksploatacji, licencją wyłączną i niewyłączną. Forma pisemna umowy jest wymagana.

Istotne: Forma pisemna umowy jest bezwzględnie wymagana przy przeniesieniu praw i licencji wyłącznej. Licencja niewyłączna może być ustna, ale pisemna jest zalecana.

Zapamiętaj: Umowa licencyjna musi wyraźnie określać pola eksploatacji.

Dodatkowe wynagrodzenie dla twórcy może być zasądzone, jeśli eksploatacja utworu przyniesie przedsiębiorcy rażąco wysokie korzyści w stosunku do wynagrodzenia twórcy. To sygnał sukcesu przedsięwzięcia.

Podsumowując, prawa autorskie stanowią kluczowy element strategii biznesowej każdego przedsiębiorstwa, niezależnie od jego wielkości i branży. Ich świadome wykorzystanie i ochrona to inwestycja w przyszłość i konkurencyjność na rynku.

Rada eksperta: Zawsze konsultuj kwestie praw autorskich z prawnikiem specjalizującym się w prawie własności intelektualnej.

Corporate Social Responsibility (CSR), czyli społeczna odpowiedzialność biznesu, i Public Relations (PR), rozumiane jako relacje z otoczeniem, są kluczowymi, choć często postrzeganymi jako odrębnymi, funkcjami przedsiębiorstwa.
Uwaga: Warto podkreślić, że w praktyce, te dwie koncepcje wydają się nieustannie toczyć spór o dominację i kontrolę nad strategiczną komunikacją firmy.

Artykuł analizuje, dlaczego, pomimo pozornego pokrewieństwa, CSR i PR powinny zachować autonomię i niezależność, aby skutecznie wspierać cele biznesowe i społeczne.
_{W kontekście dynamicznie zmieniającego się świata,} ^{ich rola staje się} jeszcze bardziej istotna.

Działania CSR są często postrzegane jako reakcja na aktualne problemy ekonomiczne, społeczne i ekologiczne.
Warto pamiętać, że Adamus Matuszyńska definiuje dwa wymiary społecznej odpowiedzialności: przestrzeganie prawa i norm etycznych oraz aktywne budowanie wiarygodności i świadomości społecznej roli organizacji.

W tym kontekście, biznes często reaguje na zmiany, które sam inicjuje, a reakcja ta poprzedza proaktywne strategie.
^{Jest to kluczowa obserwacja} dla zrozumienia ewolucji CSR w ostatnich latach.

„Rewolucyjne zmiany w podejściu do CSR w ostatnim dziesięcioleciu pokazują, że firmy coraz częściej traktują odpowiedzialność społeczną nie jako koszt, ale jako inwestycję w przyszłość i element budowania trwałej przewagi konkurencyjnej.”

Aby CSR i PR mogły skutecznie realizować swoje zadania, kluczowa jest ich autonomia i niezależność.
Zbyt silne podporządkowanie PR pod CSR lub odwrotnie może prowadzić do konfliktów interesów i redukcji efektywności.

CSR, jako funkcja strategiczna, powinna być osadzona w najwyższym kierownictwie firmy i mieć mandat do kształtowania kultury organizacyjnej oraz ^{procesów decyzyjnych}.
Z drugiej strony, PR potrzebuje elastyczności i zdolności do szybkiego reagowania na zmieniające się otoczenie medialne i społeczne.

„Niezależność funkcji CSR i PR jest warunkiem sine qua non dla budowania wiarygodności firmy w oczach interesariuszy. Tylko wtedy działania podejmowane przez przedsiębiorstwo będą postrzegane jako autentyczne i wynikające z rzeczywistej chęci współpracy ze społeczeństwem.”

W dynamicznie zmieniającym się świecie, rola CSR i PR będzie stale rosła.
Warto prognozować, że integracja tych funkcji stanie się coraz bardziej powszechna, a firmy będą dążyć do ^{holistycznego podejścia} do komunikacji i odpowiedzialności społecznej.

Technologie cyfrowe i media społecznościowe otwierają nowe możliwości dla CSR i PR, ale też stawiają nowe wyzwania związane z transparentnością i autentycznością komunikacji.
(Analiza trendów: Deloitte, Raport Przyszłość CSR, 2025).

Podsumowując, przyszłość należy do firm, które potrafią skutecznie zarządzać swoimi relacjami z otoczeniem i budować trwałą wartość dla społeczeństwa, traktując CSR i PR jako strategiczne inwestycje, a nie tylko narzędzia wizerunkowe.

W dzisiejszych czasach, kiedy marże i zyski operacyjne podlegają presji, firmy poszukują alternatywnych instrumentów zwiększania konkurencyjności. Jednym z nich staje się optymalizacja podatkowa, która – choć pozornie niezwiązana z głównym nurtem biznesu – może znacząco wpłynąć na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

W niniejszym artykule skupimy się na specyficznym obszarze optymalizacji podatkowej, jakim są struktury wykorzystujące fundusze inwestycyjne zamknięte (FIZ). Rozwiązanie to oferuje możliwości optymalizacji nie tylko w kontekście konkretnych transakcji, ale również w codziennej działalności operacyjnej przedsiębiorstw z różnych branż. Szczególnie atrakcyjne korzyści mogą osiągnąć inwestorzy z sektora budowlanego, który do niedawna charakteryzował się wysokimi stopami zwrotu z inwestycji, a co za tym idzie – (patrz: tabela poniżej) potencjalnie dużymi dochodami podlegającymi opodatkowaniu.

Rosnąca popularność funduszy inwestycyjnych zamkniętych (FIZ) w Polsce nie jest przypadkowa. Przedsiębiorcy coraz częściej dostrzegają w nich efektywne narzędzie optymalizacji podatkowej. Kluczowym aspektem jest zwolnienie FIZ z podatku dochodowego od osób prawnych, pod warunkiem, że fundusze te działają zgodnie z ustawą o funduszach inwestycyjnych. To zwolnienie umożliwia FIZ reinwestowanie całości wygenerowanych zysków bez konieczności odprowadzania 19%-procentowego podatku dochodowego. Jednak zwolnienie z podatku to dopiero początek – rzeczywiste korzyści podatkowe kryją się w dalszych aspektach funkcjonowania tych struktur.

FIZ są osobami prawnymi, tworzonymi i zarządzanymi przez TFI po uzyskaniu zgody Komisji Nadzoru Finansowego. Działalność FIZ podlega pewnym ograniczeniom w zakresie portfela inwestycyjnego, co determinuje ich zastosowanie w strukturach optymalizacyjnych:

1. Wyłącznym przedmiotem działalności FIZ jest inwestowanie środków pieniężnych w papiery wartościowe, instrumenty rynku pieniężnego i inne prawa majątkowe. (kluczowe ograniczenie)
2. FIZ mogą nabywać akcje spółek akcyjnych oraz udziały w spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością, ale nie mogą posiadać udziałów kapitałowych w spółkach osobowych.
3. Papiery wartościowe i udziały jednego podmiotu nie mogą przekroczyć 20% aktywów FIZ.
4. FIZ mogą nabywać nieruchomości o uregulowanym stanie prawnym, nieobciążone i niewchodzące w skład masy egzekucyjnej, przy czym liczba nabytych nieruchomości (lub praw użytkowania wieczystego) nie może być mniejsza niż cztery. Na pojedynczą nieruchomość FIZ nie może przeznaczyć więcej niż 25% wartości aktywów. (ograniczenia dla inwestycji w nieruchomości)

Uwaga: Warto podkreślić, że powyższe ograniczenia mają kluczowe znaczenie przy projektowaniu struktur optymalizacyjnych z wykorzystaniem FIZ.

Uczestnikami FIZ stają się inwestorzy, którzy nabyli certyfikaty inwestycyjne emitowane przez FIZ. Mogą to być osoby fizyczne, prawne oraz jednostki organizacyjne nieposiadające osobowości prawnej. Elastyczność w zakresie typów inwestorów jest dodatkowym atutem FIZ.

Sam FIZ, pomimo zwolnienia z podatku, nie stanowi jeszcze kompletnej struktury optymalizacyjnej. Opłacenie certyfikatów inwestycyjnych, ich późniejsze zbycie lub umorzenie nadal mogą generować zobowiązania podatkowe. Jednak FIZ, jako podmiot zwolniony z podatku dochodowego, doskonale sprawdza się jako wspólnik spółki osobowej. Choć nie może posiadać w niej udziałów kapitałowych, może nabywać papiery wartościowe. W tym kontekście kluczową rolę odgrywa spółka komandytowo-akcyjna (SKA) – szczególny rodzaj spółki osobowej, która ma możliwość emisji akcji.

Struktura opiera się na połączeniu SKA i FIZ. SKA składa się z co najmniej dwóch wspólników: komplementariusza (odpowiadającego za zobowiązania spółki bez ograniczeń) i akcjonariusza (nieodpowiadającego za zobowiązania). Zazwyczaj akcjonariuszem staje się FIZ, natomiast komplementariuszem – spółka z ograniczoną odpowiedzialnością z minimalnym kapitałem zakładowym, co ma na celu ograniczenie potencjalnej odpowiedzialności.

Włączenie SKA do struktury podatkowej, poprzez objęcie akcji SKA przez FIZ, pozwala na uniknięcie opodatkowania bieżącej działalności operacyjnej (np. w sektorze budowlanym czy deweloperskim). Spółka komandytowo-akcyjna jest bowiem transparentna podatkowo – nie jest podatnikiem podatków dochodowych. Przychody i koszty SKA przypisywane są bezpośrednio jej wspólnikom. W sytuacji, gdy jednym ze wspólników jest FIZ, dochody z działalności operacyjnej, przypadające na udział FIZ, nie są opodatkowane ani na poziomie SKA, ani na poziomie FIZ.

Po transferze dochodu z działalności operacyjnej SKA do FIZ, kolejnym krokiem jest przekazanie go ostatecznemu beneficjentowi – uczestnikowi FIZ. Należy podkreślić, że uczestnicy FIZ nie uzyskują bezpośrednich dochodów z działalności FIZ. Ich dochodem jest różnica między przychodem ze zbycia lub umorzenia certyfikatów inwestycyjnych a kosztem ich nabycia. Dochód ten podlega 19%-procentowemu podatkowi dochodowemu, ale dopiero w momencie zbycia lub umorzenia certyfikatów. Optymalizacja podatkowa na tym etapie jest możliwa poprzez wykorzystanie jako uczestników FIZ spółek celowych z siedzibą w krajach, gdzie dochody z zysków kapitałowych są opodatkowane korzystniej niż w Polsce, lub nie są opodatkowane wcale. Przy odpowiedniej konstrukcji struktury, można osiągnąć następujące korzyści:

• Dochód SKA z działalności operacyjnej nie podlega opodatkowaniu na poziomie SKA.
• Dochód otrzymany przez FIZ nie podlega opodatkowaniu na poziomie FIZ. (kluczowe zwolnienie)
• Dochód uczestnika FIZ ze zbycia lub umorzenia certyfikatów inwestycyjnych potencjalnie może zostać zoptymalizowany na poziomie uczestnika FIZ.

W rezultacie, struktura taka może być neutralna podatkowo, a ewentualne koszty opodatkowania mogą być ograniczone do kosztów założenia i funkcjonowania struktury, w dużej mierze związanych z FIZ.

Wdrożenie struktury opartej na FIZ wymaga czasu i często wiąże się z przekształceniami kapitałowymi. Z uwagi na ograniczenie dotyczące udziału FIZ w jednym podmiocie (maksymalnie 20% aktywów FIZ w SKA), często powoływanych jest kilka odrębnych SKA (np. co najmniej 5). Implementacja poszczególnych etapów może wiązać się z ryzykiem podatkowym, jednak rozsądne podejście i staranne planowanie powinny je zminimalizować.

Struktury z FIZ mogą być szczególnie atrakcyjne dla inwestorów zagranicznych. W Polsce istnieją ograniczenia dotyczące nabywania nieruchomości przez cudzoziemców, związane m.in. z koniecznością uzyskania zezwolenia MSWiA. Dotyczą one określonych inwestorów (spoza EOG) i typów nieruchomości (rolnych, leśnych, tzw. drugich domów). Jednak FIZ, na gruncie przepisów o nabywaniu nieruchomości przez cudzoziemców, traktowane są preferencyjnie. Nie obowiązuje ich wymóg uzyskiwania zezwolenia MSWiA, ponieważ ustawa o nabywaniu nieruchomości przez cudzoziemców nie ma zastosowania do FIZ.

Kolejnym aspektem interesującym inwestorów zagranicznych są zmiany w ustawie o podatku dochodowym od osób prawnych, mające na celu dostosowanie polskich przepisów do prawa wspólnotowego. Nowelizacja ta, będąca odpowiedzią na postępowanie Komisji Europejskiej z 2007 r. (dotyczące dyskryminacji zagranicznych funduszy inwestycyjnych poprzez ich opodatkowanie w Polsce, w przeciwieństwie do zwolnionych z podatku polskich FIZ), wprowadziła zwolnienie z podatku dochodowego dla instytucji wspólnego inwestowania z siedzibą w krajach UE lub EOG, spełniających określone kryteria. To otwiera pole do konkurencji dla polskich TFI.

Wdrożenie i prowadzenie struktury opartej na FIZ wiąże się z kosztami, dlatego efekt skali jest kluczowy – korzyści powinny przewyższyć wydatki. FIZ są rekomendowane przy wartości aktywów funduszu rzędu kilkudziesięciu milionów złotych. W przypadku mniejszych przedsięwzięć można rozważyć struktury oparte np. na spółkach osobowych, umożliwiające urealnienie wartości majątku dla celów amortyzacji podatkowej. Inwestorzy z branży budowlanej mogą także analizować restrukturyzacje kapitałowe i struktury holdingowe z wykorzystaniem spółek zagranicznych z siedzibą w jurysdykcjach o preferencyjnym opodatkowaniu zysków kapitałowych. W każdym przypadku, dobrze przemyślana optymalizacja podatkowa może przynieść wymierne korzyści.

Autor: Paweł Tomczykowski, partner w Kancelarii Podatkowej Ożóg i Wspólnicy.

W dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym, firmy poszukują skutecznych metod zarządzania, które pozwolą im osiągnąć przewagę konkurencyjną. Jedną z takich technik jest produkcja szczupła, znana również jako lean manufacturing lub lean management. Ta filozofia zarządzania koncentruje się na eliminowaniu wszelkiego rodzaju marnotrawstwa w procesach gospodarczych i produkcyjnych, co prowadzi do zwiększenia efektywności i rentowności przedsiębiorstwa.

Wdrożenie zasad lean management często idzie w parze z wykorzystaniem specjalistycznego oprogramowania. Systemy informatyczne wspierające szczupłe zarządzanie zazwyczaj obejmują funkcjonalności takie jak:

Planowanie i sterowanie produkcją (PP)

Oparte na prognozach popytu i harmonogramach dostaw, z uwzględnieniem dostępnych zasobów produkcyjnych. Często wykorzystuje się system Kanban (zarówno etykiety fizyczne, jak i sygnały elektroniczne) do optymalizacji przepływu materiałów.

Zarządzanie jakością

Monitorowanie i doskonalenie jakości produktów na każdym etapie procesu produkcyjnego, z wykorzystaniem narzędzi statystycznych.

Zarządzanie dokumentami

Elektroniczny obieg dokumentów w celu usprawnienia komunikacji i redukcji biurokracji, co przyspiesza procesy decyzyjne.

Zarządzanie projektami i zmianami konstrukcyjnymi

Efektywne zarządzanie projektami wdrożeniowymi i procesem zmian w produkcie, kluczowe dla elastyczności firmy.

Termin szczupłe zarządzanie ma wiele definicji. Filozofia ta wywodzi się z doświadczeń firmy Toyota i została spopularyzowana dzięki książce Jamesa P. Womacka „Machine that Changed the World: The Story of Lean Production”.

Zgodnie z definicją APICS Dictionary (wydanie 11 z 2005 r.):

Szczupłe przedsiębiorstwo to:

„Rewolucyjne zmiany w ostatnim dziesięcioleciu…”

„Grupa osób, funkcji oraz czasem zsynchronizowanych w działaniu prawnie niezależnych organizacji. W szczupłym przedsiębiorstwie określony jest strumień wartości dodanej, obejmujący tworzenie, wytwarzanie i dostarczanie na rynek usług i towarów. Celem szczupłego przedsiębiorstwa jest takie określenie wartości dla klienta końcowego, aby strumień wartości dodanej wytwarzany w przedsiębiorstwie, począwszy od projektu, poprzez produkcję, do sprzedaży i obsługi posprzedażnej, nie zawierał działań zbędnych, a tylko te, które wnoszą wartość dla klienta.”

Szczupła produkcja to:

„Takie podejście do produkcji, w którym kładzie się nacisk na minimalizację zużycia zasobów potrzebnych do realizacji różnych działań w przedsiębiorstwie. Czas jest jednym z zasobów. Szczupła produkcja identyfikuje i eliminuje działania, które z punktu widzenia klienta nie wnoszą wartości w projektowaniu, wytwarzaniu oraz w obsłudze łańcucha dostaw i kontaktach z klientami. Zarządzający zatrudniają personel wielozawodowy na wszystkich poziomach organizacji oraz wykorzystują uniwersalne, zautomatyzowane urządzenia produkcyjne do produkcji wielu różnorodnych wyrobów.”

Podstawowe zasady lean manufacturing koncentrują się na zwiększeniu satysfakcji klienta poprzez:

1. Tworzenie wartości dodanej dla klienta: Zrozumienie, co klient naprawdę ceni i dostarczanie tylko tych elementów wartości.
2. Analiza strumienia wartości: Mapowanie wszystkich etapów procesów w celu identyfikacji działań dodających wartość i eliminacji marnotrawstwa.
3. Ciągłość przepływu: Zapewnienie płynnego przepływu produktów i informacji, minimalizując zapasy i prace w toku.
4. System „ssący” (Pull): Produkcja jest uruchamiana tylko wtedy, gdy istnieje rzeczywiste zapotrzebowanie klienta, unikając produkcji na magazyn.
5. Dążenie do doskonałości: Ciągłe doskonalenie procesów w celu redukcji kosztów, skrócenia czasu realizacji zamówień i eliminacji błędów.

Produkcja masowa z taktem wymuszonym, charakterystyczna dla przemysłu samochodowego, jest przykładem zastosowania zasad lean manufacturing w praktyce. Wytwarzanie wyrobów sekwencyjnie, z ustalonym rytmem, minimalizuje potrzebę transportu i zapasy. System produkcyjny Toyoty, będący pionierem lean management, słynie z zasady „miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu”. Kluczowe elementy tego systemu to:

1. Zasada 6 Sigma

6 Sigma to metodyka zarządzania jakością, dążąca do minimalizacji defektów. W praktyce oznacza to osiągnięcie poziomu 3,4 defektu na milion możliwości. Metodyka 6 Sigma opiera się na cyklu DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control): definiowanie problemu, pomiar, analiza, poprawa i kontrola.

2. Zarządzanie Wydziałami Produkcyjnymi i System Kanban

Efektywne zarządzanie produkcją wymaga systemów planowania, nadzorowania i raportowania. W lean manufacturing wykorzystuje się zarówno podejście MRP („pchanie” produkcji), jak i system Kanban („ssanie” produkcji). System Kanban, oparty na kartach lub sygnałach elektronicznych, steruje przepływem materiałów między stanowiskami i wydziałami, eliminując nadprodukcję i zapasy.

3. Produkcja w Gniazdach (Cellular Manufacturing)

Organizacja produkcji w gniazdach, często w kształcie litery U, poprawia komunikację, przepływ materiałów i wykorzystanie personelu. Produkty przemieszczają się płynnie między operacjami, eliminując kolejki i czasy oczekiwania.

4. Wyrównywanie Obciążeń (Heijunka)

Wyrównywanie obciążeń to technika zarządzania zdolnościami produkcyjnymi, mająca na celu zrównoważenie obciążenia poszczególnych stanowisk i minimalizację wahań w produkcji. Narzędzia do prognozowania i analizy danych historycznych pozwalają na lepsze planowanie i dostosowanie produkcji do zmieniającego się popytu.

Już w 1836 roku, Stonier podkreślał: „Kapitał intelektualny i moralny Wielkiej Brytanii znacznie przewyższa jej kapitał materialny, nie tylko pod względem znaczenia, lecz także produktywności.” To spostrzeżenie, choć sformułowane wieki temu, pozostaje niezwykle aktualne w dzisiejszej gospodarce opartej na wiedzy.

Rozwój koncepcji kapitału intelektualnego jest ściśle związany z ewolucją gospodarki. Od gospodarki agrarnej, poprzez przemysłową, aż po gospodarkę opartą na wiedzy, znaczenie czynników niematerialnych systematycznie rosło. W erze przemysłowej dominowały aktywa materialne – fabryki, maszyny, surowce. Jednak współcześnie, to wiedza, innowacje, i relacje z klientami stanowią o sile przedsiębiorstwa.

Ważne: Analiza historyczna pokazuje, że firmy, które potrafiły skutecznie inwestować w _{rozwój kapitału intelektualnego}, osiągały długoterminową przewagę konkurencyjną. Przykładem mogą być firmy technologiczne, które zbudowały swoją potęgę na innowacjach i wiedzy, a nie tylko na posiadanych aktywach materialnych.

Inwestycje w wartości niematerialne stale rosną, a dane sprzed lat 90. stają się szybko nieaktualne. Największe gospodarki świata intensywnie inwestują w ten obszar. W 2002 roku firmy, które aktywnie wykorzystują wiedzę, wygenerowały już jedną trzecią wartości dodanej w krajach grupy G6. Dynamicznie rozwija się również międzynarodowy handel patentami, co widać na przykładzie Wielkiej Brytanii, gdzie dochody z tego tytułu osiągnęły około 0.6% PKB (w USA 0.4% PKB, choć gospodarka Stanów Zjednoczonych stanowi znaczną część światowego PKB).

Tendencja wzrostowa inwestycji w aktywa niematerialne jest widoczna na całym świecie. Firmy coraz częściej rozumieją, że przewaga konkurencyjna nie tkwi już wyłącznie w posiadaniu materialnych zasobów, ale przede wszystkim w wiedzy, innowacyjności, i markach. Ten trend jest szczególnie silny w sektorach wysokich technologii, farmaceutycznym, i usługach finansowych.

Przypomnienie: Skala inwestycji w wartości niematerialne ciągle wzrasta, a tradycyjne miary wartości przedsiębiorstw coraz częściej nie odzwierciedlają ich rzeczywistej wartości rynkowej. To podkreśla potrzebę uwzględniania kapitału intelektualnego w analizach i strategiach biznesowych.

W istocie, paradoks strategii materializuje się w ^{niepokojącym} zjawisku: im śmielsze założenia, tym większe ryzyko upadku. Rozwiązanie tego węzła gordyjskiego wymaga rewizji fundamentalnych przekonań o planowaniu i nieprzewidywalności otoczenia.

Analizując trajektorie firm, dochodzimy do zaskakującego wniosku: ^organizacje stojące u progu bankructwa i te triumfujące na rynku, dzielą więcej cech wspólnych niż przedsiębiorstwa oscylujące w strefie przeciętności.

Paradoksalnie, atrybuty, które intuicyjnie przypisujemy ^wyjątkowemu sukcesowi, mogą nieść w sobie zalążki katastrofy. Stąd wniosek: przeciwieństwem sukcesu nie jest porażka, lecz przeciętność – stagnacja w komfortowej strefie bezpieczeństwa.

Aby zobrazować to zjawisko, spójrzmy na poniższe zestawienie, ^które syntetyzuje kluczowe aspekty paradoksu strategii w praktyce.

Teoretycznie limuzyna dla prezesa to wydłużone auto kupione za grube miliony.
Jednak, stać na to niewielu szefów firm w Polsce, a przy tym taki rozmach nie jest w naszym kraju dobrze widziany.

Jakie więc samochody wybierają liderzy biznesu w Polsce? Przyjrzyjmy się bliżej preferencjom motoryzacyjnym wśród CEO w różnych sektorach gospodarki.

Większość menedżerów, stając przed wyborem służbowego samochodu, decyduje się na klasycznego sedana. Mimo, że bagażnik w tego typu autach bywa mało praktyczny, sedany wciąż dominują jako auta reprezentacyjne.

Być może dlatego, że ich sylwetka kojarzy się z luksusowymi limuzynami, takimi jak BMW serii 7 czy Mercedes Klasy S.
Nawet popularny Volkswagen Passat, choć cenowo bardziej przystępny, wciąż stylistycznie nawiązuje do aut z wyższej półki.

Na zakup topowych limuzyn stać niewielką liczbę firm. Prezesi, mimo wysokich stanowisk, również podlegają limitom wydatków.

Potwierdzają to dane sprzedażowe: w pierwszych trzech kwartałach 2007 roku w Polsce sprzedano niecałe 250 Mercedesów Klasy S, około 100 Lexusów LS, jeszcze mniej BMW serii 7 i Audi A8, oraz symboliczne ilości Jaguara XJ.

Uwaga: Warto podkreślić, że w Europie Zachodniej, sprzedaż luksusowych aut liczona jest w tysiącach, polski rynek wypada skromnie.

Na tak ekskluzywne pojazdy pozwalają sobie zazwyczaj szefowie największych korporacji i najbogatsi biznesmeni. Jan Kulczyk znany był z jazdy Audi A8, a Zygmunt Solorz miał ponoć korzystać z opancerzonej wersji Mercedesa Klasy S.

Zakup limuzyny za pół miliona złotych jest w zasięgu właścicieli średnich firm, choć czasem (patrz: tabela 2) kosztem inwestycji w rozwój przedsiębiorstwa. W prywatnych firmach decyzje właścicieli nie zawsze podlegają kontroli akcjonariuszy.

Na rynku dostępne są jeszcze droższe limuzyny, jak Maybach, Bentley czy Rolls-Royce. Maybach, dostępny w polskiej sieci sprzedaży, kosztuje ponad 1,5 mln złotych.

Mercedes, właściciel marki, nie ujawnia nabywców, ale spekuluje się, że jednym z nich był właściciel firmy Prokom. Bentleya i Rolls-Royce’a w Polsce oficjalnie nie kupimy – trzeba wybrać się do Berlina, Moskwy lub Kijowa.

Warszawa, jak dotąd, nie znalazła się na mapie tych luksusowych marek. Jednak dynamika wzrostu segmentu premium sugeruje, że to może się wkrótce zmienić.

Menedżerowie częściej wybierają samochody z segmentu wyższej klasy średniej, które oferują luksus w bardziej racjonalnej cenie. Na czele tego segmentu w Polsce stoją niemieckie marki: Audi A6, BMW serii 5 i Mercedes Klasy E.

Za nimi plasują się Volvo S80 i Lexus GS. Auta tej klasy to rozsądny wybór – reprezentacyjne, komfortowe i nie rujnujące budżetu firmy. Sprawdzają się zarówno w roli auta z kierowcą, jak i dla menedżerów preferujących samodzielne prowadzenie.

Nie wszyscy menedżerowie kierują się stereotypem „prezesowskiego” auta. Niektórzy poprzez swój wybór samochodu wyrażają swoje pasje.

Paweł Czajkowski, prezes zarządu HP Polska, często pojawiał się w pracy Chevroletem Corvette z 2003 roku, limitowanej edycji z okazji 50-lecia modelu. Piotr Płóciennik z poznańskiej spółki informatycznej BCC, miłośnik sportu i motoryzacji, wybrał Forda Mondeo ST, najszybszą wersję tego modelu.

Warto zauważyć: Wyrażanie pasji poprzez wybór samochodu może być elementem budowania autentycznego wizerunku lidera.

Są też menedżerowie, którzy preferują jazdę w terenie. Sławomir Chłoń, były szef ComputerLandu, znany był z zamiłowania do aut terenowych.

Coraz więcej menedżerów idzie w jego ślady, choć wybierając luksusowe SUV-y, stylizowane na terenówki. Modele takie jak Audi Q7, Lexus RX, BMW X5 czy Mercedes Klasy M (w wersji szosowej) nie sprawdzą się w ekstremalnym terenie, ale doskonale prezentują się przed biurem czy restauracją.

Czy to właśnie SUV-y staną się wkrótce ulubionymi autami prezesów? Czas pokaże, ale trend wzrostowy popularności tego segmentu jest niezaprzeczalny.