Blog

Spadek liczby upadłości w 2006 roku jest faktem niepodważalnym, jednak kluczowe jest zrozumienie mechanizmów leżących u jego podstaw. Koniunktura gospodarcza, będąca cyklicznym zjawiskiem, odgrywa tu rolę nadrzędną. (Szczegóły ilustruje tabela poniżej) Zmniejszenie liczby bankructw jest często interpretowane jako symptom zdrowienia gospodarki, jednak wymaga głębszej analizy w kontekście specyfiki poszczególnych sektorów i regionów.

Uwaga: Warto podkreślić, że spadek upadłości nie zawsze musi oznaczać całkowitego wyeliminowania problemów w sektorze przedsiębiorstw. Może on być również efektem zmian legislacyjnych, polityki kredytowej banków, czy też strategii samych przedsiębiorstw, dążących do unikania formalnej upadłości poprzez restrukturyzację lub fuzje i przejęcia.

Euler Hermes, jako wiarygodne źródło danych, dostarcza nam cennych informacji na temat skali i charakteru tego zjawiska. _{W kontekście globalizacji} i rosnącej konkurencji, zdolność polskich firm do adaptacji i utrzymania płynności finansowej staje się kluczowym czynnikiem sukcesu.

Analiza regionalna upadłości w 2006 roku ujawnia istotne dysproporcje. Największa koncentracja problemów występuje w województwach mazowieckim, śląskim i dolnośląskim. Ta regionalna specyfika może wynikać z wielu czynników, takich jak struktura gospodarcza regionu, poziom rozwoju infrastruktury, dostępność kapitału, czy też specyfika lokalnego rynku pracy. (Patrz tabela poniżej).

Województwo mazowieckie, mimo bycia centrum gospodarczym kraju, notuje najwyższą liczbę upadłości. Paradoks ten można tłumaczyć dużą koncentracją przedsiębiorstw w tym regionie, co w naturalny sposób przekłada się na większą liczbę podmiotów narażonych na ryzyko bankructwa. ^Dodatkowo, specyfika branż dominujących w Mazowszu, takich jak usługi i handel, może być bardziej wrażliwa na wahania koniunktury.

Uwaga: Należy zaznaczyć, że niska liczba upadłości w województwach opolskim, podlaskim i świętokrzyskim niekoniecznie świadczy o ich wyjątkowej kondycji gospodarczej. Może to być również efektem mniejszej skali działalności gospodarczej w tych regionach, a co za tym idzie, mniejszej liczby przedsiębiorstw ogółem.

Analiza sektorowa upadłości w 2006 roku dostarcza kluczowych informacji o obszarach gospodarki najbardziej narażonych na problemy. Sektor produkcyjny, mimo ogólnego spadku liczby upadłości, pozostaje liderem negatywnego rankingu. W strukturze upadłości dominują przedsiębiorstwa produkcyjne, co sugeruje, że ten sektor wciąż boryka się z istotnymi wyzwaniami. (Szczegóły w tabeli 3).

Uwaga: Warto zwrócić uwagę na wzrost liczby upadłości w sprzedaży hurtowej, co jest zjawiskiem ^{nieoczekiwanym} w kontekście ogólnej tendencji spadkowej. Ten wzrost może sygnalizować narastające problemy w tym segmencie rynku, związane np. ze zmianami w łańcuchach dostaw, presją cenową, czy też wzrostem konkurencji ze strony dużych sieci handlowych.

Usługi i budownictwo, choć również odnotowały spadek liczby upadłości, wciąż stanowią znaczący udział w ogólnej liczbie bankructw. _{Te sektory}, ze względu na swoją specyfikę i wrażliwość na wahania popytu, wymagają szczególnej uwagi w kontekście polityki gospodarczej i wspierania przedsiębiorczości.

CXO: Panie Prezesie, uporządkujmy definicję. Czym jest Operator Chmury Krajowej?

Michał Potoczek: Operator Chmury Krajowej to spółka technologiczna, której misją jest wspieranie polskich przedsiębiorstw w ich cyfrowej podróży. Naszym celem jest dostarczanie usług chmurowych, które realnie przyspieszają rozwój biznesu naszych klientów. Chcemy to robić w sposób przystępny i transparentny, z uwzględnieniem specyfiki polskiego rynku i unikalnych potrzeb naszych firm.

Budujemy zaawansowaną platformę, która integruje różnorodnych dostawców technologii, partnerów transformacyjnych, ekspertów doradczych, firmy software’owe, tworząc bogaty ekosystem innowacyjnych rozwiązań. Oferujemy klientom nie tylko dostęp do technologii, ale przede wszystkim wsparcie w nawigacji po tym złożonym świecie. Naszą rolą jest doradztwo – pomagamy w selekcji komponentów ekosystemu, które najlepiej odpowiadają profilowi i celom biznesowym klienta. Edukujemy, jak efektywnie wykorzystywać technologie, budować przewagę konkurencyjną, optymalizować procesy i mądrze inwestować w rozwiązania IT.

CXO: Dla jakich firm dedykowana jest oferta Chmury Krajowej?

Michał Potoczek: Chmura Krajowa powstała z myślą o każdej firmie, która aspiruje do rozwoju i innowacji. W początkowej fazie skoncentrowaliśmy się na obsłudze dużych klientów biznesowych, dla których chmura obliczeniowa była dotychczas trudno dostępna. Barierami były wymogi regulacyjne oraz kwestie zaufania związane z lokalizacją danych.

Naszą ambicją jest demokratyzacja dostępu do chmury. Chcemy budować rynek usług chmurowych dla przedsiębiorstw każdej wielkości – od korporacji po sektor MŚP. Aspirujemy również do roli kluczowego dostawcy komercyjnego dla Chmury Rządowej, inicjatywy Ministerstwa Cyfryzacji, dedykowanej administracji publicznej w ramach programu Wspólnej Infrastruktury Państwa.

Widzimy ogromny potencjał w modernizacji polskiej administracji publicznej. Inicjatywa Chmury Rządowej jest krokiem w dobrym kierunku, ponieważ integracja infrastruktury państwa znacząco podniesie efektywność programów rządowych i projektów realizowanych przez poszczególne agencje.

CXO: Co konkretnie Operator Chmury Krajowej oferuje polskim przedsiębiorstwom już dziś?

Michał Potoczek: Obecnie oferujemy: po pierwsze – własne IaaS, czyli kompleksową infrastrukturę; po drugie – pełne portfolio usług Google Cloud; po trzecie – nowoczesne środowisko pracy w chmurze. Usługi infrastrukturalne dzielimy na kilka kategorii. Oferujemy klasyczną infrastrukturę – wirtualne maszyny, storage, sieć – którą klienci zarządzają samodzielnie lub wykorzystują do budowy zaawansowanych rozwiązań, np. wirtualne data center, backup w chmurze czy aplikacje biznesowe, takie jak Trwały Nośnik, realizowany we współpracy z KIR.

Ponieważ wiele firm dopiero rozważa migrację do chmury, kluczowy jest dla nas komponent doradczy. Pomagamy przedsiębiorstwom zrozumieć ideę cloud native, doradzamy, jak efektywnie wykorzystywać chmurę i jak zbudować strategię rozwoju w oparciu o nowoczesne technologie.

CXO: Jakie konkretne korzyści przyniesie Chmura Krajowa polskiej gospodarce i transformacji cyfrowej w Polsce?

Michał Potoczek: Z pewnością będziemy katalizatorem rozwoju rynku IT. Szacujemy, że stworzymy na rynku kilka tysięcy miejsc pracy dla inżynierów, którzy będą wspierać przedsiębiorstwa w procesie transformacji cyfrowej. Będziemy inwestować w strategiczne projekty, wspierać klientów w przeobrażaniu ich firm w zwinne organizacje, efektywnie wykorzystujące innowacyjne technologie chmurowe.

CXO: Ilu klientów obecnie obsługuje Operator Chmury Krajowej?

Michał Potoczek: Mamy podpisanych kilka umów ramowych. Naszym pierwszym dużym klientem jest PKO Bank Polski. Flagowym projektem jest wdrożenie nowoczesnego miejsca pracy, w ramach którego zmodernizowaliśmy infrastrukturę oddziałów banku. Tradycyjny model pracy opierał się na lokalnych stacjach roboczych, z własnym środowiskiem i danymi przechowywanymi lokalnie. To generowało problemy z mobilnością i bezpieczeństwem.

W miejsce stacji roboczych dostarczyliśmy stacje wirtualne. Teraz pracownik banku może zalogować się do swojego środowiska pracy z dowolnego miejsca i urządzenia, ponieważ środowisko pracy znajduje się w chmurze. Przy okazji rozwiązaliśmy kluczowe problemy bezpieczeństwa – przeniesienie danych z oddziałów do chmury minimalizuje ryzyko utraty danych lub wycieku. Co istotne, rozwiązanie to okazało się również o 20% tańsze.

CXO: W Polsce odsetek firm korzystających z chmury obliczeniowej jest niższy niż w innych krajach UE. Jakie są przyczyny tego stanu rzeczy?

Michał Potoczek: To efekt wielu czynników. Po pierwsze – do niedawna brakowało dużego, lokalnego dostawcy chmury w kraju. Polskie firmy z natury wykazują ostrożność wobec nowinek technologicznych. Brak lokalnej, dużej firmy chmurowej powodował, że przedsiębiorstwa niechętnie decydowały się na korzystanie wyłącznie z oferty dostawców zagranicznych.

Uwaga: Druga przyczyna to skomplikowane i nieprzyjazne prawo. Restrykcyjne regulacje blokowały największe firmy w Polsce, uniemożliwiając im pełne wykorzystanie potencjału chmury.

Trzecią barierą jest brak specjalistów na rynku pracy. Do niedawna niewiele firm w Polsce oferowało usługi związane z chmurą i było w stanie dostarczyć doświadczonych inżynierów, architektów czy programistów. Z drugiej strony, koncerny z centrami kompetencyjnymi w Polsce skupiały się głównie na świadczeniu usług za granicę.

Chcemy usuwać te bariery, wprowadzając chmurę zgodną z lokalnymi regulacjami, zlokalizowaną w Polsce, oraz wspierając rozwój kompetencji poprzez programy edukacyjne.

CXO: Jakie ograniczenia regulacyjne, np. dotyczące sektora finansowego czy RODO, mogą wpływać na przetwarzanie danych w chmurze?

Michał Potoczek: To pytanie idealnie ilustruje kluczowy powód powstania Chmury Krajowej. Skomplikowane regulacje dotyczące lokalizacji danych były do niedawna jednym z podstawowych ograniczeń rozwoju usług chmurowych w Polsce. Naszą misją jest dostarczenie usługi w pełni zgodnej z regulacjami ogólnymi i branżowymi, dotyczącymi sektorów takich jak finansowy, energetyczny, telekomunikacyjny czy ochrona zdrowia. Większość tych regulacji wymaga lokalizacji danych w Polsce.

Dodatkową kwestią jest odpowiedzialność za dane. Standardowe umowy dużych dostawców chmury często zawierają klauzule całkowitego wyłączenia odpowiedzialności. My, z racji lokalnego charakteru i skali działania, podejmujemy się odpowiedzialności za dane, również na platformach naszych partnerów.

Kolejnym aspektem wynikającym z regulacji KNF jest możliwość audytowania dostawcy chmury i jego podwykonawców. Zapewniamy pełną zgodność z wymaganiami w tym zakresie. Naszą przewagą jest lokalna obecność i elastyczność w dopasowaniu usług do potrzeb konkretnego klienta czy sektora. Działamy zgodnie z RODO, regulacjami KNF i wymogami cyberbezpieczeństwa.

CXO: Bezpieczeństwo rozwiązań chmurowych nadal budzi obawy. Gdzie znajdują się centra danych OChK i jak są zabezpieczone?

Michał Potoczek: Bezpieczeństwo jest w naszym DNA. Projektując architekturę Chmury Krajowej, bezpieczeństwo było priorytetem. Dopiero po zaprojektowaniu architektury bezpieczeństwa, wdrażaliśmy komponenty i udostępnialiśmy usługi. Nasze centra danych znajdują się w Polsce, pod Warszawą, i są zabezpieczone zgodnie z najwyższymi standardami i wymogami audytorów rynku.

Posiadamy własne SOC (Security Operation Center) i rozbudowany zespół bezpieczeństwa. Nasze systemy są integrowane z infrastrukturą bezpieczeństwa klienta. Architektura bezpieczeństwa jest dopracowana na każdym poziomie – od bezpieczeństwa fizycznego centrów danych, przez zarządzanie hardware i infrastrukturą techniczną, po nadzór nad siecią i oprogramowaniem. Bezpieczeństwo w Chmurze Krajowej jest absolutnym priorytetem.

CXO: Czy upowszechnienie usług chmurowych będzie krokiem milowym w kontekście transformacji cyfrowej w Polsce?

Michał Potoczek: Bez upowszechnienia usług chmurowych polskie przedsiębiorstwa będą tracić dystans do konkurentów, którzy dynamicznie wdrażają rozwiązania cyfrowe. Dziś praktycznie każde przedsiębiorstwo i innowacja ma komponent cyfrowy. Spójrzmy na przykład e-commerce – nasi sprzedawcy konkurują z globalnymi graczami, którzy skutecznie docierają do klientów w Polsce, wykorzystując zaawansowaną analitykę danych w chmurze obliczeniowej.

To nie tylko szansa, ale konieczność. W przeciwnym wypadku pozostaniemy w tyle. Wiele firm w Polsce zdaje sobie z tego sprawę.

CXO: Podsumowując – jakie są plany na przyszłość Operatora Chmury Krajowej, w perspektywie krótko- i długoterminowej?

Michał Potoczek: W 2020 roku chcemy rozbudować ekosystem partnerów SaaS, koncentrując się na oprogramowaniu biznesowym. Równolegle będziemy rozwijać naszą infrastrukturę o kolejne funkcjonalności, odpowiadając na zapotrzebowanie klientów. Planujemy także podpisać kolejne umowy partnerskie z globalnymi dostawcami usług chmurowych.

Ważne: Długoterminowo, Chmura Krajowa, jako podmiot zaufania publicznego, ma misję akceleracji innowacyjności polskiej gospodarki, także poprzez edukację rynku. Będziemy wspierać rozwój kompetencji chmurowych na uczelniach i w firmach, aby przedsiębiorcy mogli efektywnie korzystać z chmury. Wierzymy, że będzie to istotny wkład w transformację cyfrową naszego kraju.

Budowanie silnej pozycji w relacji z dostawcami IT i jej stabilizacja należą do kluczowych wyzwań, przed którymi stają CIO. Nic nie wskazuje na to, by te kwestie miały stracić na aktualności – ani w kontekście „zacieśniania partnerskich relacji”, ani w związku z postępującą komodytyzacją IT.

Szymon Augustyniak, 01 lipca 2011 00:00

Relacje z dostawcami IT podlegają różnorodnym dynamikom. Z perspektywy CIO (Chief Information Officer) wyraźnie widać ich korelację z sytuacją w otoczeniu biznesowym, zarówno w skali makroekonomicznej, jak i w kontekście indywidualnej kondycji firmy.

Dynamika relacji

Zmieniający się charakter interakcji i zależności pomiędzy CIO a dostawcami IT, uzależniony od czynników rynkowych i wewnętrznych firmy.

Uwaga: Zjawiska o szerszym zasięgu wynikają z ogólnych przemian w IT, jego rozwoju, ewolucji modeli oferowania usług IT oraz zmian w roli IT w organizacji.

Wydatki na IT stanowią znaczący procent kosztów przedsiębiorstw i nie zanosi się na to, by ich znaczenie miało zmaleć. Charakter tych wydatków (opex vs capex), zwłaszcza w kontekście popularyzacji chmury obliczeniowej, ulega transformacji.

Zmiany w charakterze zakupów IT mogą wpłynąć na relacje z dostawcami. Niektóre zakupy IT mogą zostać sprowadzone do kategorii standardowych pozycji, którymi efektywniej zarządzać będzie firmowy dział zakupów, dysponujący odpowiednimi, specyficznymi metodami i narzędziami. Wizja ewolucji zakupów IT w kierunku analogicznym do zakupu energii elektrycznej sugerowałaby stopniowe przesunięcie centrum decyzyjnego poza dział IT.

Ważne: Badania wskazują na przykład, że rozwój SaaS zwiększa zaangażowanie biznesu w procesy decyzyjne dotyczące zakupów. Jednak tego typu dywagacje to w pewnej mierze spekulacje na temat przyszłości.

Komodytyzacja IT

Proces upodobniania usług i produktów IT do standardowych towarów, co wpływa na strategie zakupowe i relacje z dostawcami.

Jak w praktyce działy zakupów radzą sobie ze specjalistycznymi zagadnieniami przy realizacji zakupów IT i jak wpłynie na to tendencja komodytyzacji IT? „Są obszary nabywania sprzętu lub usług IT, które nie wymagają specjalistycznej wiedzy i standardowe działy zakupów mogą skutecznie przeprowadzić proces zakupu. Standaryzacja jest więc możliwa, ale z pewnością nie dotyczy wszystkich elementów” – podkreśla Miikka Savolainen, CEO w firmie outsourcingowej Itella Information Polska.

Korporacje zazwyczaj dążą do maksymalnej komodytyzacji wszystkich swoich zakupów. „Usługi IT również czekają te zmiany. Proces ten rozpoczął się już jakiś czas temu i będzie postępował wraz z rozwojem usług IT. Korporacja posiadająca liczne lokalizacje na całym świecie wybierze system dostępny globalnie, ponieważ gwarantuje to wsparcie konsultantów w każdym większym mieście. W kwestii oprogramowania, kluczowe będą rozwiązania zapewniające kompatybilność danych w skali globalnej. Korporacje wdrażają zintegrowane systemy, dążąc do maksymalnej unifikacji obsługi w każdej lokalizacji. Dotyczy to także innych obszarów usług IT” – wyjaśnia Łukasz Sokołowski, Country Manager firmy Kloepfel Consulting, specjalizującej się w optymalizacji zaopatrzenia.

Eksperci z dziedziny zaopatrzenia są zgodni, że uniwersalny dział zakupów nie jest obecnie w stanie w pełni zoptymalizować zakupów IT. Wiedza technologiczna nadal odgrywa kluczową rolę. „Uniwersalny dział zaopatrzenia nie jest w stanie samodzielnie i efektywnie zoptymalizować zakupów IT. Wymaga to specjalistycznej wiedzy i doświadczenia, nie tylko w zakresie samego procesu zakupowego, ale, ze względu na specyfikę branży IT, również ciągłego dokształcania się w obszarze nowinek technicznych, trendów, które w świecie IT zmieniają się niemal nieustannie” – zaznacza Łukasz Sokołowski.

Pamiętaj: Zakupy IT, które w organizacji realizowane są głównie przez działy zakupów, muszą być przeprowadzane we współpracy z odpowiednimi specjalistami z działu IT, którzy wniosą merytoryczny wkład w przygotowanie zapytania ofertowego. To od jakości tego zapytania zależy, jak precyzyjnie zostanie przygotowana oferta i czy nie będzie zawierała ‘ukrytych’ elementów.

W ofercie kluczowa jest przejrzystość i jednoznaczność, jasne określenie skąd i dlaczego wynikają poszczególne kwoty. Istotne jest również, aby cena nie była najważniejszym (a czasami wręcz jedynym) kryterium wyboru. Niestety, bardzo często głównymi KPI stosowanymi w działach zakupów są cena i oszczędności z nią związane. To skutkuje tym, że dostawcy koncentrują się na cenie, a nie na wartościach dodanych, jakie niosą oferowane rozwiązania.

Pełna i ścisła współpraca na każdym etapie zapytania ofertowego pomiędzy IT a działem zakupów jest kluczowa dla wyboru, a następnie wdrożenia optymalnego rozwiązania” – podkreśla Krzysztof Wykręt, Business Information Solutions Manager w firmie farmaceutycznej Sanofi-Aventis Polska.

Poza zjawiskami o charakterze futurystycznym, zakupowa rzeczywistość „tu i teraz” w kontekście CIO oznacza konieczność dogłębnego zrozumienia różnorodnych uwarunkowań, którym podlegają dostawcy, i odpowiedniego przygotowania na realizację różnych scenariuszy rozwoju relacji.

Scenariusze relacji

Możliwe ścieżki rozwoju współpracy z dostawcami IT, od partnerskich po czysto transakcyjne, zależne od kontekstu i strategii firmy.

Koniecznie: Nie chodzi o powierzchowne działania, lecz, jak wynika z wielu wypowiedzi, metodyczne i szczegółowe zarządzanie tym obszarem. „Jednym z istotnych wyzwań, przed którymi stoi IT w Grupie Orlen, jest przygotowanie przyszłościowej architektury aplikacji informatycznych, umożliwiającej m.in. elastyczne zarządzanie portfolio rozwiązań i dostawców. Nasze działania są częściowo związane z sytuacją na rynku, gdzie coraz częściej obserwujemy próby narzucania warunków przez dostawców IT z pozycji siły. Zdarza się, że pomimo wieloletnich relacji dochodzi do prób zmiany warunków kontraktowych nabytych w przeszłości, w tym znaczącego wzrostu cen świadczonych usług. Wynika to zapewne m.in. z rotacji kadr odpowiedzialnych za sprzedaż i finanse po stronie dostawców. W pogoni za realizacją agresywnych celów, nie są oni zainteresowani budowaniem długoterminowych, partnerskich relacji biznesowych pomiędzy firmami” – relacjonuje Marek Frąckiewicz, dyrektor Biura Informatyki, PKN Orlen.

Elastyczność, niezależność i zasada ograniczonego zaufania to filary budowania silnej pozycji w relacjach z dostawcami.

• Elastyczność – zdolność do adaptacji strategii IT i portfela dostawców.
• Niezależność – unikanie nadmiernego uzależnienia od jednego dostawcy.
• Ograniczone zaufanie – rozważne podejście do relacji partnerskich, z uwzględnieniem własnych celów biznesowych.

„Takie sytuacje są oczywiście wpisane w komercyjne relacje, jednak staramy się zdecydowanie minimalizować ryzyko wystąpienia podobnych zagrożeń w przyszłości. Mamy świadomość, że pełen komfort nie jest możliwy. Mówiąc wprost, pojęcie silnej, partnerskiej relacji, rozumianej jako realizacja wspólnego celu, w praktyce nie istnieje. Dostawca i klient (w tym przypadku – korporacyjne IT) mają własne, fundamentalne cele i o nie w pierwszej kolejności powinni dbać, ponieważ z tego są rozliczani przed zarządami spółek. To założenie pomaga racjonalizować wzajemne stosunki. Fundamentem bezpieczeństwa jest elastyczna architektura IT, połączona z adekwatną polityką zarządzania portfelem dostawców” – podsumowuje Marek Frąckiewicz.

Nowy rozdział w polskiej myśli strategicznej właśnie się rozpoczął wraz z powstaniem ośrodka Strategy&Future (S&F). Założony przez cenionego eksperta, doktora Jacka Bartosiaka, S&F ma ambicję stać się kluczowym punktem odniesienia dla analiz geopolitycznych w regionie i na świecie. Po zakończeniu swojej kadencji w Centralnym Porcie Komunikacyjnym, dr Bartosiak skupił się na stworzeniu instytucji, która będzie kształtować dyskurs o przyszłości.

Geopolityka

Nauka o wpływie czynników geograficznych na politykę państw i stosunki międzynarodowe. Kluczowym elementem jest analiza przestrzeni i jej strategicznego znaczenia.

Strategy&Future definiuje swoje pole działania jako szeroko rozumianą analizę strategiczną, obejmującą zagadnienia geopolityczne, geostrategiczne, ekonomiczne i społeczne. Ośrodek zamierza proponować klasyczne podejście do myśli strategicznej, prezentowane w nowoczesnej i przystępnej formie. Jednym z kluczowych aspektów działalności S&F jest budowanie pomostu między akademicką wiedzą a praktyką polityczną i biznesową.

• Analizy geopolityczne regionów świata (Europa, Azja, Ameryka Północna, Bliski Wschód).
• Prognozy strategiczne dotyczące kluczowych trendów globalnych.
• Ekspertyzy w zakresie bezpieczeństwa międzynarodowego i obronności.
• Badania nad przyszłością technologii i ich wpływem na geopolitykę.

Uwaga: Warto podkreślić, że S&F zamierza aktywnie uczestniczyć w debacie publicznej, prezentując analizy i rekomendacje dotyczące polityki zagranicznej i bezpieczeństwa Polski.

System podatkowy jest często postrzegany jako narzędzie fiskalne państwa, służące do finansowania usług publicznych i redystrybucji dochodów. Jak trafnie zauważył Jean-Baptiste Colbert, minister finansów Ludwika XIV,

„Poborca podatkowy musi skubać gęś tak, aby otrzymać jak najwięcej piór przy jak najmniejszym syku.”

to ponadczasowe motto, choć w dobie globalizacji i cyfryzacji nabiera ono nowego kontekstu. Współczesne systemy podatkowe stają się coraz bardziej złożone, co rodzi frustrację zarówno wśród przedsiębiorców, jak i obywateli. Szczególnie w Stanach Zjednoczonych, ale i w Europie, narastają głosy nawołujące do uproszczenia przepisów podatkowych.

Uwaga: Dyskusja o reformie podatkowej w USA jest niezwykle intensywna. Powstały nawet specjalne komisje eksperckie, powołane przez prezydenta George’a W. Busha, mające za zadanie opracowanie propozycji uproszczenia systemu. W tym samym czasie, w krajach Europy Wschodniej, idea prostych podatków nie pozostała jedynie w sferze teorii. Rządy tych państw zdecydowały się na wdrożenie liniowego systemu podatkowego, postrzeganego jako recepta na wzrost gospodarczy i zwiększenie konkurencyjności.

Zastanówmy się: Czy Stany Zjednoczone mogą pójść drogą Europy Wschodniej i wprowadzić podatek liniowy? Pytanie to stawia „The Economist”, podkreślając dylematy związane z wyborem między prostotą a sprawiedliwością społeczną. Główny argument przeciwko podatkom liniowym dotyczy właśnie kwestii sprawiedliwości społecznej. Systemy progresywne, z założenia, mają na celu redystrybucję dochodów i wsparcie osób o niższych zarobkach, poprzez zróżnicowane stawki podatkowe.

Spójrzmy na Estonię raz jeszcze: Estonia, idąc za ciosem, poszła o krok dalej i po 2000 roku zrezygnowała z podatku (CIT) od zysków reinwestowanych w przedsiębiorstwie. Podatek płacony jest dopiero w momencie wypłaty dywidendy. To innowacyjne rozwiązanie stymuluje firmy do inwestowania zarobionych pieniędzy w rozwój, a nie wypłacania ich akcjonariuszom.

Przejdźmy do kolejnego przykładu: Spektakularny zwrot widać na przykładzie Rosji. W 1997 roku, zaległości podatkowe osiągnęły 34% należności. W 1998 roku, wpływy z podatków spadły do zaledwie 12,4% (PKB), co doprowadziło do poważnych problemów budżetowych. Sytuacja była alarmująca, a system podatkowy wymagał pilnej reformy.

Podsumowując argumenty za: Wielu zwolenników podatku liniowego, szczególnie w USA, podkreśla, że zwiększa on motywację do pracy. Podatek progresywny, ich zdaniem, zniechęca do dodatkowego wysiłku najbardziej produktywną część społeczeństwa. Rosyjskie doświadczenia sugerują jednak, że główną zaletą podatku liniowego jest jego prostota, zarówno dla administracji skarbowej, jak i dla podatników. Przejrzystość i łatwość w rozliczeniach przekładają się na wyższą uczciwość podatkową i potencjalnie większe wpływy do budżetu.

Podatek liniowy

System podatkowy z jednolitą stawką procentową, niezależną od poziomu dochodów. Przykład: 15% podatek liniowy oznacza, że każda złotówka dochodu jest opodatkowana stawką 15 groszy.

Podatek progresywny

System podatkowy z rosnącymi stawkami procentowymi w zależności od poziomu dochodów. Przykład: Dochody do 85 528 zł – 12%, powyżej 85 528 zł – 32%.

Redystrybucja dochodów

Proces ponownego podziału dochodów w społeczeństwie, często realizowany przez system podatkowy i świadczenia socjalne. Przykład: Podatki od osób zamożnych finansują programy wsparcia dla osób o niższych dochodach.

Na zakończenie analizy: Europejski eksperyment z liniowym opodatkowaniem przynosi interesujące wnioski. Kraje, które zdecydowały się na uproszczenie systemów podatkowych, często doświadczyły pozytywnych efektów w postaci wzrostu gospodarczego, zwiększonych wpływów budżetowych i poprawy uczciwości podatkowej. Choć kwestia sprawiedliwości społecznej pozostaje istotnym argumentem w dyskusji o podatkach liniowych, to prostota i przejrzystość systemu wydają się być kluczowymi czynnikami w budowaniu efektywnego i przyjaznego środowiska podatkowego. Przyszłość systemów podatkowych może leżeć właśnie w poszukiwaniu równowagi między tymi dwoma aspektami.

„Prostota systemu podatkowego jest coraz bardziej doceniana w dynamicznie zmieniającym się świecie. W długoterminowej perspektywie, przejrzyste i łatwe do zrozumienia przepisy mogą przynieść więcej korzyści niż nadmiernie skomplikowane regulacje, które w praktyce często okazują się nieskuteczne.”

Źródło: Artykuł na podstawie „The Economist, The case for flat taxes” oraz analiz i danych OECD, IBP, CAE, FE.

Uwaga archiwalna: Artykuł z 14 października 2010 roku rzuca światło na problem, który, jak się okazuje, jest nadal aktualny. Globalny krajobraz ekonomiczny, choć dynamicznie się zmienia, wciąż zmaga się z wyzwaniami identyfikowanymi ponad dekadę temu.

Eksperci Manpower alarmowali, że ożywienie gospodarcze paradoksalnie może spotęgować problem niedoboru specjalistów.

W opinii Iwony Janas, Dyrektor Generalnej Manpower Polska: „Niedobór wykwalifikowanych pracowników fizycznych może znacząco spowolnić realizację kluczowych projektów infrastrukturalnych, a w konsekwencji zagrozić stabilnemu rozwojowi gospodarczemu.”

Podsumowując, to wyzwanie wymaga strategicznego i długofalowego podejścia, by zapewnić zdrowe funkcjonowanie gospodarki. Krótkoterminowo, pewną ulgę może przynieść zwiększenie mobilności pracowników.

Raport podkreśla kluczową rolę systemu edukacji w przeciwdziałaniu niedoborowi. Konieczne jest zachęcanie młodych ludzi do wyboru zawodów technicznych.

Badania OECD wskazują na niepokojący trend. W krajach takich jak Niemcy i Czechy, mniej niż jeden na trzech 15-latków chciałby pracować jako wysoko wykwalifikowany pracownik fizyczny w wieku 30 lat.

Co więcej, mniejszy odsetek młodzieży w USA, Włoszech i Japonii rozważa taką ścieżkę kariery. W Polsce, karierę w zawodach fizycznych planuje poniżej 25% uczniów.

Niedobór wykwalifikowanych pracowników fizycznych jest poważnym wyzwaniem dla globalnej gospodarki. Wymaga kompleksowych i długofalowych rozwiązań.

Podsumowując, kluczowe jest podjęcie działań na poziomie systemów edukacji, polityki rynku pracy i współpracy międzynarodowej. Tylko w ten sposób można zapewnić odpowiednią liczbę specjalistów w przyszłości i utrzymać stabilny wzrost gospodarczy.

Wnioskując, inwestycja w kapitał ludzki, szczególnie w sektorze zawodów fizycznych, jest inwestycją w przyszłość globalnej gospodarki. Ignorowanie tego problemu może mieć poważne konsekwencje dla światowego rozwoju.