Przewidywane na 2006 rok przychody z elektroniki w samochodach, które miały wynieść 40 miliardów dolarów, zachęciły takie firmy, jak MS, Intel czy IBM do zainteresowania się teoretycznie obcym dla nich rynkiem motoryzacyjnym.
Kiedyś firmy takie jak Intel czy hasło Linux kojarzyły się wyłącznie z komputerami. Zestawienie nazwy Microsoft z którymś z modeli samochodu mogło sugerować błąd lub przywoływać na myśl słynną wymianę zdań między Billem Gatesem a rzecznikiem prasowym GM, który ironizował: „Gdyby GM rozwijał się w tempie Microsoftu, jeździlibyśmy samochodami, które bez żadnego powodu ulegałyby awariom dwa razy dziennie”. Dziś, w obliczu bliskiej współpracy firm komputerowych z branżą motoryzacyjną i ogromnych zysków, które w 2002 roku osiągnęły poziom 4 miliardów USD, nikt nie odważyłby się na podobne żarty.
Uwaga:Warto podkreślić, że ta zmiana percepcji rynku motoryzacyjnego przez gigantów IT była fundamentalna i zdefiniowała nowy rozdział w historii motoryzacji. Rynek e-motoryzacji stał się polem synergii pomiędzy tradycyjnymi producentami samochodów a innowacyjnymi firmami technologicznymi, co zaowocowało powstaniem zaawansowanych systemów i rozwiązań, które na zawsze zmieniły sposób, w jaki postrzegamy i użytkujemy samochody.
Tabela 1: Przychody z elektroniki samochodowej i prognozy (dane w miliardach USD)
Rok
Przychody (mld USD)
Prognoza na 2006 (mld USD)
Prognoza na 2010 (mld USD)
2002
4
40
42
2001
Dane niedostępne
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych IDC
„Integracja elektroniki z samochodami to nie tylko trend, ale fundamentalna transformacja, która redefiniuje mobilność i stawia nowe wyzwania przed branżą motoryzacyjną.”
Już nie tylko radio i ABS
Pojęcie elektroniki samochodowej tradycyjnie kojarzyło się z markami takimi jak Blaupunkt czy Pioneer. Do tego grona można było dodać firmę Bosch, znaną z systemów bezpieczeństwa, takich jak ABS, oraz wąską grupę producentów procesorów sterujących pracą silnika. Jednak od 1998 roku termin „elektronika w samochodzie” nabrał znacznie szerszego znaczenia. Kilometry kabli i rozbudowane sieci przesyłające dane o ciśnieniu w oponach czy poziomie paliwa stały się standardem w nowoczesnych limuzynach. Systemy nawigacyjne i komputery pokładowe również zyskują na popularności, nie tylko w luksusowych modelach, czego dowodzi przykład Fiata.
Stworzenie zaawansowanego systemu nawigacyjnego bez wsparcia firm specjalizujących się w oprogramowaniu byłoby kosztowne i czasochłonne, co dla gigantów motoryzacyjnych, jeszcze niedawno zmagających się z kryzysem, byłoby nieosiągalne. Z drugiej strony, firmy z sektora IT dostrzegły szansę na rozszerzenie swojej działalności o nową, perspektywiczną gałąź przemysłu, minimalizując przy tym ryzyko finansowe.
Ważne:Należy zauważyć, że wzrost znaczenia elektroniki w samochodach pociągnął za sobą konieczność rozwoju nowych kompetencji i umiejętności w branży motoryzacyjnej. Producenci musieli dostosować się do nowych technologii i nawiązać współpracę z firmami IT, aby sprostać wymaganiom rynku i utrzymać konkurencyjność.
ABS (Anti-lock Braking System)
System zapobiegający blokowaniu kół podczas hamowania, zwiększający kontrolę nad pojazdem i skracający drogę hamowania. Przykładem zastosowania jest nagłe hamowanie na śliskiej nawierzchni.
System nawigacyjny
Komputerowy system wspomagający kierowcę w określeniu trasy i nawigacji do celu. Wykorzystuje mapy cyfrowe i sygnał GPS.
„Współczesny samochód to zaawansowana platforma technologiczna, integrująca w sobie systemy mechaniczne, elektroniczne i informatyczne.”
Tabela 2: Przykładowe systemy elektroniczne w samochodach (rok 1998 vs. obecnie)
System
1998 (Standard/Opcja)
Obecnie (Standard/Opcja)
ABS
Opcja
Standard
System nawigacyjny
Opcja (Luksusowe modele)
Standard/Opcja (Większość modeli)
Komputer pokładowy
Opcja
Standard
Źródło: Analiza trendów w motoryzacji, 2024
Microsoft niemal wszędzie
Już w 1998 roku Microsoft zaprezentował Automotive – system operacyjny przeznaczony dla samochodów. W wersji demonstracyjnej łączył on funkcje nawigacji, diagnostyki pojazdu i dostępu do Internetu. Połączenie z siecią miało umożliwić zdalną aktualizację oprogramowania samochodu. Komputer samochodowy z dostępem do sieci zaczęto określać mianem systemu telematycznego.
Microsoft Automotive został zbudowany na platformie Windows CE, która stanowiła bazę dla systemów operacyjnych urządzeń mobilnych, takich jak Windows Mobile. Dzięki temu koszty opracowania Windows Automotive były znacznie niższe niż w przypadku tworzenia systemu od podstaw.
Przypomnienie:Warto pamiętać, że platforma Windows CE była zaprojektowana z myślą o urządzeniach o ograniczonych zasobach, co czyniło ją idealnymrozsądnym wyborem dla systemów samochodowych w tamtym czasie. Elastyczność i modułowość Windows CE pozwalały na dostosowanie systemu do specyficznych wymagań branży motoryzacyjnej.
Tabela 3: Funkcje systemu Microsoft Automotive (wersja demonstracyjna, 1998)
Funkcja
Opis
Technologia bazowa
Nawigacja
Wyznaczanie trasy, mapy cyfrowe
GPS, Mapy wektorowe
Diagnostyka pojazdu
Monitorowanie parametrów silnika, odczyt błędów
OBD-II
Dostęp do Internetu
Przeglądanie stron, e-mail
Modem, protokół TCP/IP
Źródło: Prezentacja Microsoft Automotive, 1998
„Systemy operacyjne w samochodach otwierają nowe perspektywy dla personalizacji i integracji pojazdów z cyfrowym stylem życia kierowców.”
Kluczowe cechy Microsoft Automotive:
System operacyjny dla samochodów
Oparty na platformie Windows CE
Funkcje: nawigacja, diagnostyka, Internet
Zdalna aktualizacja oprogramowania
Wpływ na rynek:
Początek ery systemów telematycznych
Współpraca Microsoftu z branżą motoryzacyjną
Nowe możliwości dla producentów i kierowców
Koniecznie z komórką
Trudno wyobrazić sobie nowoczesny system telematyczny bez modułu telefonu komórkowego. To on umożliwia pobieranie danych z Internetu, pozwalając na odbieranie wiadomości e-mail czy faksów w samochodzie, bez potrzeby korzystania z laptopa. Rozwój telematyki otworzył nowe możliwości także dla producentów telefonów komórkowych. W BMW Serii 7 zastosowano moduł telefoniczny firmy Siemens, ale również Sony Ericsson, firma obecna na rynku pod tą nazwą od niedawna, przygotowuje specjalną ofertę dla branży motoryzacyjnej.
Operatorzy telefonii komórkowej i firmy internetowe również wiążą wielkie nadzieje z rozwojem systemów telematycznych. Prognozuje się, że w 2005 roku przychody związane z dostępem do Internetu z samochodu osiągną 20 miliardów USD. Na tę sumę składają się nie tylko opłaty za transmisję danych, ale także subskrypcje serwisów internetowych dedykowanych kierowcom, takich jak raporty o korkach czy informacje o stanie dróg. Opłaty za parkowanie również mogą być regulowane za pomocą SMS-ów.
Prognoza:Przewiduje się, że w przyszłości serwisy MMS-owe mogą zaoferować kierowcom nowe funkcjonalności, na przykład możliwość otrzymywania zdjęć z domu w czasie podróży służbowej. Integracja multimediów z systemami telematycznymi to kolejny krok w ewolucji motoryzacji.
Tabela 4: Prognozowane przychody z usług telematycznych (dane w miliardach USD)
Usługa
Prognoza na 2005 (mld USD)
Składniki przychodów
Dostęp do Internetu z samochodu
20
Opłaty za transmisję danych, subskrypcje serwisów (korki, drogi)
„Przyszłość motoryzacji to nie tylko elektryfikacja, ale również głęboka integracja z siecią i usługami cyfrowymi, które uczynią podróżowanie bardziej komfortowym i efektywnym.”
Telematyka
Dziedzina łącząca telekomunikację i informatykę, w kontekście motoryzacji – systemy komunikacji i wymiany danych w samochodach. Przykładem jest system nawigacji online z informacjami o ruchu drogowym.
MMS (Multimedia Messaging Service)
Standard wiadomości multimedialnych, rozszerzenie SMS o możliwość przesyłania obrazów, dźwięków i wideo. Potencjalne zastosowanie w motoryzacji to przesyłanie zdjęć z kamer samochodowych.
Co to jest e-motoryzacja?
E-motoryzacja, jak sugeruje artykuł, odnosi się do rosnącego znaczenia komputerów i elektroniki w samochodach. Jest to proces, w którym samochody stają się coraz bardziej zaawansowane technologicznie, integrując systemy elektroniczne i informatyczne w różnych aspektach ich funkcjonowania.
Jak zmieniło się postrzeganie elektroniki w samochodach na przestrzeni lat?
Kiedyś elektronika w samochodach kojarzyła się głównie z radiem i systemami takimi jak ABS. Obecnie, termin „elektronika w samochodzie” ma znacznie szersze znaczenie, obejmując rozbudowane systemy nawigacyjne, komputery pokładowe, systemy telematyczne i inne zaawansowane technologie. Firmy IT, takie jak Microsoft, Intel i IBM, dostrzegły potencjał rynku motoryzacyjnego i aktywnie w niego weszły.
Które firmy z branży IT zainteresowały się rynkiem motoryzacyjnym i dlaczego?
Firmy takie jak Microsoft, Intel i IBM zainteresowały się rynkiem motoryzacyjnym ze względu na przewidywany wzrost przychodów z elektroniki samochodowej. Prognozy na 2006 rok wskazywały na 40 miliardów dolarów przychodów, co zachęciło te firmy do wejścia na rynek, który wcześniej był dla nich obcy. Zauważyły one szansę na rozszerzenie swojej działalności i wykorzystanie swojego doświadczenia w nowej, perspektywicznej branży.
Czym jest system telematyczny w kontekście samochodów?
System telematyczny w samochodzie to system łączący telekomunikację i informatykę. Umożliwia on komunikację i wymianę danych w samochodzie, na przykład pobieranie danych z Internetu, zdalną aktualizację oprogramowania samochodu, nawigację online z informacjami o ruchu drogowym oraz inne usługi cyfrowe. Często wykorzystuje moduł telefonu komórkowego do połączenia z siecią.
Co to był Microsoft Automotive i jakie funkcje oferował?
Microsoft Automotive to system operacyjny dla samochodów, zaprezentowany przez Microsoft w 1998 roku. W wersji demonstracyjnej oferował funkcje nawigacji, diagnostyki pojazdu i dostępu do Internetu. Był oparty na platformie Windows CE i umożliwiał zdalną aktualizację oprogramowania samochodu. Miał być podstawą systemów telematycznych w pojazdach.
Jakie technologie umożliwiły rozwój systemów telematycznych w samochodach?
Rozwój systemów telematycznych w samochodach był możliwy dzięki postępowi w dziedzinie telefonii komórkowej i internetu. Moduły telefonów komórkowych umożliwiają pobieranie danych z internetu w samochodzie, a technologie takie jak SMS i MMS otwierają nowe możliwości dla usług dedykowanych kierowcom, np. informacji o korkach, stanu dróg czy usług multimedialnych.
Jakie prognozy przychodów były przewidywane dla rynku telematyki samochodowej?
Prognozy z początku XXI wieku przewidywały znaczny wzrost przychodów z usług telematycznych. Dla przykładu, prognozowano, że w 2005 roku przychody związane z dostępem do internetu z samochodu osiągną 20 miliardów dolarów. Suma ta miała obejmować opłaty za transmisję danych oraz subskrypcje serwisów internetowych dla kierowców.
Jakie są przykłady systemów elektronicznych, które stały się standardem w samochodach od 1998 roku?
Od 1998 roku wiele systemów elektronicznych stało się standardem lub powszechną opcją w samochodach. Przykłady to system ABS, systemy nawigacyjne i komputery pokładowe. W 1998 roku ABS był opcją, a systemy nawigacyjne były dostępne głównie w luksusowych modelach. Obecnie ABS jest standardem, a systemy nawigacyjne i komputery pokładowe są standardem lub opcją w większości modeli samochodów.
Czym różni się system MMS od SMS w kontekście telematyki samochodowej?
SMS (Short Message Service) to standard wiadomości tekstowych, natomiast MMS (Multimedia Messaging Service) to jego rozszerzenie umożliwiające przesyłanie wiadomości multimedialnych, takich jak obrazy, dźwięki i wideo. W kontekście telematyki samochodowej, MMS otwiera możliwości dla bardziej zaawansowanych usług, np. przesyłania zdjęć z kamer samochodowych lub otrzymywania multimedialnych informacji dla kierowców.
Wrocławska „Żywa Woda” w Obliczu Cyfrowej Transformacji
Wprowadzenie do Cyfrowej Transformacji MPWiK Wrocław
Wrocławskie MPWiK zyskało status pioniera innowacji w sektorze wodociągowym, a to za sprawą niezwykłego sukcesu w implementacji rozwiązań IoT. System detekcji awarii sieci wodociągowej, zrodzony i wdrożony we Wrocławiu, stał się źródłem inspiracji dla szeregu kolejnych ambitnych przedsięwzięć.
Uwaga:Piotr Słomianny, CIO i CFO w MPWiK Wrocław, finalista konkursu CIO Roku 2017, stanowczo podkreśla:
„Dzięki podjętym działaniom mogę śmiało stwierdzić, iż w minionych latach przeszliśmy transformację naszej organizacji, natomiast w roku 2017 po raz pierwszy w historii wywarliśmy realny wpływ na kierunek ewolucji całej branży.”
Początki Cyfrowej Rewolucji w MPWiK
W roku 2014 MPWiK Wrocław dało początek procesowi budowy sieci zdalnych czujników w obrębie infrastruktury wodociągowej. Następnym krokiem milowym, w roku 2016, było zawiązanie partnerstwa strategicznego z gigantami technologicznymi – firmami Microsoft i Future Processing.
Ważne:Głównym celem tego ambitnego sojuszu było stworzenie wyspecjalizowanego systemu dedykowanego precyzyjnej lokalizacji awarii w rozległej sieci wodociągowej.
Ta unikalna synergia zaowocowała powstaniem innowacyjnej aplikacji, która umożliwia ekspresową analizę danych napływających z rozproszonej sieci czujników.
Sieć zdalnych czujników
Infrastruktura monitorująca parametry sieci wodociągowej w czasie rzeczywistym, umożliwiająca proaktywne zarządzanie systemem.
Partnerstwo strategiczne
Współpraca MPWiK z Microsoft i Future Processing, mająca na celu rozwój innowacyjnych rozwiązań IoT.
Hydropolis – Fuzja Edukacji i Nowoczesnych Technologii
Hydropolis, Centrum Edukacji Ekologicznej wrocławskiego MPWiK, stanowi wyjątkowe połączenie przestrzeni edukacyjnej z najnowszymi technologiami. To unikalne miejsce, gdzie odwiedzający mają okazję podziwiać najdłuższą w Polsce „drukarkę wodną” oraz immersywną projekcję 360 stopni.
Dodatkowo:Wystawa wzbogacona jest o eksponaty interaktywne, wykorzystujące rozszerzoną rzeczywistość, co umożliwia zwiedzającym aktywne poznawanie fascynującego świata wody.
Atrakcje Hydropolis
Atrakcja
Opis
Kategoria
Drukarka wodna
Najdłuższa w Polsce, prezentująca unikalne efekty wizualne.
Ekspozycja interaktywna
Projekcja 360°
Immersyjne doświadczenie audiowizualne, przenoszące w głębiny oceanu.
Prezentacja multimedialna
Eksponaty AR
Wykorzystanie rozszerzonej rzeczywistości do interaktywnej nauki o wodzie.
Technologia edukacyjna
Tabela 1: Wybrane atrakcje Centrum Edukacji Ekologicznej Hydropolis
Gra mobilna Dophy Dash, dostępna na platformie App Store, zdobyła ogromną popularność, osiągając imponującą liczbę ponad 300 tysięcy pobrań w zaledwie trzy miesiące. W roku 2017 Hydropolis przyciągnęło aż pół miliona zwiedzających.
Kluczowe:Piotr Słomianny odegrał fundamentalną rolę w realizacji wizji powstania Hydropolis, skutecznie integrując aspekt edukacyjny z nowoczesną innowacją technologiczną.
Drukarka wodna
Instalacja artystyczna wykorzystująca wodę do tworzenia dynamicznych obrazów i napisów.
Projekcja 360 stopni
Sala kinowa oferująca immersyjne doświadczenie wizualne poprzez projekcję na całej powierzchni ścian i sufitu.
„Hydropolis jest dowodem, że edukacja i nowoczesne technologie mogą iść w parze, tworząc unikalne doświadczenie dla każdego odwiedzającego.”
SmartFlow: Cyfrowy Strażnik Sieci Wodociągowej
Kluczowym osiągnięciem MPWiK jest innowacyjny system SmartFlow. Wykorzystuje on rozległą sieć ponad 60 tysięcy czujników – przepływomierzy, ciśnieniomierzy i wodomierzy – oraz zaawansowane oprogramowanie analityczne, oparte na infrastrukturze chmurowej.
Podkreślamy:SmartFlow to nowoczesne narzędzie służące do efektywnego monitorowania i minimalizowania strat wody w sieci wodociągowej.
Jego skuteczność została potwierdzona błyskawicznie – już trzy dni po wdrożeniu system wykrył i precyzyjnie zlokalizował wyciek, który w tradycyjnym modelu mógłby generować straty liczone w milionach złotych.
Charakterystyka Systemu SmartFlow
Komponent Systemu
Szczegóły
Infrastruktura Czujnikowa
Liczba czujników
Ponad 60 000
Rodzaje czujników
Przepływomierze, ciśnieniomierze, wodomierze
Oprogramowanie Analityczne
Zaawansowane algorytmy, infrastruktura chmurowa
Funkcjonalność
Monitorowanie i minimalizacja strat wody
Tabela 2: Składniki i funkcje systemu SmartFlow
Wcześniej, wykrywanie wycieków tradycyjnymi metodami trwało średnio pół roku, generując w tym czasie realne straty finansowe dla przedsiębiorstwa, co stanowiło powszechny problem w branży. Straty rosły lawinowo, zwłaszcza gdy wycieki ujawniały się dopiero w wyniku uszkodzeń infrastruktury drogowej czy budynków.
Warto wspomnieć: „Wdrożenie SmartFlow to projekt IT o prawdopodobnie najszybszym zwrocie z inwestycji w historii” – podkreśla Piotr Słomianny.
Tylko w roku 2016, dzięki SmartFlow, Wrocław zaoszczędził imponujące 0,5 miliarda m3 wody. Ten spektakularny sukces stał się impulsem do dalszego rozwoju i komercjalizacji tego innowacyjnego rozwiązania.
„SmartFlow to przełom w zarządzaniu siecią wodociągową, rewolucjonizujący podejście do wykrywania i minimalizacji strat wody.”
Detekcja wycieku w 3 dni
Oszczędność 0.5 mld m3 wody w 2016
Szybki zwrot z inwestycji
Komercjalizacja Innowacji SmartFlow na Rynku
W roku 2017 MPWiK Wrocław i Future Processing podjęły strategiczną decyzję o komercjalizacji SmartFlow. „W ten sposób rozpoczęliśmy wytyczanie kierunków rozwoju technologicznego w naszej branży” – zaznacza Piotr Słomianny.
Ważne jest:Współpraca biznesu i IT, ukierunkowana na tworzenie innowacji o zasięgu branżowym, wymaga odpowiedniego środowiska. W MPWiK Wrocław taką kluczową rolę pełni Centrum Nowych Technologii (CNT).
Początkowo CNT koncentrowało się na wdrażaniu nowych technologii inżynierskich, jednak od roku 2017 rozszerzyło swoją działalność o poszukiwanie i implementację innowacji informatycznych.
Komercjalizacja SmartFlow
Decyzja o wprowadzeniu systemu SmartFlow na rynek, czyniąc z niego produkt dostępny dla innych przedsiębiorstw.
Centrum Nowych Technologii (CNT)
Jednostka w MPWiK odpowiedzialna za poszukiwanie, rozwój i wdrażanie innowacji technologicznych.
Współpraca MPWiK z Future Processing
Centrum Nowych Technologii (CNT) jako inkubator innowacji
Model Biznesowy Oparty na Innowacjach
Sukces SmartFlow otworzył nową drogę do dalszej komercjalizacji. „W czerwcu roku 2017 podpisaliśmy z Future Processing umowę na wspólną sprzedaż SmartFlow. Obecnie prowadzimy rozmowy z 52 spółkami i jesteśmy blisko podpisania pierwszej umowy wdrożeniowej” – informuje Piotr Słomianny.
Istotne:Powstał nowy model biznesowy, który wymaga rynkowego podejścia, ale jednocześnie pozwala na tworzenie innowacyjnych rozwiązań przy zredukowanych nakładach finansowych.
Inwestycje w nowe projekty są dzielone z partnerami, co zapewnia MPWiK udział w prawach majątkowych. Zyski z komercjalizacji są następnie reinwestowane w kolejne projekty innowacyjne.
Model Komercjalizacji Innowacji w MPWiK
Element
Opis
Współpraca z partnerami
Dzielenie kosztów i ryzyka inwestycji w innowacje.
Udział w prawach majątkowych
Zabezpieczenie MPWiK w zakresie własności intelektualnej.
Reinwestycja zysków
Przeznaczanie środków z komercjalizacji na rozwój kolejnych innowacyjnych projektów.
Tabela 3: Kluczowe aspekty modelu biznesowego MPWiK
„Innowacyjny model biznesowy MPWiK stanowi inspirację dla innych przedsiębiorstw komunalnych, poszukujących ścieżek rozwoju w erze cyfrowej.”
Centralne Repozytorium Danych: Paliwo dla Innowacji
Kluczowym elementem innowacyjnej strategii MPWiK jest Centralne Repozytorium Danych Produkcyjnych (PI System). Ten projekt, o charakterze mniej komercyjnym, a bardziej opartym na idei współdzielenia zasobów i kompetencji, integruje dane z wszystkich kluczowych procesów technologicznych.
Praktycznie: Do systemu trafia strumień danych z ponad 200 tysięcy zmiennych, pochodzących z ponad 60 tysięcy urządzeń – wodomierzy, przepływomierzy, wodowskazów, piezometrów, ciśnieniomierzy, stacji pogodowych i OZE, a także stacjonarnych loggerów szumu.
To unikalne połączenie danych z obszaru automatyki i systemów IT tworzy bezcenny zbiór informacji dla MPWiK. Dane te stanowią fundament dla menedżerskich kokpitów, raportów biznesowych i realizacji wizji firmy „Data Driven”.
Centralne Repozytorium Danych Produkcyjnych (PI System)
System integrujący dane z różnorodnych źródeł w MPWiK, stanowiący paliwo dla analiz i innowacji.
Data Driven
Wizja firmy oparta na podejmowaniu decyzji w oparciu o rzeczywiste dane, a nie intuicję.
„Centralne Repozytorium Danych to serce naszej cyfrowej transformacji, umożliwiające podejmowanie decyzji w oparciu o twarde dane.”
Współpraca Międzynarodowa i Wizja Przyszłości
Stworzenie Centralnego Repozytorium Danych umożliwiło MPWiK udział w prestiżowym międzynarodowym projekcie, skupionym na budowie modeli predykcyjnych w chmurze Azure, z wykorzystaniem Cortana Intelligence Platform.
Szczegóły: „Dzięki interfejsowi PI Azure Interface przesyłamy dane produkcyjne do chmury Microsoftu, gdzie tworzymy Data Lake. We współpracy z oddziałem Microsoft w Redmond, analitykami z OsiSoft i Nelson Analytics, stworzyliśmy pionierskie modele predykcji popytu na wodę na kolejne 24 godziny” – wyjaśnia Piotr Słomianny.
MPWiK uczestniczy w prestiżowym programie adaptacji IoT – Red Carpet Incubation Programme, w którym partnerami są globalne marki, takie jak Henkel, Toyota czy Barrick Gold. To namacalny dowód na to, jak strategiczne inwestycje w technologie informatyczne wyniosły MPWiK na poziom lidera innowacji technologicznej.
Współpraca Międzynarodowa MPWiK
Projekt/Program
Partnerzy
Cel
Modele Predykcyjne w Azure
Microsoft, OsiSoft, Nelson Analytics
Predykcja popytu na wodę
Red Carpet Incubation Programme
Henkel, Toyota, Barrick Gold
Adaptacja IoT, wymiana doświadczeń
Tabela 4: Przykłady współpracy międzynarodowej MPWiK
„Współpraca międzynarodowa to klucz do dalszego rozwoju i utrzymania pozycji lidera innowacji w branży wodociągowej.”
Realizacja Wizji: Od Pomysłu do Wdrożenia
Projekt Centralnego Repozytorium Danych, kluczowy dla integracji danych z urządzeń AMI, czekał na realizację aż cztery lata. Momentem przełomowym okazało się zwiększenie sprzedaży i pojawienie się dodatkowych środków inwestycyjnych.
Pamiętajmy: „Dostrzegłem szansę w reaktywacji tego projektu. Po przekonaniu prezesa, przyjęliśmy ambitny harmonogram i w ciągu sześciu miesięcy wdrożyliśmy to potężne przedsięwzięcie” – wspomina Piotr Słomianny.
Wdrożenie wymagało koordynacji i pozyskania informacji od wielu osób i działów w organizacji. „Z efektu końcowego jestem bardzo dumny. Powstało jednolite środowisko, w którym dane z większości systemów automatyki są dostępne w czasie rzeczywistym” – podkreśla Piotr Słomianny.
Realizacja Wizji
Proces przekształcania strategicznych pomysłów w konkretne projekty i wdrożenia.
Integracja Danych AMI
Kluczowy aspekt projektu Centralnego Repozytorium Danych, umożliwiający konsolidację danych z zaawansowanej infrastruktury pomiarowej.
„Realizacja wizji wymaga determinacji, koordynacji i przekonania wszystkich o słuszności obranej drogi.”
„Pamiętam pytania: Piotrek, czy ty jeszcze pamiętasz, że my produkujemy wodę? Na szczęście, teraz słyszę je coraz rzadziej. Cieszę się, że udało się zbudować porozumienie ponad specjalizacjami i działami w firmie, co do roli technologii jako platformy rozwoju” – podsumowuje Piotr Słomianny i dodaje:
Podsumowując: „Innowacyjność, inicjatywa, zarządzanie informacją, infrastruktura, cloud computing, mobilność, bezpieczeństwo IT i cyberbezpieczeństwo to fundamenty dzisiejszego biznesu. My, na tych fundamentach, tworzymy unikalne rozwiązania”.
Fundamenty Biznesu Cyfrowego
Kluczowe elementy współczesnego przedsiębiorstwa w erze cyfrowej: innowacyjność, zarządzanie informacją, cyberbezpieczeństwo i inne.
Czym jest cyfrowa transformacja w Miejskim Przedsiębiorstwie Wodociągów i Kanalizacji (MPWiK) Wrocław?
Cyfrowa transformacja w MPWiK Wrocław to proces wdrażania nowoczesnych technologii, takich jak Internet Rzeczy (IoT), analiza danych i chmura obliczeniowa, w celu usprawnienia zarządzania siecią wodociągową, edukacji ekologicznej i ogólnej działalności przedsiębiorstwa. Ma na celu zwiększenie efektywności, redukcję strat wody i rozwój innowacji w branży wodociągowej.
Kiedy MPWiK Wrocław rozpoczęło swoją cyfrową rewolucję?
MPWiK Wrocław zapoczątkowało proces cyfrowej rewolucji w 2014 roku, rozpoczynając budowę sieci zdalnych czujników w infrastrukturze wodociągowej. W 2016 roku zawiązano strategiczne partnerstwo z firmami Microsoft i Future Processing, co przyspieszyło rozwój innowacyjnych rozwiązań.
Czym jest Hydropolis i jaką rolę pełni w MPWiK Wrocław?
Hydropolis to Centrum Edukacji Ekologicznej MPWiK Wrocław, które łączy funkcje edukacyjne z nowoczesnymi technologiami. Jest to unikalna przestrzeń wystawiennicza, gdzie poprzez interaktywne ekspozycje, projekcje 360° i rozszerzoną rzeczywistość, zwiedzający mogą poznawać świat wody. Hydropolis promuje wiedzę o wodzie i ekologii, wykorzystując innowacyjne technologie.
Co to jest SmartFlow i jak usprawnia zarządzanie siecią wodociągową we Wrocławiu?
SmartFlow to innowacyjny system MPWiK Wrocław, wykorzystujący sieć ponad 60 tysięcy czujników (przepływomierzy, ciśnieniomierzy, wodomierzy) i zaawansowane oprogramowanie analityczne. System monitoruje sieć wodociągową w czasie rzeczywistym, szybko wykrywa i lokalizuje wycieki, minimalizując straty wody i koszty. SmartFlow jest cyfrowym strażnikiem sieci wodociągowej, rewolucjonizującym podejście do zarządzania i minimalizacji strat wody.
Jakie korzyści przyniosło wdrożenie systemu SmartFlow?
Wdrożenie SmartFlow przyniosło znaczące korzyści, w tym błyskawiczne wykrywanie wycieków (w ciągu 3 dni od wdrożenia), co pozwoliło uniknąć strat liczonych w milionach złotych. W 2016 roku, dzięki SmartFlow, Wrocław zaoszczędził 0,5 miliarda m³ wody. System charakteryzuje się szybkim zwrotem z inwestycji i znacząco redukuje straty wody w porównaniu do tradycyjnych metod wykrywania wycieków.
Czy system SmartFlow jest dostępny komercyjnie dla innych przedsiębiorstw?
Tak, w 2017 roku MPWiK Wrocław i Future Processing podjęły decyzję o komercjalizacji SmartFlow. System jest oferowany innym przedsiębiorstwom z branży wodociągowej, umożliwiając im skorzystanie z innowacyjnego rozwiązania do zarządzania siecią i minimalizacji strat wody. MPWiK aktywnie promuje SmartFlow na rynku i prowadzi rozmowy z wieloma potencjalnymi klientami.
Czym jest Centralne Repozytorium Danych Produkcyjnych (PI System) w MPWiK Wrocław?
Centralne Repozytorium Danych Produkcyjnych, oparte na PI System, to kluczowy element strategii innowacyjnej MPWiK Wrocław. Integruje ono dane z ponad 200 tysięcy zmiennych, pochodzących z różnorodnych urządzeń i systemów w przedsiębiorstwie. Repozytorium stanowi centralne źródło danych dla analiz, raportów biznesowych i podejmowania decyzji w oparciu o twarde dane (wizja „Data Driven”). Jest paliwem dla innowacji i sercem cyfrowej transformacji MPWiK.
W jakiej międzynarodowej współpracy uczestniczy MPWiK Wrocław?
MPWiK Wrocław aktywnie uczestniczy w międzynarodowej współpracy, m.in. w projekcie budowy modeli predykcyjnych w chmurze Azure, we współpracy z Microsoft, OsiSoft i Nelson Analytics. Firma uczestniczy również w prestiżowym programie adaptacji IoT – Red Carpet Incubation Programme, z globalnymi markami takimi jak Henkel i Toyota. Współpraca międzynarodowa umożliwia MPWiK wymianę doświadczeń, dalszy rozwój i utrzymanie pozycji lidera innowacji w branży.
Jakie są fundamenty biznesu cyfrowego według MPWiK Wrocław?
Według MPWiK Wrocław, fundamentami dzisiejszego biznesu cyfrowego są: innowacyjność, inicjatywa, zarządzanie informacją, infrastruktura, cloud computing, mobilność, bezpieczeństwo IT i cyberbezpieczeństwo. Na tych fundamentach MPWiK buduje unikalne rozwiązania i realizuje swoją cyfrową transformację.
Wiele firmPLodkłada dostosowanie do RODO na ostatnią chwilę, a ta właśnie nadeszła. Wdrożenie modelu informacji zgodnego z RODO to złożony projekt, mający na celu stworzenie procesu dynamicznego i świadomego zarządzania danymi i informacjami.
„Traktujemy RODO jako szansę dla klienta – na optymalizację procesów, pozbycie się zbędnych zasobów i eliminację ryzyk”
Etap RODO Jesienią 2017
CEO: Na jakim etapie jest RODO jesienią 2017 roku?
Bartosz Marcinkowski: Wdrożenia u wielu klientów są w pełnym toku. Administracja planuje na wrzesień prezentację projektu ustawy o danych osobowych i ustawy wprowadzającej, nowelizującej inne akty prawne. Rozpoczną się dyskusje i konsultacje społeczne, standardowe dla projektów ustaw. Uwaga:Proces legislacyjny jest kluczowy dla ostatecznego kształtu przepisów.
Jesień zaostrzy dyskusję wokół RODO.
Dyskusje są ważne, ale czas na intensywne działania. Czwarty kwartał to ostatni moment na start projektów RODO, niezależnie od specyfiki branży – czy dotyczy ona rozwiązań sektorowych, jak w służbie zdrowia, ubezpieczeniach, finansach, czy ogólnych reguł. Pamiętajmy, że brak wdrożenia wiąże się z konkretnymi konsekwencjami.
Dlaczego to tak pilne?
RODO nie wdroży się w pięć tygodni. Rozległość organizacji i złożoność IT pokazują skalę wyzwania. Biznes i obieg informacji opierają się na technologii. Zainteresowanie RODO wzrosło, gdy poza działami IT dostrzeżono znaczenie warstwy technologicznej. (Patrz: harmonogram poniżej)
Opracowanie polityk, procedur, zmian w systemach IT.
Wdrożenie i Testowanie
3-6 miesięcy
Implementacja rozwiązań, szkolenia, testy i audyty.
Monitoring i Utrzymanie
Ciągły proces
Regularne aktualizacje, dostosowanie do zmian, reagowanie na incydenty.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie doświadczeń DZP
Tabela 1: Przykładowy harmonogram wdrożenia RODO
Technologia wspiera procesy regulowane w Rozporządzeniu: prawo do bycia zapomnianym, dostęp do danych, ich sprostowanie i inne. Kluczowe jest zrozumienie technologicznego wymiaru RODO.
RODO to nie tylko IT.
IT to jeden z obszarów. Ważne są też HR, marketing, finanse… Organizacja musi określić, które zasoby danych i procesy podlegają RODO. Pamiętaj:RODO obejmuje całą organizację, nie tylko dział IT.
Obszary RODO w Firmie
RODO dotyczy każdego działu w organizacji, w tym IT, HR, Marketing, Finanse i inne, które przetwarzają dane osobowe.
Jakie jest doświadczenie DZP we wdrożeniach RODO?
Prowadzimy ponad 20 projektów RODO i mamy dwa razy tyle w kolejce. Obsługujemy większość sektorów: finanse, produkcję, przemysł ciężki, SaaS, ubezpieczenia, motoryzację, firmy z polskim i międzynarodowym kapitałem. Każdy projekt jest inny. Ważne:Każde wdrożenie jest unikalne i wymaga indywidualnego podejścia.
Sektory Obsługiwane przez DZP
Doświadczenie DZP obejmuje szeroki zakres sektorów, w tym finanse, produkcję, przemysł ciężki, SaaS, ubezpieczenia i motoryzację.
Ciekawy przykład to firmy z centralami poza Polską, które czekały na wytyczne i odłożyły przygotowania. Teraz, z naszym wsparciem, szybko opracowują podejście do RODO. Polskie przepisy nie pozwalają na *copy&paste*. Specyfika krajowa i dotychczasowa praktyka ustawy o ochronie danych osobowych wpływają na rozwiązania, mimo że RODO obowiązuje bezpośrednio w całej UE. Uwaga:Prawo polskie wymaga indywidualnego podejścia do wdrożeń RODO.
Na czym polega współpraca z klientem?
Forma współpracy zależy od klienta i sytuacji. Czasem prawnicy DZP zarządzają projektem, czasem jesteśmy doradcami-ekspertami na zasadzie hotline, a czasem konsultantami w zespole projektowym. Spektrum zaangażowania jest szerokie, a problemy różnorodne. Najbardziej angażujący jest model zarządzania projektem. Ważne:Model współpracy jest dostosowywany do potrzeb klienta.
Zarządzanie projektem przez prawników DZP
Doradztwo eksperckie (hotline)
Konsultacje w zespole projektowym klienta
Dlaczego?
Wdrożenie RODO musi przekształcić się w nowy proces zarządzania informacją. Klient musi współkierować projektem, aby przejąć odpowiedzialność za procesy biznesowe i monitorować środowisko przetwarzania danych osobowych. Pamiętaj:Współpraca klienta jest kluczowa dla sukcesu wdrożenia RODO.
Kluczowa Rola Klienta
Klient musi aktywnie uczestniczyć w projekcie wdrożenia RODO, aby zapewnić skuteczne zarządzanie informacją i odpowiedzialność za procesy biznesowe.
Czy zarząd firmy angażuje się w projekt?
Zwykle projektem opiekuje się dyrektor bezpieczeństwa i IT – to logiczne, bo przetwarzanie danych opiera się na technologii. Zarząd jest sponsorem, a jego aktywne, choć nie bezpośrednie, zaangażowanie jest kluczowe. Uwaga:Zaangażowanie zarządu, choć pośrednie, jest niezbędne dla powodzenia projektu RODO.
Struktura Projektu RODO
Projekt RODO zazwyczaj jest nadzorowany przez dyrektora bezpieczeństwa i IT, z zarządem pełniącym rolę sponsora.
Jak przebiega praca?
Zaczynamy od analizy źródeł informacji i diagnozy stanu ochrony danych. Firmy często są zaskoczone niepełną, szczątkową wiedzą. Pierwsza decyzja: oczyścić organizację informacyjnie – usunąć zbędne dane, odciąć niepotrzebne źródła, bo ich obsługa generuje ryzyko. To refleksja nad modelem danych i początek nowego modelu. Ważne:Pierwszy krok to analiza i oczyszczenie danych.
Etapy Pracy nad RODO
Proces wdrożenia RODO rozpoczyna się od analizy źródeł informacji i diagnozy stanu ochrony danych, a następnie przechodzi do oczyszczenia organizacji informacyjnej.
Traktujemy RODO jako szansę na optymalizację procesów, redukcję zbędnych zasobów i eliminację ryzyk. Pamiętajmy, że RODO to okazja do usprawnienia działania firmy.
Co jest priorytetem po analizie?
Zaczynamy od największych luk. W IT – ustalenie odpowiedzialności, określenie przechowywanych danych i sposobu ich przechowywania. W firmach z pracownikami terenowymi – zaczynamy od nich. Określamy największe ryzyka, np. nieprawidłowy transfer danych do USA. Priorytety ustalamy z zarządem klienta. Uwaga:Priorytety wdrożenia RODO zależą od specyfiki i ryzyk danej firmy.
Ustalanie Priorytetów
Po analizie, priorytety wdrożenia RODO są określane na podstawie największych luk i ryzyk, w konsultacji z zarządem klienta.
Czy benchmarking jest pomocny?
Wstępny audyt ocenia działania konkurencji w zakresie RODO, ale to tylko pomocnicze. Benchmarking jest ograniczony i może być mylący. Nie znamy przyszłych działań konkurencji, rynku czy regulatora. W rozmowie z regulatorem odwoływanie się do rynku nie będzie argumentem. Kara zostanie wymierzona niezależnie od otoczenia rynkowego. Ważne:Benchmarking RODO ma ograniczone zastosowanie i nie zwalnia z odpowiedzialności.
Ograniczenia Benchmarking
Benchmarking w kontekście RODO może być pomocny, ale jest ograniczony i nie powinien być traktowany jako główna metoda oceny zgodności.
Czy można już komunikować się z GIODO, np. o opóźnieniach we wdrożeniu?
Po inwentaryzacji – tak. Przy określaniu punktów krytycznych tworzona jest dokumentacja wyjaśniająca, dlaczego proces jest prowadzony tak, a nie inaczej, i plan zmian. Trudno ocenić skuteczność takiego zabezpieczenia, to zależy od praktyki kontroli. Sygnalizuje to jednak poważne podejście firmy do RODO. Pamiętaj:Komunikacja z GIODO jest ważna, szczególnie w kontekście potencjalnych opóźnień.
Komunikacja z GIODO
Aktywna komunikacja z GIODO jest zalecana, zwłaszcza w przypadku identyfikacji punktów krytycznych i potencjalnych opóźnień we wdrożeniu RODO.
Co po wyeliminowaniu „miejsc zapalnych”?
Projekty RODO rozpisujemy na kilkanaście kroków, z harmonogramem na kilkanaście miesięcy. Staramy się utrzymać dynamikę. Praktyka pracy z Rozporządzeniem ujawnia problemy interpretacyjne w kontekście klienta. Niektóre problemy są uniwersalne, np. pisemna zgoda administratora na podpowierzenie danych. Łańcuchy przetwarzania danych są długie, a zgoda na podpowierzenie musi być pisemna, odręcznie podpisana. Uwaga:Projekt RODO to długotrwały proces, wymagający dynamicznego podejścia.
Rozpisanie projektu na kilkanaście kroków
Ustalenie harmonogramu na kilkanaście miesięcy
Utrzymanie dynamiki projektu
Jest więcej takich uniwersalnych problemów z RODO.
Wyzwanie to różnorodność interpretacji Rozporządzenia i wdrożeń na poziomie krajowym. RODO miało ujednolicić ramy w UE. Jednak w kilkunastu punktach Rozporządzenie oddaje decyzje prawodawstwu krajowemu. Przykładem jest wiek dziecka – RODO to 16 lat, polski projekt z 2017 r. – 13 lat, w Niemczech – 16 lat. Te różnice trzeba wychwytywać. Ważne:Różnice w interpretacji RODO w poszczególnych krajach UE stanowią wyzwanie.
Uniwersalne Problemy RODO
Do uniwersalnych problemów RODO należą różnice w interpretacji Rozporządzenia na poziomie krajowym oraz konieczność uwzględniania lokalnych przepisów.
Jakie to wyzwania?
Różnice trzeba uwzględnić w procesach i ustalić, który organ krajowy będzie oceniał rozwiązania. To problem w grupach międzynarodowych: ustalenie wiodącego organu. Grupy ponadpaństwowe mają problem z określeniem właściwego organu nadzorczego. Pamiętaj:Grupy międzynarodowe muszą uwzględnić różnice krajowe w RODO.
Wyzwania dla Grup Międzynarodowych
Grupy międzynarodowe napotykają wyzwania związane z ustaleniem właściwego organu nadzorczego i uwzględnianiem różnic w przepisach krajowych w ramach RODO.
„Ustalenie wiodącego organu nadzorczego to kluczowy element wdrożenia RODO w strukturach międzynarodowych.”
Czy ocena ryzyka – Risk Assessment – jest już opracowywana?
Według nas jeszcze nie ten etap. Nikt tego jeszcze nie robił. Najwcześniejsze projekty, od stycznia-lutego 2017, zbliżają się do tego momentu. To sytuacja nie tylko z naszej praktyki, rynek sygnalizuje podobne stadium projektów. Uwaga:Ocena ryzyka jest kolejnym, kluczowym etapem wdrożenia RODO.
Etap Oceny Ryzyka
Ocena ryzyka (Risk Assessment) jest kolejnym etapem w projektach wdrożenia RODO, do którego rynek dopiero się zbliża.
To najtrudniejszy element?
Wszystkie elementy projektu są trudne i wymagają strategicznych, nieodwracalnych decyzji. Kluczowe jest zrozumienie, że cały projekt RODO jest złożony i wymagający.
Trudność Projektu RODO
Cały projekt RODO, a nie tylko pojedyncze elementy, jest trudny i wymaga podejmowania strategicznych decyzji.
Wszyscy koncentrują się na karach finansowych RODO.
Kara 20 mln euro robi wrażenie. Ale to nie jedyne sankcje. Ważne:Sankcje RODO to nie tylko kary finansowe.
Rodzaje Sankcji RODO
Sankcje RODO obejmują nie tylko kary finansowe (do 20 mln EUR), ale również nakazy ograniczenia przetwarzania danych.
Instytucje mają prawo nakazać ograniczenie przetwarzania danych w danym procesie, obszarze. Jeśli procesy nie są dobrze rozgraniczone, ryzyko „kryzysu danych” jest duże. Wyizolowanie procesów jest trudne, a ryzyko spore – oprócz wskazanego procesu trzeba zamknąć procesy powiązane, nie wiadomo, jak szeroko. Pamiętaj:Ograniczenie przetwarzania danych może mieć poważne konsekwencje dla firmy.
Boom technologiczny na informację biznesową i uzależnienie systemów i procesów, np. marketing automation, omnichannel, łączą wiele źródeł i procesów…
Będą miejsca nie do wyizolowania. Praktyka pokaże, jak będą wykonywane przepisy. Może rynek, a nie organy kontrolne, okaże się najaktywniejszy w nowej sytuacji. Kluczowe jest obserwowanie, jak praktyka rynkowa ukształtuje stosowanie RODO.
Rola Rynku w RODO
Praktyka rynkowa i działania organizacji pozarządowych mogą okazać się równie aktywne w egzekwowaniu RODO, co organy kontrolne.
Co ma Pan na myśli?
Polski projekt przewiduje, że organizacje pozarządowe będą mogły reprezentować osoby zainteresowane i to one wywołają weryfikację zgodności firm z RODO. To spekulacje, ale wydają się uprawnione. Uwaga:Organizacje pozarządowe mogą odegrać istotną rolę w egzekwowaniu RODO.
Rola Organizacji Pozarządowych
Organizacje pozarządowe mogą zyskać uprawnienia do reprezentowania osób zainteresowanych i inicjowania weryfikacji zgodności firm z RODO.
Wiele niewiadomych, także co do wymogów i standardów…
Dopiero powstanie lista procesów wymagających oceny ryzyka i standardowe klauzule powierzenia. Ale to nie powód, by zaniechać przygotowań. Ważne:Niepewność co do szczegółowych wymogów nie powinna opóźniać przygotowań do RODO.
Niejasności w Wymogach
Mimo pewnych niejasności dotyczących szczegółowych wymogów i standardów, przygotowania do RODO są absolutnie konieczne i nie powinny być odkładane.
…gdyż otoczenie prawne się zmienia…
Materia jest bardziej złożona niż samo RODO. Są inne akty prawne, wchodzące w życie niemal równocześnie z RODO, dotyczące danych i informacji. Pamiętaj:RODO to część szerszego kontekstu zmian w prawie dotyczącym danych.
Szersze Otoczenie Prawne
RODO jest częścią szerszego kontekstu zmian w otoczeniu prawnym, obejmującego inne akty prawne dotyczące danych i informacji, wchodzące w życie równolegle.
Mało kto śledzi ePrivacy. A kary są takie same. Wdrożenie jest mniej ingerujące, ale dotyczy prawie każdego przedsiębiorcy. Polityka cookie to zwykle standard, ale metadane – co z nimi zrobić – to nadal otwarte pytanie. Dane osobowe to paliwo biznesowe, a metadane to dodatkowe paliwo do ulepszania usług. Uwaga:ePrivacy to równie ważna regulacja, często pomijana w kontekście RODO.
RODO – Rozporządzenie Ogólne o Ochronie Danych
ePrivacy – Dyrektywa o prywatności i łączności elektronicznej
NIS – Dyrektywa w sprawie bezpieczeństwa sieci i systemów informatycznych
Postulują Państwo podejście holistyczne.
Jeśli klient chce, to tak. Jednocześnie z RODO pilnujemy zgodności z ePrivacy. Kluczowe jest holistyczne podejście do zgodności z regulacjami dotyczącymi danych.
Podejście Holistyczne
Zalecane jest holistyczne podejście do zgodności z regulacjami dotyczącymi danych, obejmujące zarówno RODO, jak i ePrivacy oraz inne relevantne akty prawne.
Co jeszcze można uwzględnić?
Dla niektórych firm obowiązuje dyrektywa NIS. Nie ma ustawy wdrażającej, ale ochrona danych jest elementem bezpieczeństwa dla firm z infrastruktury krytycznej. Dobrze ująć te kwestie w jednym strumieniu. Przedsiębiorcy często nie zdają sobie sprawy z tej szerokości zagadnień. Ważne:Dyrektywa NIS jest istotna dla firm z infrastruktury krytycznej.
Dyrektywa NIS
Dyrektywa NIS jest istotna, szczególnie dla firm z infrastrukturą krytyczną, i powinna być uwzględniana w kontekście ochrony danych i bezpieczeństwa IT.
Co jeszcze zaskakuje?
Klienci myślą, że prawnik sam wdroży RODO. To pułapka. Bez zaangażowania klienta, bez ludzi z IT, nie ma projektu. RODO to nie tylko papier. Trzeba je wdrożyć, obsłużyć, włączyć w procesy i kulturę organizacji. Pamiętaj:Wdrożenie RODO wymaga interdyscyplinarnego zespołu i zaangażowania klienta.
Pułapka Jednoosobowego Wdrożenia
Błędem jest myślenie, że prawnik samodzielnie wdroży RODO. Projekt wymaga interdyscyplinarnego zespołu i aktywnego zaangażowania klienta, w tym działów IT.
Przeciwna skrajność: RODO to temat IT. Też nieprawda. RODO jest kompleksowe, doniosłe, skomplikowane i fascynujące. Zalecamy, by nikogo nie wyłączać z przygotowań. RODO, ePrivacy, NIS wymuszają lepszą komunikację w firmie. To pozytywne zaskoczenie. RODO pomaga eliminować dysfunkcje komunikacyjne, udrażnia komunikację, wyrównuje wiedzę o procesach i narzędziach. To dodatkowa wartość, optymalizacja działania firmy. Uwaga:RODO to temat kompleksowy, nie tylko IT czy prawny.
Pozytywne zaskoczenia RODO.
RODO, ePrivacy, NIS wymuszają lepszą komunikację w firmie. To pozytywne zaskoczenie. RODO pomaga eliminować dysfunkcje komunikacyjne, udrażnia komunikację, wyrównuje wiedzę o procesach i narzędziach. To dodatkowa wartość, optymalizacja działania firmy. Kluczowe jest dostrzeżenie, że RODO to szansa na optymalizację komunikacji w firmie.
Pozytywne Efekty RODO
Wdrożenie RODO przynosi pozytywne efekty, takie jak poprawa komunikacji w firmie, eliminacja dysfunkcji komunikacyjnych i optymalizacja działania.
„RODO to narzędzie, które, prawidłowo wdrożone, może stać się katalizatorem pozytywnych zmian w organizacji.”
Przenikanie płaszczyzn jest duże. Firmy analizują lokalizację infrastruktury pod kątem roszczeń i umów. Indyjski dostawca okazuje się bardzo daleko… Cena przestaje być decydująca. Podmioty wspierające przetwarzanie danych wybiera się według jasnych kryteriów i dokumentuje. Łańcuch informacji musi być skwantyfikowany. Zaskakuje, że mimo RODO, biznes wypiera informację o posiadaniu danych osobowych.
Firmy analizują lokalizację infrastruktury pod kątem roszczeń i umów. Indyjski dostawca okazuje się bardzo daleko… Cena przestaje być decydująca. Podmioty wspierające przetwarzanie danych wybiera się według jasnych kryteriów i dokumentuje. Ważne:Lokalizacja danych i wybór dostawców stają się strategiczne w kontekście RODO.
Znaczenie Lokalizacji Danych
RODO wpływa na strategiczne decyzje dotyczące lokalizacji infrastruktury IT i wyboru dostawców, kładąc nacisk na bezpieczeństwo i zgodność, a nie tylko cenę.
Kryteria Wyboru Dostawców Usług Przetwarzania Danych w Kontekście RODO
Kryterium
Waga w Kontekście RODO
Uzasadnienie
Bezpieczeństwo Danych
Wysoka
Zgodność z wymogami RODO dotyczącymi bezpieczeństwa przetwarzania.
Lokalizacja Serwerów
Średnia do Wysokiej
Konieczność uwzględnienia przepisów o transferze danych poza EOG.
Reputacja Dostawcy
Średnia
Wiarygodność i doświadczenie dostawcy w zakresie ochrony danych.
Cena
Niska do Średniej
Cena przestaje być dominującym kryterium wobec wymogów RODO.
Możliwość Audytu
Wysoka
Prawo do audytu i weryfikacji zgodności dostawcy z RODO.
Tabela 2: Kryteria wyboru dostawców usług IT w kontekście RODO
RODO skomplikuje życie firmom?
Raczej dostrzegam zalety. Powstał rynek usług RODO. Wiele firm chce uczciwie podejść do tematu. Poznają procesy, kontrahentów i wykorzystanie informacji. Zyskają wiedzę i będą mądrzejsze. Uwaga:RODO przynosi więcej korzyści niż komplikacji dla firm.
Korzyści z Wdrożenia RODO
Wdrożenie RODO, choć wymagające, przynosi więcej korzyści niż komplikacji, w tym rozwój rynku usług RODO i pogłębienie wiedzy o procesach w firmach.
RODO – Sytuacja Win-Win.
Projekty RODO to ludzie. Nie wszyscy będą gotowi na czas. Dobrze, jeśli jak najwięcej firm zmierzy się z RODO. Zarządy zyskają świadomość ryzyk, słabych punktów i będą mogły działać. Bezpieczeństwo danych i przejrzystość firm mogą wzrosnąć. RODO to win-win situation. Kluczowe jest zrozumienie, że RODO to korzyść dla wszystkich – firm i klientów.
RODO jako Win-Win
RODO to sytuacja win-win, przynosząca korzyści zarówno firmom (poprzez zwiększenie świadomości ryzyk i optymalizację procesów), jak i klientom (poprzez zwiększenie bezpieczeństwa danych i przejrzystości).
Czy firmy powinny pilnie wdrażać RODO?
Tak, jest to bardzo pilne. Jesień 2017 roku to ostatni moment na rozpoczęcie projektów wdrożenia RODO, niezależnie od branży. Wdrożenie RODO jest procesem złożonym i czasochłonnym, a brak wdrożenia wiąże się z poważnymi konsekwencjami.
Czy RODO dotyczy tylko działu IT w firmie?
Nie, RODO to nie tylko kwestia IT. Obejmuje ono całą organizację, w tym działy HR, marketing, finanse i wszystkie inne, które przetwarzają dane osobowe. Ważne jest, aby firma określiła wszystkie obszary i procesy, które podlegają regulacjom RODO.
Jakie jest doświadczenie DZP we wdrożeniach RODO?
Kancelaria Domański Zakrzewski Palinka (DZP) ma duże doświadczenie we wdrożeniach RODO, prowadząc ponad 20 projektów i mając kolejne w planach. Obsługują klientów z różnych sektorów, takich jak finanse, produkcja, przemysł ciężki, SaaS, ubezpieczenia i motoryzacja. Każde wdrożenie jest traktowane indywidualnie.
Na czym polega współpraca DZP z klientem przy wdrożeniu RODO?
Forma współpracy jest dostosowywana do potrzeb klienta. DZP może zarządzać projektem, pełnić rolę doradców-ekspertów (hotline) lub konsultantów w zespole projektowym klienta. Model współpracy zależy od specyfiki klienta i jego sytuacji.
Czy zarząd firmy powinien angażować się we wdrożenie RODO?
Tak, zaangażowanie zarządu jest kluczowe. Choć projektem zazwyczaj opiekuje się dyrektor bezpieczeństwa i IT, zarząd pełni rolę sponsora i musi aktywnie wspierać projekt. Wdrożenie RODO to zmiana w zarządzaniu informacją, co wymaga zaangażowania na poziomie zarządu.
Jak wygląda typowy przebieg prac wdrożeniowych RODO?
Prace zaczynają się od analizy źródeł informacji i diagnozy stanu ochrony danych. Pierwszym krokiem jest często oczyszczenie organizacji informacyjnej – usunięcie zbędnych danych i źródeł. Następnie określa się priorytety i wdraża odpowiednie rozwiązania.
Jakie są uniwersalne problemy związane z RODO?
Jednym z uniwersalnych problemów jest różnorodność interpretacji RODO w różnych krajach UE. RODO pozostawia pewne decyzje prawodawstwu krajowemu, co prowadzi do różnic, np. w zakresie wieku dziecka, od którego wymagana jest zgoda na przetwarzanie danych.
Czy benchmarking, czyli porównywanie się do konkurencji, jest pomocny przy wdrażaniu RODO?
Benchmarking może być pomocny na wstępnym etapie, ale ma ograniczone zastosowanie. Nie zwalnia firmy z odpowiedzialności za własne wdrożenie RODO. Działania konkurencji nie powinny być głównym wyznacznikiem strategii wdrożenia RODO.
Czy firmy mogą komunikować się z GIODO w sprawie wdrożenia RODO?
Tak, komunikacja z GIODO jest ważna, szczególnie w przypadku potencjalnych opóźnień we wdrożeniu. Po inwentaryzacji danych i identyfikacji punktów krytycznych, firmy mogą tworzyć dokumentację wyjaśniającą i plany zmian, które mogą być komunikowane GIODO.
Czy ocena ryzyka (Risk Assessment) jest trudnym elementem wdrożenia RODO?
Ocena ryzyka jest kluczowym i wymagającym elementem wdrożenia RODO. Jednak cały projekt RODO jest złożony i trudny, wymagając strategicznych decyzji na każdym etapie. Ocena ryzyka jest jednym z kolejnych, kluczowych etapów projektu.
Jakie sankcje grożą za nieprzestrzeganie RODO?
Sankcje RODO to nie tylko kary finansowe, które mogą wynosić do 20 milionów euro. Instytucje nadzorcze mają również prawo nakazać ograniczenie przetwarzania danych w określonych procesach lub obszarach firmy, co może mieć poważne konsekwencje operacyjne.
Czy RODO skomplikuje życie firmom, czy przyniesie korzyści?
Mimo że wdrożenie RODO jest wymagające, przynosi więcej korzyści niż komplikacji. RODO stwarza szansę na optymalizację procesów, poprawę komunikacji w firmie, zwiększenie świadomości ryzyk i ogólną poprawę bezpieczeństwa danych. Może być postrzegane jako sytuacja win-win dla firm i klientów.
Czy tylko prawnik może wdrożyć RODO w firmie?
Nie, to błędne przekonanie. Wdrożenie RODO wymaga interdyscyplinarnego zespołu, w tym prawników, specjalistów IT, oraz zaangażowania różnych działów firmy. RODO to nie tylko kwestie prawne, ale także operacyjne i technologiczne.
Jak RODO wpływa na wybór dostawców usług przetwarzania danych?
RODO znacząco wpływa na wybór dostawców usług przetwarzania danych. Lokalizacja danych, bezpieczeństwo dostawcy, jego reputacja i możliwość audytu stają się ważniejszymi kryteriami niż cena. Firmy muszą dokładnie analizować łańcuch informacji i wybierać dostawców, którzy zapewniają zgodność z RODO.
Transformacja cyfrowa w sektorze przemysłowym osiąga nowy poziom, a Grupa Synthos aktywnie kształtuje swoją przyszłość w realiach Przemysłu 4.0. Wykorzystanie potencjału nowoczesnych technologii, w tym Internetu Rzeczy (IoT), staje się kluczowe dla wzrostu konkurencyjności i efektywności operacyjnej. Artykuł przybliżastrategiczne podejście firmy do budowy bezpiecznego i zintegrowanego ekosystemu IoT, wspierającego realizację celów biznesowych.
Wizja CIO Marka Niziołka
Marek Niziołek, CIO Grupy Synthos i laureat Diamentu CIO, podkreśla fundamentalne znaczenie stabilnych fundamentów dla rozwoju firmy w duchu Przemysłu 4.0.
„Postawiliśmy pewne, stabilne zręby dla działania firmy w kategoriach koncepcji Przemysłu 4.0. To wspiera operacyjne i strategiczne cele Grupy Synthos, otwierając wiele możliwości na przyszłość. Zadbaliśmy o integrację, o bezpieczeństwo, zasialiśmy ruch optymalizacyjny w wymiarze procesowym, opierając się na wykreowanym środowisku IoT” – wyjaśnia Niziołek.
Kluczowym aspektem jest integracja systemów, zapewnienie bezpieczeństwa danych oraz procesów, a także stworzenie środowiska sprzyjającego optymalizacji operacyjnej. Wdrożenie IoT w Grupie Synthos to strategiczny krok, który ma umożliwić firmie wykorzystanie danych z automatyki przemysłowej do podejmowania lepszych decyzji biznesowych i zwiększenia efektywności.
Diament CIO 2017 dla Marka Niziołka
Kategoria
Opis
Nagroda
Diament CIO 2017
Uzasadnienie
CIO cyfrowej syntezy
Tabela 1: Wyróżnienie dla CIO Grupy Synthos
Integracja Świata OT i IT – Przełamywanie Barier
Rozmowa z Markiem Niziołkiem koncentruje się na zagadnieniu integracji dwóch dotychczas odrębnych światów – Operational Technology (OT), czyli systemów automatyki przemysłowej, i Information Technology (IT), czyli systemów informatycznych. Tradycyjnie te dwa obszary funkcjonowały oddzielnie, ale koncepcja Przemysłu 4.0 wymaga ich synergii.
Biznes wywiera presję na integrację danych produkcyjnych z systemami IT, aby uzyskać kompleksowe raporty i analizy. Uwaga:Warto podkreślić, że inicjatywa integracji często wychodziła od działów produkcji, które poszukiwały narzędzi do optymalizacji procesów, nawet przed formalnym rozpoczęciem projektu IoT.
Energetycy, na przykład, już wcześniej korzystali z wizualizacji procesów, jednak na mniejszą skalę i bez centralnej integracji. Wyzwaniem staje siębezpieczne i szybkie pozyskiwanie danych z wielu różnorodnych urządzeń automatyki i udostępnianie ich w systemach informatycznych.
Wyzwania i Bariery Integracji
Głównym wyzwaniem nie są tylko kwestie technologiczne, ale także bariery kulturowe i przyzwyczajenia. Konieczne było przekonanie automatyków i specjalistów OT o korzyściach płynących z integracji, przy jednoczesnym zachowaniu najwyższych standardów bezpieczeństwa.
Różnorodność systemów sterowania automatyką w firmie, wynikająca ze strategii dywersyfikacji, stanowi dodatkowe utrudnienie. Heterogeniczność środowiska OT wymaga zastosowania narzędzi, które potrafią komunikować się z różnymi systemami i protokołami.
Porównanie Światów OT i IT
Obszar
Operational Technology (OT)
Information Technology (IT)
Główny cel
Sterowanie procesami produkcyjnymi
Przetwarzanie i zarządzanie informacjami
Priorytet
Bezpieczeństwo operacyjne i ciągłość produkcji
Integralność, poufność i dostępność danych
Standardy
Specyficzne dla przemysłu, protokoły czasu rzeczywistego
Standardy IT, protokoły internetowe
Tabela 2: Charakterystyka obszarów OT i IT
Bezpieczeństwo Cybernetyczne w Środowisku Przemysłowym
Kwestie bezpieczeństwa wysuwają się na pierwszy plan w kontekście integracji OT i IT. Tradycyjna izolacja systemów OT od sieci ogólnofirmowej i internetu, choć zrozumiała, staje się coraz mniej skuteczna w obliczu współczesnych cyberzagrożeń.
Cyberprzestępcy stają się coraz bardziej wyrafinowani, a pozornie odizolowane systemy OT nie są już całkowicie bezpieczne. Uwaga:Należy pamiętać, że zdalne dostępy, wykorzystywane do monitorowania i serwisowania instalacji, mogą stanowić potencjalne luki bezpieczeństwa.
Współpraca działów IT i OT staje się kluczowa dla podniesienia poziomu bezpieczeństwa. Oferta IT dla OT tonarzędzia do bezpiecznego dostępu do danych, dodatkowe zabezpieczenia oraz współorganizacja audytów bezpieczeństwa teleinformatycznego.
„Cyberbezpieczeństwo systemów OT/ICS to nie tylko kwestia technologii, ale przede wszystkim świadomości i kultury organizacyjnej. Konieczne jest systematyczne podnoszenie kompetencji w tym zakresie oraz proaktywne podejście do identyfikacji i minimalizacji ryzyka.”
Narzędzia i Technologie Integracyjne
Wybór odpowiednich narzędzi do bezpiecznego dostępu do danych z systemów OT był kluczowy. Grupa Synthos zdecydowała się na rozwiązanie, któreumożliwia odczyt danych z różnych systemów sterowania automatyką bez ingerencji w ich heterogeniczność.
Wybrane narzędzie zapewnia bezpieczne połączenia, chronione firewallami i systemami zabezpieczeń, umożliwiając gromadzenie danych w centralnym repozytorium. Uwaga:Istotne jest, że dostęp do danych jest realizowany wyłącznie na zasadzie odczytu, co minimalizuje ryzyko nieautoryzowanej ingerencji w systemy sterowania produkcją.
Dzięki temu rozwiązaniu, dane są udostępniane zarówno systemom korporacyjnym, jak i działom produkcyjnym, wspierając wizualizację procesów, generowanie raportów i analizy, a także predictive maintenance. Bezpośredni dostęp do krytycznych aplikacji sterowania nie jest konieczny, co podnosi poziom bezpieczeństwa operacyjnego.
Heterogeniczność systemów OT
Różnorodność systemów sterowania automatyką wykorzystywanych w Grupie Synthos, wynikająca ze strategicznego podejścia do dywersyfikacji dostawców i technologii. Przykładem może być wykorzystanie systemów różnych producentów w różnych zakładach produkcyjnych.
Predictive Maintenance
Utrzymanie predykcyjne, czyli podejście do utrzymania ruchu, które polega na przewidywaniu potencjalnych awarii i usterek maszyn i urządzeń na podstawie analizy danych z czujników i systemów monitoringu. Pozwala to na proaktywne planowanie działań serwisowych i minimalizację przestojów produkcyjnych.
Od Danych do Informacji i Decyzji – Wartość Danych z IoT
Inwestycja w system IoT nie ogranicza się tylko do generowania podstawowych raportów. Kluczowe jest wykorzystanie danychdo celów strategicznych i operacyjnych na różnych poziomach zarządzania produkcją.
W Grupie Synthos zorganizowano warsztaty dla kluczowych menedżerów produkcji, aby zapoznać ich z możliwościami systemu IoT i zachęcić do wykorzystania danych z automatyki przemysłowej w szerszym kontekście biznesowym. Uwaga:Warto zaznaczyć, że zaangażowanie zarządu i liderów biznesowych, rozumiejących zagadnienia techniczne, było kluczowe dla sukcesu projektu.
Szefowie produkcji szybko dostrzegli korzyści płynące z predictive maintenance i innych zastosowań IoT, takich jak wizualizacja analityki produkcyjnej, automatyzacja pozyskiwania wyników badań jakościowych i rozliczeń zużyć. Ergonomia systemu i łatwość generowania raportów również przyczyniły się do pozytywnego odbioru rozwiązania.
Potencjał Predictive Maintenance
Predictive maintenance stanowi jeden z najbardziej przekonujących argumentów za wdrożeniem IoT w przemyśle. Możliwość uniknięcia awarii i uszkodzeń sprzętuprzemawia do wyobraźni biznesowej, szczególnie w kontekście potencjalnych kosztów przestojów i napraw.
Wdrożenie modułu predictive maintenance stało się jednym z priorytetów przy implementacji systemu ERP w Grupie Synthos. Uwaga:Należy pamiętać, że efektywne predictive maintenance wymaga zebrania i analizy odpowiednio długiej historii danych z czujników oraz skorelowania ich ze zdarzeniami awaryjnymi.
Analiza danych historycznych i identyfikacja podobnych urządzeń umożliwiają formułowanie modeli predykcyjnych, optymalizację cykli napraw i przeglądów oraz proaktywne identyfikowanie koniecznych interwencji. To przekłada się na realne oszczędnościi zwiększenie efektywności utrzymania ruchu.
Potencjalne Korzyści z Predictive Maintenance
Obszar Korzyści
Przykładowe Wartości
Redukcja Kosztów
Kosztów napraw awaryjnych
do 30%*
Kosztów przestojów produkcyjnych
do 25%*
Zwiększenie Efektywności
Wykorzystania maszyn i urządzeń o 15%*
* Dane szacunkowe, zależne od specyfiki wdrożenia.
Tabela 3: Przykładowe korzyści z wdrożenia Predictive Maintenance
Pilotażowe Wdrożenie w Oświęcimiu – Pierwsze Sukcesy
Pilotaż systemu IoT rozpoczęto od podłączenia kilku wybranych instalacji produkcyjnych w Oświęcimiu. Celem było automatyczne generowaniedziennych raportów produkcyjnych i weryfikacja możliwości narzędzia w praktyce.
Warsztaty z udziałem specjalistów z produkcji, utrzymania ruchu i IT pozwoliły na zapoznanie się z narzędziem i przygotowanie pierwszych wizualizacji. Uwaga:Kluczowe okazało się zaangażowanie przyszłego kierownika projektu budowy nowej instalacji kauczuku, który pozytywnie ocenił rozwiązanie już na etapie warsztatów.
Nowa instalacja do produkcji kauczuku stała się poligonem doświadczalnym dla systemu IoT. Podłączenie czujników budowanej instalacjido nowych narzędzi IT pomogło w optymalizacji uruchomienia linii produkcyjnej.
Automatyczne generowanie raportów produkcyjnych.
Wsparcie w optymalizacji uruchomienia nowej linii produkcyjnej kauczuku.
Pozytywna opinia kluczowych menedżerów produkcji.
Ekspansja Rozwiązania IoT w Grupie – Fala Ruszyła
Sukces pilotażu w Oświęcimiu i pozytywna rekomendacja szefa projektu nowej instalacji kauczuku, który stał się ambasadorem przedsięwzięcia, zaowocowały szybką ekspansją systemu IoT w Grupie Synthos. Prezesi zakładów produkcyjnych w Oświęcimiu i Kralupachzarekomendowali włączenie rozwiązania IoT do planów inwestycyjnych na kolejny rok.
Planowano podłączenie kolejnych dziesiątek tysięcy tagów (punktów pomiarowych) do grupowego środowiska IoT. Uwaga:Warto podkreślić, że decyzja o rozszerzeniu wdrożenia była podyktowana realnymi korzyściami i pozytywnym odbiorem rozwiązania przez kluczowych menedżerów produkcji.
Integracja zakładów w Polsce i Czechach, wspierana przez IoT, miała na celu dalsze usprawnienie sterowania produkcją i wymianę najlepszych praktyk w całej Grupie. IoT stał się kluczowym elementemstrategii integracji i optymalizacji operacyjnej Grupy Synthos.
Rozszerzenie wdrożenia na zakłady w Oświęcimiu i Kralupach.
Podłączenie dziesiątek tysięcy nowych punktów pomiarowych.
Dalsza integracja zakładów produkcyjnych.
Integracja Zakładów Produkcyjnych – IoT jako Katalizator
Integracja zakładów w Polsce i Czechach ma długą historię, a informatyka odgrywa w niej kluczową rolę. Pierwszym etapem integracjibyło wdrożenie systemu ERP, które wymagało współpracy zespołów po obu stronach i standaryzacji procesów biznesowych.
Wdrożenie ERP ujednoliciło platformę IT i umożliwiło standaryzację procesów produkcyjnych, magazynowych, sprzedażowych i zakupowych. Uwaga:Warto zauważyć, że ERP stał się fundamentem dla budowy organizacji macierzowej i uspójnienia procesów w Grupie Synthos.
Pojawienie się środowiska IoT stanowi kolejny krok w doskonaleniu integracji i dalszym zacieśnianiu współpracy między zakładami w Polsce i Czechach. IoT wzmacnia wirtualną warstwę procesową i zadaniową, która ma nadrzędność nad strukturą organizacyjną i odległością geograficzną.
ERP jako Podstawa Integracji
System ERP stanowi fundament integracji w Grupie Synthos. Wdrożenie ERPwymagało zgrania zespołów z różnych lokalizacji i standaryzacji systemów.
Standaryzacja objęła procesy produkcyjne, magazynowe, sprzedażowe, zakupowe i workflow, co przyczyniło się do uspójnienia działania całej organizacji. Uwaga:Istotne jest, że ERP umożliwił budowę organizacji macierzowej, w której procesy biznesowe mają priorytet nad hierarchią organizacyjną i geografią.
ERP stworzył wspólną platformę do zarządzania kluczowymi procesami biznesowymi, co ułatwiło integrację i współpracę między zakładami w różnych krajach. To było kluczowe dla dalszego rozwoju i ekspansji Grupy Synthosna rynkach międzynarodowych.
Organizacja Macierzowa
Struktura organizacyjna, w której pracownicy podlegają dwóm lub więcej przełożonym, np. kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi projektu lub produktu. W kontekście Grupy Synthos, organizacja macierzowa wspiera integrację i współpracę między różnymi zakładami i jednostkami biznesowymi.
Workflow
Zautomatyzowany przepływ zadań, dokumentów lub informacji w ramach procesu biznesowego. Wdrożenie workflow w systemie ERP usprawniło obieg dokumentów i zadań w Grupie Synthos, zwiększając efektywność operacyjną.
Doskonalenie Procesu Akwizycji – Nowy Standard Integracji
Strategia Grupy Synthos zakłada akwizycje i przejmowanie nowych podmiotów, co stawia nowe wyzwania w kontekście integracji. Przejęcia na rynkach Europy Zachodniejwymagają nowego podejścia do integracji systemów IT.
Dominacja systemu SAP w firmach chemicznych w Europie Zachodniej skłoniła Grupę Synthos do zmiany standardu integracji po akwizycjach. Uwaga:Decyzja o przejściu na standard SAP ma na celu ułatwienie i przyspieszenie integracji przejmowanych podmiotów, minimalizując opór i trudności związane z różnicami w systemach IT.
Nowy standard integracji zakłada automatyczne scalanie przejmowanych podmiotów w środowisko SAP. Każdy projekt akwizycyjny uwzględnia specyficzne uwarunkowanialokalne, takie jak języki, VAT i HR, ale platformą integracyjną staje się SAP.
Standardy Integracji po Akwizycjach
Kryterium
Stary Standard
Nowy Standard (SAP)
Platforma Integracyjna
Własne rozwiązania IT Grupy Synthos
SAP
Proces Integracji
Manualny, z pomocą integratorów
Automatyczne scalanie w środowisko SAP
Ryzyko Opóźnień
Wyższe
Niższe
Tabela 4: Zmiana standardu integracji po akwizycjach
Rola BI w Procesie Integracji – Włączanie Biznesu
Rozwiązanie BI (Business Intelligence) odgrywa istotną rolę w procesie integracji, szczególnie w kontekście włączania biznesu przejmowanych spółek. Kluczowym elementem jest wspólne zasilanie danymii budowanie wspólnych słowników, definicji i parametrów.
Pracownicy przejmowanych spółek zaczynają ładować dane do systemu BI za pomocą Excela, co pozwala im zapoznać się ze strukturą danych i dostosować raporty do swoich potrzeb. Uwaga:Ważne jest, że takie podejście angażuje użytkowników biznesowych w proces integracji danych i buduje poczucie odpowiedzialności.
Po początkowym etapie ładowania danych przez Excela, użytkownicy biznesowi sami proszą o zautomatyzowanie raportów na podstawie swoich dostosowań. Dzięki temu integracja przebiega szybciej i sprawniej, bez poczucia zagrożenia utratą kompetencji i wiedzy.
„Integracja to nie tylko technologia, ale przede wszystkim ludzie. Kluczowe jest włączenie pracowników przejmowanych spółek w proces integracji danych i budowanie wspólnej kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu i współpracy.”
Integrująca Rola Środowiska IoT – Synergia Danych
Środowisko IoT odgrywa integrującą rolę w doskonalonym procesie akwizycji i zarządzania Grupą Synthos. Wskaźniki i raporty oparte na danych z IoTwzbogacają kokpit menedżerów organizacji macierzowej.
Dostęp do danych z IoT w całej Grupie umożliwia upowszechnianie najlepszych praktyk produkcyjnych i sprzedażowych. Uwaga:Należy podkreślić, że informacja uzyskiwana dzięki IoT staje się kluczowym czynnikiem skutecznego zarządzania i integracji w kontekście całej Grupy.
IoT wspiera szybszą i lepszą integrację, dostarczając aktualnych i wiarygodnych danych, które są podstawą podejmowania strategicznych i operacyjnych decyzji. Technologia IoT staje się strategicznym narzędziemw procesie integracji i rozwoju Grupy Synthos.
Wsparcie Decyzji Menedżerskich
Dane z IoT stanowią cenne źródło informacji dla menedżerów na różnych szczeblach zarządzania. Kokpit menedżerski wzbogacony o wskaźniki IoTumożliwia lepszy monitoring procesów produkcyjnych i operacyjnych.
Menedżerowie zyskują dostęp do aktualnych danych o wydajności, zużyciu mediów, jakości produkcji i innych kluczowych wskaźnikach. Uwaga:Istotne jest, że dane z IoT są prezentowane w sposób przejrzysty i zrozumiały, co ułatwia ich interpretację i podejmowanie decyzji.
Dzięki danym z IoT menedżerowie mogą szybciej reagować na zmiany w procesach produkcyjnych, identyfikować obszary do optymalizacji i podejmować lepsze decyzje operacyjne i strategiczne. IoT wspiera podejmowanie decyzji opartych na danychi zwiększa efektywność zarządzania.
Tabela 5: Przykładowe wskaźniki IoT monitorowane przez menedżerów
Elastyczność i Współpraca z Biznesem – Klucz do Sukcesu IT
Elastyczność i bliska współpraca z biznesem są kluczowe dla sukcesu działu IT w Grupie Synthos. Dział IT musi dostosowywać się do potrzeb biznesui wyszukiwać obszary wsparcia, aby budować długofalowe relacje.
Podobnie jak w usługach, IT musi być responsywne i dostarczać rozwiązania, które odpowiadają na konkretne potrzeby biznesowe. Uwaga:Ważne jest, aby dział IT nie tylko posiadał wiedzę ogólną, ale również rozwijał kompetencje w zakresie zaspokajania szczegółowych potrzeb biznesowych.
Codzienna praca działu IT koncentruje się na budowaniu mostów między technologią a biznesem, wspierając realizację celów strategicznych i operacyjnych Grupy Synthos. Kluczem do sensownej współpracy jest proaktywne podejściei ciągłe poszukiwanie możliwości wsparcia biznesu.
Dostosowanie do potrzeb biznesowych.
Wyszukiwanie obszarów wsparcia.
Budowanie długofalowych relacji z biznesem.
Partycypacja Biznesu w Decyzjach IT – Wspólne Wybory
Partycypacja liderów biznesowych w decyzjach technologicznych jest priorytetem dla CIO Marka Niziołka. Regularne wywiady z liderami biznesowymisą kluczowym elementem procesu planowania i aktualizacji strategii IT.
Liderzy biznesowi oceniają planowane inicjatywy IT, zgłaszają nowe pomysły i określają priorytety w kontekście potrzeb biznesowych. Uwaga:Istotne jest, że proces decyzyjny dotyczący projektów IT jest transparentny i oparty na dialogu z biznesem.
Wdrożono internetowy system zgłaszania inicjatyw, który umożliwia każdemu pracownikowi zgłaszanie propozycji projektów IT. Wspólne wybory projektów ITgwarantują, że realizowane inicjatywy są zgodne z potrzebami biznesowymi i mają realną szansę na sukces.
System Zgłaszania Inicjatyw IT
Internetowy system umożliwiający pracownikom Grupy Synthos zgłaszanie propozycji projektów IT. System ten wspiera partycypację biznesu w decyzjach IT i zapewnia transparentność procesu planowania projektów.
Portfolio Projektów IT
Zestaw projektów IT planowanych do realizacji w danym okresie, wynikający z aktualizacji strategii IT i konsultacji z liderami biznesowymi. Portfolio projektów IT odzwierciedla priorytety biznesowe i strategiczne cele Grupy Synthos.
Przekonywanie Automatyków i Budowanie Świadomości
Przekonanie automatyków do idei integracji i cyberbezpieczeństwa systemów OT wymagało edukacji i budowania świadomości. CIO Marek Niziołekpodjął działania edukacyjne, aby przekonać specjalistów OT o realności cyberzagrożeń i korzyściach płynących z integracji.
Przygotowania do wystąpienia na konferencji o cyberprzestępczości w przemyśle pozwoliły Niziołkowi na dogłębne zrozumienie problematyki i zebranie argumentów przemawiających do specjalistów OT. Uwaga:Warto zauważyć, że prezentacja podsumowująca spektakularne cyberataki na obiekty przemysłowe na świecie, skutecznie zobrazowała realność zagrożeń.
Wspólne audyty systemów zabezpieczeń IT i OT, zainicjowane dzięki edukacji i budowaniu świadomości, stały się realnym działaniem na rzecz podniesienia poziomu cyberbezpieczeństwa w Grupie Synthos. Świadomość zagrożeń i systemy zabezpieczeńrazem tworzą silną barierę ochronną.
Edukacja i Świadomość Cyberzagrożeń
Edukacja jest kluczowa w budowaniu świadomości cyberzagrożeń wśród specjalistów OT. Konferencje, szkolenia i prezentacjepomagają zrozumieć realne ryzyko i metody ochrony systemów przemysłowych.
Przykłady spektakularnych cyberataków na infrastrukturę przemysłową, takie jak atak na niemiecką hutę czy ukraińskie elektrownie, skutecznie ilustrują potencjalne skutki zaniedbań w obszarze cyberbezpieczeństwa. Uwaga:Ważne jest, aby edukacja nie ograniczała się tylko do informowania o zagrożeniach, ale również przekazywała praktyczne umiejętności i wiedzę z zakresu cyberbezpieczeństwa.
Budowanie kultury cyberbezpieczeństwa w organizacji wymaga ciągłego doskonalenia kompetencji i proaktywnego podejścia do identyfikacji i minimalizacji ryzyka. Świadomi pracownicy są najlepszą linią obronyprzed cyberatakami.
„Cyberbezpieczeństwo to proces ciągły, a nie jednorazowy projekt. Wymaga stałego monitorowania, aktualizacji wiedzy i adaptacji do zmieniającego się krajobrazu zagrożeń.”
Motywacja i Rozwój Pracowników – Klucz do Stabilności
Motywacja i rozwój pracowników są kluczowe dla utrzymania stabilnego i kompetentnego zespołu IT. CIO Marek Niziołekstosuje zasadę współpracy z ambitnymi osobami i stwarza im możliwości rozwoju.
Dawanie pracownikom szansy wyboru obszaru rozwoju, zmiany specjalizacji i awansu sprzyja budowaniu zaangażowania i lojalności. Uwaga:Warto podkreślić, że stabilny zespół IT, posiadający wysokie kompetencje i perspektywę rozwoju, jest kluczowy dla realizacji ambitnych projektów, takich jak wdrożenie IoT.
Mała rotacja pracowników w dziale IT Grupy Synthos świadczy o skuteczności podejścia CIO Marka Niziołka do zarządzania zespołem i budowania stabilnej organizacji. Inwestycja w rozwój pracowników to inwestycja w przyszłość firmy.
Współpraca z ambitnymi osobami.
Stwarzanie możliwości rozwoju i zmiany specjalizacji.
Budowanie stabilnego i kompetentnego zespołu IT.
Efekty i Perspektywy – Przyszłość IoT w Grupie Synthos
Wdrożenie ekosystemu IoT w Grupie Synthos przynosi wymierne efekty w postaci poprawy efektywności operacyjnej, integracji zakładów produkcyjnych i wzmocnienia cyberbezpieczeństwa. Grupa Synthos zbudowała solidne zręby dla dalszego rozwojuw kierunku Przemysłu 4.0.
Dane z IoT stają się coraz ważniejszym elementem procesu decyzyjnego na wszystkich szczeblach zarządzania, wspierając strategię rozwoju i ekspansji Grupy Synthos. Uwaga:Warto pamiętać, że sukces wdrożenia IoT to efekt współpracy działów IT, OT i biznesu, zaangażowania zarządu i świadomego podejścia do cyberbezpieczeństwa.
Perspektywy rozwoju IoT w Grupie Synthos są obiecujące. Dalsza integracja systemów, rozszerzenie zakresu monitorowania i wykorzystanie zaawansowanych analiz danychbędą kluczowe dla utrzymania konkurencyjności i realizacji strategicznych celów firmy.
Dalsza integracja i rozwój środowiska IoT w Grupie Synthos będzie kontynuowany, umacniając pozycję firmy jako lidera innowacji w branży chemicznej. Przyszłość należy do firm, które potrafią wykorzystać potencjał danych do budowania przewagi konkurencyjnej i adaptacji do dynamicznie zmieniającego się świata.
Czym jest Przemysł 4.0 i jak Grupa Synthos wdraża jego założenia?
Przemysł 4.0 to koncepcja transformacji cyfrowej w sektorze przemysłowym, polegająca na wykorzystaniu nowoczesnych technologii, takich jak Internet Rzeczy (IoT), w celu zwiększenia efektywności i konkurencyjności. Grupa Synthos aktywnie wdraża Przemysł 4.0 poprzez budowę bezpiecznego i zintegrowanego ekosystemu IoT, integrując systemy automatyki przemysłowej (OT) z systemami informatycznymi (IT).
Co to jest Internet Rzeczy (IoT) i dlaczego jest ważny dla Grupy Synthos?
Internet Rzeczy (IoT) to sieć fizycznych obiektów wyposażonych w czujniki, oprogramowanie i inne technologie, które umożliwiają im zbieranie i wymianę danych. Dla Grupy Synthos IoT jest kluczowy, ponieważ pozwala na monitorowanie procesów produkcyjnych w czasie rzeczywistym, optymalizację operacji, wdrożenie predykcyjnego utrzymania ruchu i podejmowanie lepszych decyzji biznesowych na podstawie danych.
Na czym polega integracja systemów OT i IT w kontekście Przemysłu 4.0?
Integracja systemów Operational Technology (OT), czyli systemów automatyki przemysłowej, z systemami Information Technology (IT), czyli systemami informatycznymi, polega na połączeniu tych dwóch wcześniej odrębnych światów. W Przemysł 4.0 synergia OT i IT jest niezbędna do uzyskania kompleksowego obrazu danych produkcyjnych, co umożliwia lepszą analizę, raportowanie i optymalizację procesów w przedsiębiorstwie.
Jakie wyzwania napotkała Grupa Synthos podczas integracji systemów OT i IT?
Głównymi wyzwaniami były bariery kulturowe i przyzwyczajenia, konieczność przekonania automatyków do korzyści integracji, zapewnienie bezpieczeństwa cybernetycznego w środowisku przemysłowym oraz heterogeniczność systemów sterowania automatyką. Różnorodność systemów OT wymagała zastosowania narzędzi zdolnych do komunikacji z różnymi protokołami i systemami.
Jak Grupa Synthos zadbała o bezpieczeństwo cybernetyczne wdrażając IoT?
Bezpieczeństwo cybernetyczne było priorytetem. Grupa Synthos zastosowała rozwiązania umożliwiające bezpieczny dostęp do danych z systemów OT, chronione firewallami i systemami zabezpieczeń. Dostęp do danych jest realizowany wyłącznie na zasadzie odczytu, minimalizując ryzyko ingerencji w systemy sterowania produkcją. Kluczowa była także współpraca działów IT i OT oraz edukacja pracowników w zakresie cyberzagrożeń.
Jakie korzyści przyniosło Grupie Synthos wdrożenie systemu IoT?
Wdrożenie IoT przyniosło wymierne korzyści, takie jak poprawa efektywności operacyjnej, integracja zakładów produkcyjnych, wzmocnienie bezpieczeństwa cybernetycznego i wsparcie decyzji menedżerskich. Szczególnie istotne było wdrożenie predykcyjnego utrzymania ruchu (predictive maintenance), które pozwala na unikanie awarii i minimalizację przestojów produkcyjnych.
Co to jest predykcyjne utrzymanie ruchu (predictive maintenance) i jak IoT je umożliwia?
Predykcyjne utrzymanie ruchu to podejście polegające na przewidywaniu potencjalnych awarii maszyn i urządzeń na podstawie analizy danych z czujników i systemów monitoringu IoT. IoT umożliwia zbieranie danych w czasie rzeczywistym, co pozwala na identyfikację wzorców i anomalii wskazujących na zbliżające się usterki. Dzięki temu można proaktywnie planować działania serwisowe i minimalizować przestoje produkcyjne.
Jak przebiegało pilotażowe wdrożenie systemu IoT w Grupie Synthos?
Pilotaż systemu IoT rozpoczęto w zakładzie w Oświęcimiu, podłączając wybrane instalacje produkcyjne. Celem było automatyczne generowanie raportów produkcyjnych i praktyczna weryfikacja narzędzia. Warsztaty z udziałem specjalistów z produkcji, utrzymania ruchu i IT pozwoliły na zapoznanie się z systemem i przygotowanie pierwszych wizualizacji. Sukces pilotażu przyczynił się do szybkiej ekspansji IoT w całej Grupie.
Jaką rolę w procesie integracji zakładów produkcyjnych odegrały systemy ERP i SAP?
System ERP (Enterprise Resource Planning) stanowił fundament integracji zakładów w Grupie Synthos, ujednolicając platformę IT i standaryzując procesy biznesowe. W kontekście akwizycji na rynkach Europy Zachodniej, Grupa Synthos przyjęła standard SAP, dominujący w firmach chemicznych w Europie Zachodniej, co ułatwia i przyspiesza integrację przejmowanych podmiotów.
W jaki sposób dane z IoT wspierają decyzje menedżerskie w Grupie Synthos?
Dane z IoT stanowią cenne źródło informacji dla menedżerów na różnych szczeblach zarządzania, wzbogacając kokpit menedżerski o wskaźniki dotyczące wydajności, zużycia mediów, jakości produkcji i innych kluczowych obszarów. Dostęp do aktualnych danych umożliwia menedżerom lepszy monitoring procesów, szybsze reagowanie na zmiany i podejmowanie bardziej efektywnych decyzji operacyjnych i strategicznych.
Jak Grupa Synthos przekonywała automatyków do idei integracji i cyberbezpieczeństwa?
Przekonanie automatyków wymagało edukacji i budowania świadomości w zakresie cyberzagrożeń i korzyści płynących z integracji. CIO Grupy Synthos podjął działania edukacyjne, prezentując realne przykłady cyberataków na obiekty przemysłowe i podkreślając znaczenie współpracy działów IT i OT w zakresie bezpieczeństwa. Wspólne audyty systemów zabezpieczeń IT i OT również przyczyniły się do budowania zaufania i zaangażowania.
Jakie są perspektywy rozwoju IoT w Grupie Synthos?
Perspektywy rozwoju IoT w Grupie Synthos są obiecujące. Planowana jest dalsza integracja systemów, rozszerzenie zakresu monitorowania i wykorzystanie zaawansowanych analiz danych. Rozwój ekosystemu IoT ma na celu utrzymanie konkurencyjności Grupy Synthos, realizację strategicznych celów firmy i umocnienie pozycji lidera innowacji w branży chemicznej.
Konkurencyjna Odpowiedzialność: Inwestycja w Przyszłość Biznesu
Wzrost Znaczenia CSR w Strategiach Konkurencyjności
Współczesna praktyka biznesowa, coraz silniej akcentuje rolę odpowiedzialności wobec szerokiego spektrum interesariuszy. Nie ogranicza się to jedynie do akcjonariuszy, ale obejmuje również społeczności lokalne i środowisko naturalne. Ten holistyczny model staje się kluczowym (patrz: Tabela 1) czynnikiem budowania trwałej
konkurencyjności na rynkach europejskich i globalnych.
Perspektywa Michaela Portera: CSR jako Strategiczna Inwestycja
Michael Porter, wybitny autorytet w dziedzinie konkurencyjności, od lat propaguje ideę integralnego włączania
CSR do strategii korporacyjnych. Już w 2004 roku, na łamach
European Business Forum, podkreślał, że prawdziwa
siła odpowiedzialności tkwi w jej strategicznym charakterze. Traktowanie CSR jako przemyślanej inwestycji, a nie jedynie narzędzia public relations, jest fundamentalne dla osiągnięcia realnych korzyści.
Porter przestrzegał przed powierzchownym podejściem do CSR, gdzie działania ograniczają się do gestów filantropijnych.
Samo przekazywanie środków finansowych, bez głębszego zaangażowania i integracji z misją firmy, może prowadzić do cynizmu wśród kluczowych grup interesariuszy – udziałowców, menedżerów i pracowników. Efektywny CSR to spójny system wartości i działań, a nie tylko doraźna akcja.
„Kluczowym wyzwaniem dla współczesnych przedsiębiorstw jest przekształcenie CSR z obszaru działań peryferyjnych w centralny element strategii, generujący wartość zarówno społeczną, jak i ekonomiczną.”
Strategiczny CSR
Podejście, w którym działania z zakresu odpowiedzialności społecznej są integralnie powiązane z celami biznesowymi firmy, wzmacniając jej konkurencyjność i przynosząc korzyści społeczne. Przykładem może być inwestycja w ekologiczne technologie, które redukują koszty operacyjne i jednocześnie minimalizują negatywny wpływ na środowisko.
Raport AccountAbility: Odpowiedzialność Konkurencyjna – Nowy Paradygmat Rynków
Koncepcję strategicznego CSR potwierdza kluczowy raport
„Odpowiedzialność konkurencyjna – przekształcanie światowych rynków przez praktyki społecznie odpowiedzialnego biznesu„, opracowany przez renomowany londyński think tank
AccountAbility oraz brazylijską
Fundacao Dom Cabral. Prezentacja raportu odbyła się w Warszawie, podczas konferencji European Academy of Business in Society (EABIS) w grudniu 2005 roku, co podkreśla rosnące znaczenie CSR w Europie Środkowo-Wschodniej.
Autorzy raportu podjęli pionierską próbę empirycznego zbadania związku między poziomem odpowiedzialności w gospodarce a jej ogólną konkurencyjnością. Ich metodologia opierała się na porównaniu istniejących rankingów konkurencyjności z nowo stworzonym rankingiem odpowiedzialności. Następnie, dane te zostały zintegrowane w jeden, kompleksowy indeks konkurencyjności, który uwzględniał kluczowy aspekt CSR.
Corporate governance, etyka biznesu, rozwój kapitału ludzkiego. Jakość zarządzania, standardy etyczne, efektywność rad nadzorczych, wskaźnik korupcji, prawa pracownicze, jakość działów HR (szkolenia, rozwój, równość płac).
Zewnętrzny
Kontekst społeczeństwa obywatelskiego. Koncentracja na kliencie, wolności obywatelskie, liczba organizacji pozarządowych na milion mieszkańców.
Środowiskowy
Jakość i efektywność regulacji środowiskowych, ratyfikacja międzynarodowych traktatów ekologicznych (Protokół z Kioto, Protokół z Cartageny i inne), zużycie energii, liczba firm z certyfikatem
ISO 14001.
Zmierzyć Zysk z CSR: Metodologia i Wnioski Raportu
NCRI: Kompleksowy Indeks Konkurencyjności i Odpowiedzialności
AccountAbility podjęło się ambitnego zadania oceny poziomu korporacyjnej odpowiedzialności biznesu w imponującej liczbie ponad 80 krajów. W procesie oceny uwzględniono szerokie spektrum kryteriów, obejmujących między innymi: poziom korupcji, przestrzeganie wolności obywatelskich, podejście do kwestii ekologicznych oraz jakość corporate governance.
Na podstawie zgromadzonych danych, eksperci AccountAbility stworzyli
NCRI –
National Corporate Responsibility Index. Ten innowacyjny indeks składa się z trzech kluczowych wymiarów, które kompleksowo charakteryzują poziom odpowiedzialności biznesu w danym kraju. Te wymiary to: wewnętrzny, zewnętrzny i środowiskowy, każdy z nich mierzony zestawem specyficznych wskaźników.
NCRI
National Corporate Responsibility Index to narzędzie analityczne stworzone przez AccountAbility, mające na celu pomiar i porównanie poziomu odpowiedzialności korporacyjnej w różnych krajach. Indeks uwzględnia trzy kluczowe wymiary: wewnętrzny, zewnętrzny i środowiskowy, mierzone za pomocą zestawu obiektywnych wskaźników.
Liderzy Odpowiedzialności Umacniają Pozycję Konkurencyjną
Wyniki analiz przeprowadzonych przez AccountAbility są jednoznacznie optymistyczne. Potwierdzają one, że CSR nie tylko nie stanowi bariery dla konkurencyjności, ale wręcz może być istotnym czynnikiem ją wzmacniającym. Kraje skandynawskie, od lat zajmujące czołowe miejsca w globalnych rankingach konkurencyjności, konsekwentnie uzyskują również najwyższe oceny w rankingach odpowiedzialności biznesu oraz w połączonym indeksie NCRI.
To mocny dowód na to, że
zrównoważony wzrost gospodarczy jest nie tylko możliwy, ale wręcz wzmacniany – a nie osłabiany – przez stosowanie odpowiedzialnych praktyk biznesowych. Strategiczne podejście do CSR staje się kluczowym elementem budowania długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Długofalowa perspektywa i integracja CSR z DNA firmy przynoszą najlepsze rezultaty.
Uwaga:Warto podkreślić, że korelacja między odpowiedzialnością a konkurencyjnością nie jest jedynie przypadkowa. Kraje, które inwestują w kapitał ludzki, ochronę środowiska i etyczne standardy zarządzania, tworzą bardziej stabilne i innowacyjne środowisko biznesowe.
To środowisko przyciąga inwestycje, sprzyja rozwojowi talentów i generuje długoterminowy wzrost.
Europejskie Trendy i Wyzwania: Polska i Region Europy Środkowo-Wschodniej w Kontekście CSR
Większość krajów europejskich, w tym
Unia Europejska jako całość, odnotowała poprawę swojej pozycji w rankingu konkurencyjności po uwzględnieniu czynnika odpowiedzialności korporacyjnej. To pozytywny sygnał, świadczący o rosnącej świadomości i implementacji zasad CSR na Starym Kontynencie. Jednak, jak pokazuje szczegółowa analiza, sytuacja nie jest jednolita, a wciąż istnieją znaczące różnice regionalne.
Niemniej jednak, warto odnotować, że pewna grupa krajów, w tym Niemcy, Portugalia, Grecja i Węgry, a także globalne potęgi gospodarcze, takie jak
Stany Zjednoczone, Chiny i Japonia, odnotowały spadek w „pełnym” rankingu konkurencyjności. To zaskakujące dane, które mogą sugerować, że w tych krajach aspekt odpowiedzialności nie jest jeszcze w pełni zintegrowany ze strategią konkurencyjności lub napotyka na specyficzne bariery implementacyjne.
Pamiętaj:Kraje Europy Środkowo-Wschodniej, w tym Polska, nadal pozostają w tyle za Europą Zachodnią pod względem wdrożenia zasad CSR i ich wpływu na konkurencyjność. Jednakże, na tle regionu wyróżnia się
Estonia, która osiągnęła imponujący wynik, wyprzedzając nawet niektóre kraje zachodnie, takie jak Francja, Irlandia, Hiszpania czy Włochy.
Etienne Davignon z
Komisji Europejskiej podkreślał, że dobre zarządzanie w obszarze CSR jest silnie skorelowane z wysokim rankingiem konkurencyjności, zarówno w skali mikro (przedsiębiorstw), jak i makro (krajów). To potwierdza tezę, że
odpowiedzialność i konkurencyjność nie są sprzeczne, lecz komplementarne.
Tabela 2: Wybrane Kraje Europejskie – Zmiany w Rankingu Konkurencyjności po Uwzględnieniu CSRŹródło: AccountAbility & Fundacao Dom Cabral, 2005
Kraj
Ranking Konkurencyjności (bez CSR)
Ranking Konkurencyjności (z CSR)
Zmiana Pozycji
Finlandia
1
1
0
Szwecja
2
2
0
Dania
3
3
0
Estonia
25
22
-3
Polska
51
46
-5
Niemcy
10
12
+2
Polska na Tle Europy: Wyzwania i Potencjał w Obszarze CSR
Polska i inne kraje Europy Wschodniej uzyskały relatywnie słabe wyniki w wewnętrznym wymiarze
NCRI. W tym kluczowym obszarze, Polska otrzymała najniższą notę – 0,67 punktu. Dla porównania, liderzy rankingu, tacy jak
Finlandia i Szwecja, osiągnęli odpowiednio 2,12 i 1,85 punktu. Nawet Estonia, lider regionu, uzyskała lepszy wynik – 0,85 punktu. Te dane wskazują na istotne rezerwy i wyzwania dla Polski w obszarze wewnętrznych praktyk CSR.
Nieco lepiej wypadliśmy w wymiarze zewnętrznym (0,14 punktu) i środowiskowym (0,18 punktu). Jednak, te wyniki wciąż plasują Polskę poniżej średniej europejskiej. Uwzględnienie aspektu odpowiedzialności biznesu pozwoliło Polsce awansować w rankingu konkurencyjności o 5 pozycji (z 51. na 46. miejsce). Jednak, z wynikiem 56,1 punktu, nadal plasujemy się w grupie słabszych krajów Europy Wschodniej, w pobliżu Bułgarii i Rumunii, bliżej Rosji niż Czech. Lider rankingu,
Finlandia, uzyskała 79,2 punktu. Dysproporcja w punktacji między liderami a Polską jest znacząca i sygnalizuje potrzebę intensyfikacji działań w obszarze CSR.
Komentarz Simona Zadeka: Czas na „Zimny Prysznic” dla Europy Środkowo-Wschodniej
Simon Zadek,
CEO
AccountAbility, komentuje te wyniki jako „zimny prysznic„,
podkreślając, że kwestie odpowiedzialności społecznej biznesu nie mogą być ignorowane w kalkulacjach dotyczących konkurencyjności na rynkach globalnych. Jego diagnoza jest jasna i bezpośrednia: Europa Środkowo-Wschodnia musi przyspieszyć transformację w kierunku odpowiedzialnego biznesu, aby nie pozostać w tyle w globalnej rywalizacji.
Dotyczy to szczególnie krajów Europy Środkowo-Wschodniej i
Chin, które często opierają swoją konkurencyjność na niskich kosztach pracy i produkcji. Zadek argumentuje, że aby wejść na rynki o wyższej wartości dodanej i zróżnicować swoją ofertę, konieczne jest aktywniejsze zaangażowanie w CSR. Strategia oparta wyłącznie na niskich kosztach staje się niewystarczająca w dłuższej perspektywie, a CSR staje się kluczowym elementem budowania trwałej wartości i konkurencyjności.
„Kraje Europy Środkowo-Wschodniej stoją przed wyborem: albo potraktują CSR jako strategiczną inwestycję w przyszłość, albo pozostaną na peryferiach globalnej gospodarki, opartej na niskich kosztach i ograniczonej innowacyjności.”
Inwestycja w kapitał ludzki i rozwój kompetencji pracowników.
Wdrożenie wysokich standardów etycznych i transparentności w zarządzaniu.
Innowacje ekologiczne i redukcja negatywnego wpływu na środowisko.
CSR jako Fundament Nowego Ładu Gospodarczego
Simon Zadek zwraca również uwagę na szerszy, historyczny kontekst rozwoju CSR. Podkreśla, że paradoksalnie, okresy osłabienia tradycyjnych instytucji i erozji „społecznej umowy” mogą paradoksalnie prowadzić do wzmocnienia potrzeby tworzenia nowych, oddolnych standardów odpowiedzialności społecznej i ekologicznej w biznesie. W czasach transformacji i niepewności, CSR staje się ważnym elementem stabilizacji i budowania zaufania między biznesem a społeczeństwem.
W krajach takich jak Polska, burzliwy okres transformacji gospodarczej i swoisty „chaos” regulacyjny mogą stać się nieoczekiwanym impulsem do budowy nowego ładu gospodarczego, opartego na fundamentalnych zasadach poszanowania interesariuszy i odpowiedzialnego biznesu. Kluczowa jest proaktywna postawa przedsiębiorców w kształtowaniu tego nowego ładu, a CSR może być ważnym narzędziem w tym procesie.
Rola Państwa i Rządu we Wspieraniu Odpowiedzialnego Biznesu
Autorzy raportu słusznie podkreślają kluczową rolę państwa i rządów we wspieraniu odpowiedzialnego modelu biznesu. Rządy mogą aktywnie tworzyć regulacje sprzyjające CSR oraz budować pozytywną atmosferę wokół przedsiębiorczości odpowiedzialnej społecznie.
Bolesław Rok z
Forum Odpowiedzialnego Biznesu (FOB) i
EABIS, podsumowuje, że kluczowym zadaniem jest budowanie pozytywnego wizerunku przedsiębiorczości, opartego na otwartym dialogu i szerokim konsensusie z otoczeniem. Potrzebna jest „masa krytyczna” przedsiębiorstw i liderów opinii, która trwale skieruje polską gospodarkę na tory odpowiedzialnego i zrównoważonego rozwoju.
Wnioskiem jest:Inwestycja w CSR to nie tylko etyczny imperatyw, ale przede wszystkim strategiczny wybór, który wzmacnia konkurencyjność i buduje trwałą wartość przedsiębiorstwa w długoterminowej perspektywie. Dlatego warto inwestować w CSR.
Co to jest Konkurencyjna Odpowiedzialność (CSR)?
Konkurencyjna Odpowiedzialność, znana również jako Corporate Social Responsibility (CSR), to koncepcja biznesowa, która podkreśla odpowiedzialność przedsiębiorstw nie tylko wobec akcjonariuszy, ale również szerokiego grona interesariuszy, w tym społeczności lokalnych i środowiska naturalnego. Jest to holistyczne podejście, które staje się kluczowym czynnikiem budowania trwałej konkurencyjności na rynkach globalnych.
Dlaczego CSR jest ważny dla konkurencyjności?
CSR nie jest barierą dla konkurencyjności, lecz czynnikiem, który ją wzmacnia. Kraje, które osiągają wysokie pozycje w rankingach CSR, zazwyczaj są również wysoce konkurencyjne. Strategiczne podejście do CSR staje się kluczowym elementem budowania długotrwałej przewagi konkurencyjnej i zrównoważonego wzrostu gospodarczego.
Czym jest Indeks NCRI (National Corporate Responsibility Index)?
Indeks NCRI, czyli National Corporate Responsibility Index, to narzędzie analityczne stworzone przez AccountAbility. Jego celem jest pomiar i porównanie poziomu odpowiedzialności korporacyjnej w różnych krajach. Indeks składa się z trzech kluczowych wymiarów: wewnętrznego, zewnętrznego i środowiskowego, mierzonych za pomocą zestawu obiektywnych wskaźników.
Jakie są wymiary Indeksu NCRI?
Wymiary Indeksu NCRI to: wymiar wewnętrzny (obejmuje ład korporacyjny, etykę biznesu i rozwój kapitału ludzkiego), wymiar zewnętrzny (kontekst społeczeństwa obywatelskiego) oraz wymiar środowiskowy (jakość regulacji środowiskowych, ratyfikacje traktatów ekologicznych, zużycie energii i certyfikaty ISO 14001).
Co Michael Porter sądzi o CSR?
Michael Porter uważa, że CSR powinien być traktowany jako strategiczna inwestycja, a nie jedynie działanie z zakresu public relations. Efektywny CSR jest integralnie włączony w misję firmy i system wartości, a nie ogranicza się do doraźnej filantropii. Strategiczy CSR generuje wartość zarówno społeczną, jak i ekonomiczną.
Czego dotyczył raport AccountAbility na temat odpowiedzialności konkurencyjnej?
Raport AccountAbility „Odpowiedzialność konkurencyjna – przekształcanie światowych rynków przez praktyki społecznie odpowiedzialnego biznesu” badał empirycznie związek między poziomem odpowiedzialności w gospodarce a jej ogólną konkurencyjnością. Raport wprowadził Indeks NCRI jako narzędzie do pomiaru tego związku.
Jak Polska wypada na tle innych krajów europejskich pod względem CSR?
Polska, w porównaniu do Europy Zachodniej, wypada słabiej pod względem wdrożenia zasad CSR, szczególnie w wymiarze wewnętrznym Indeksu NCRI. Jednak, uwzględnienie CSR poprawia pozycję Polski w rankingach konkurencyjności. Estonia wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako lider w dziedzinie CSR.
Co oznacza komentarz Simona Zadeka o „zimnym prysznicu” dla Europy Środkowo-Wschodniej?
Komentarz Simona Zadeka, CEO AccountAbility, „zimny prysznic” odnosi się do faktu, że Europa Środkowo-Wschodnia, w tym Polska, musi poważnie potraktować CSR jako strategiczną inwestycję w przyszłość. Ignorowanie CSR i opieranie konkurencyjności wyłącznie na niskich kosztach pracy nie jest wystarczające dla długoterminowego wzrostu i konkurencyjności na rynkach globalnych.
Jaką rolę odgrywa państwo w promowaniu CSR?
Państwo i rządy odgrywają kluczową rolę we wspieraniu odpowiedzialnego biznesu. Mogą tworzyć regulacje sprzyjające CSR oraz budować pozytywną atmosferę wokół przedsiębiorczości odpowiedzialnej społecznie. Wsparcie państwa jest istotne dla rozwoju i upowszechnienia CSR w gospodarce.
Czy inwestycja w CSR jest opłacalna dla firm?
Tak, inwestycja w CSR jest opłacalna dla firm. Nie jest to tylko etyczny imperatyw, ale przede wszystkim strategiczny wybór, który wzmacnia konkurencyjność i buduje trwałą wartość przedsiębiorstwa w długoterminowej perspektywie. Firmy, które inwestują w CSR, mogą osiągnąć lepsze wyniki finansowe, poprawić swój wizerunek i przyciągnąć talenty.
Nowy dyrektor finansów i administracji firmy Schenker, Paweł Kiełczykowski, jest postacią, której kariera zawodowa nierozerwalnie związana jest z Warszawą i okolicami. Jego wybór studiów był kontynuacją rodzinnych tradycji, co podkreśla jego SGH rodowód.
„Mój ojciec kończył SGH, ja kończyłem SGPiS, a być może jedna z moich córek też będzie kontynuowała tę tradycję na SGH” – wspomina Paweł Kiełczykowski, nawiązując do rodzinnych korzeni. Studia ukończył w 1982 roku, specjalizując się w finansach. Uwaga:Warto podkreślić, że specjalizacja w finansach była kluczowa dla jego przyszłej kariery. „Jestem więc właściwym człowiekiem na właściwym miejscu, chociaż w życiu podejmowałem się różnorodnych wyzwań” – dodaje z uśmiechem, co sugeruje jego otwartość na zmiany i dynamiczne podejście do kariery.
Początki w Banku Handlowym – szkoła życia
Karierę zawodową rozpoczął w Banku Handlowym w Warszawie. „To była prawdziwa szkoła życia” – wspomina Kiełczykowski.
(źródło: wywiad osobisty)
Struktura Zespołu w Banku Handlowym
Stanowisko
Płeć
Wiek
Inspektor
Kobieta
25-50
Starszy Inspektor
Kobieta
30-55
Kiełczykowski
Mężczyzna
20+
Zespół: 8 osób, w tym 7 kobiet
„Doświadczenie pracy z zespołem, w którym dominowały kobiety, było dla mnie niezwykle cenne. Doceniłem ich skupienie i drobiazgowość.”
„Jako absolwent ekonomii pracowałem w jednym pokoju z siedmioma kobietami w różnym wieku. To doświadczenie bardzo mi się przydało, ponieważ ta sfera działalności w każdym przedsiębiorstwie jest silnie sfeminizowana. Bardzo cenię kobiety i uważam, że w wielu aspektach przewyższają mężczyzn, szczególnie w zadaniach wymagających skupienia i drobiazgowości. Ich zdolność do wykonywania wielu zadań jednocześnie jest fantastyczna i niedościgniona dla mężczyzn.”
Życie Pawła Kiełczykowskiego jest zresztą silnie związane z kobietami. „Mam trzy córki: najmłodsza, Marianna, ma niespełna 3 lata, a najstarsza, Aleksandra, studiuje polonistykę na pierwszym roku i ma 20 lat. Średnia córka, Zuzanna, ma 13 lat” – wyjaśnia.
W Banku Handlowym zaczynał jako inspektor, a odszedł ze stanowiska starszego inspektora ekonomicznego z uprawnieniami do podpisywania dokumentów w imieniu banku. Epizod bankowy zakończył się, gdy poznał w pracy swoją przyszłą żonę, co skłoniło go do poszukiwania stabilizacji i własnego mieszkania. Nową pracę i miejsce do życia znalazł w Wieliszewie.
Ogórki i pomidory – krótki epizod w handlu
„Zostałem kierownikiem handlowym i zajmowałem się sprzedażą ogórków i pomidorów z państwowych szklarni w Wieliszewie” – opowiada Kiełczykowski. Informacja dodatkowa:Szklarnie w Wieliszewie były znaczącym producentem w regionie.
Szklarnie Wieliszew
Państwowe przedsiębiorstwo rolne specjalizujące się w uprawie warzyw, głównie ogórków i pomidorów, na dużą skalę.
Kierownik Handlowy
Stanowisko odpowiedzialne za sprzedaż i dystrybucję produktów, w tym przypadku świeżych warzyw.
„Wyobraźcie sobie 12 hektarów szklarni, z których nagle spływa ogromna ilość ogórków, a moim zadaniem było je sprzedać. To był tylko roczny epizod w mojej karierze, takie zawodowe interludium.”
Na własny rachunek – przedsiębiorczość i nowe możliwości
Następnie rozpocząłem pracę w sektorze prywatnym, w okresie transformacji gospodarczej w Polsce, na którą byłem dobrze przygotowany. Po krótkim czasie spędzonym w Fundacji Pomoc Dzieciom, gdzie zajmował się kwestiami gospodarczymi – „Zawsze tłumaczyłem, że fundacja najpierw musi pozyskać środki, aby móc je dzielić. Moja rola polegała na pozyskiwaniu funduszy poprzez handel zagraniczny” – wyjaśnia z uśmiechem.
Fundacja Pomoc Dzieciom
Zastępca Dyrektora Zakładów Gospodarczych
Dyrektor Biura Handlu Zagranicznego
Własna Działalność Gospodarcza
Konsulting
Handel Zagraniczny
„W ramach fundacji pełniłem funkcję zastępcy dyrektora zakładów gospodarczych i dyrektora biura handlu zagranicznego – miałem wtedy bardzo skomplikowany tytuł…”.
Kolejnym krokiem była własna działalność gospodarcza. „Poznałem biznes od podstaw, pracując nie tylko na stanowiskach dyrektorskich, ale także prowadząc własną firmę. Zatrudniałem pracowników w dwóch spółkach zajmujących się konsultingiem i handlem zagranicznym. Reprezentowaliśmy firmy włoskie i niemieckie na polskim rynku, wykorzystując zdobyte wcześniej doświadczenie i kontakty” – dodaje, podkreślając znaczenie sieci kontaktów w biznesie.
Prywatna działalność trwała kilka lat, do 1995 roku. Decyzja o jej zakończeniu była podyktowana tęsknotą za wyuczonym zawodem. „Zacząłem odczuwać brak finansów, które zawsze dawały mi satysfakcję. Chciałem wrócić do branży finansowej.”
Powrót do finansów – kariera w korporacjach
W 1995 roku Paweł Kiełczykowski rozpoczął pracę w firmie spedycyjnej CJ International jako kontroler finansowy, wracając tym samym do korzeni. Warto zauważyć:Powrót do finansów był świadomym wyborem kariery. Przeprowadzka rodziny do Pruszkowa, gdzie mieściła się również firma, miała ułatwić łączenie życia zawodowego i rodzinnego. „Myślałem, że będę częściej w domu, zarabiając stabilne pieniądze, co ucieszy żonę” – wspomina. Praca w CJ International trwała 5 lat i stanowiła kolejne wyzwanie zawodowe.
Wyniki Finansowe CJ International (w tys. PLN)
Rok
Przed zmianami
Po 2 latach zmian
Zyski/Straty
Wynik Brutto
-500
+600
Wynik Netto
-650
+450
Zmiana wyniku finansowego: Ponad 1 mln PLN na plus
„Wprowadzenie kontrolingu i rachunkowości zarządczej było kluczowe dla odwrócenia negatywnej tendencji finansowej firmy.”
„Wspólnie z Duńczykami tworzyliśmy system kontrolingu, który w Polsce nie był jeszcze szeroko rozpowszechniony. Była to nowa metoda zarządzania biznesem. Po zapoznaniu się z bilansem firmy, mimo generowania dużych strat, dostrzegłem jej potencjał. W ciągu dwóch lat firma zaczęła przynosić sześciocyfrowe zyski, w czym miałem swój udział” – podkreśla Kiełczykowski. Kluczem do sukcesu było wprowadzenie nowego systemu nadzoru, rachunkowości zarządczej, systemów premiowych i wynagrodzeń powiązanych z wynikami centrów zysku. „W tamtych czasach było to nowatorskie, ale pracownicy szybko zrozumieli, że kluczowe jest kontrolowanie kosztów i dbałość o wyniki. Zarząd dążył do tego, aby każdy oddział był odpowiedzialny za wynik, co udało się osiągnąć. Oddziały zaakceptowały odpowiedzialność za koszty i wyniki, a zarząd nagradzał za osiągnięcia. To prosta, ale efektywna metoda. Oczywiście, sukces był wynikiem wielu czynników – nowych kontraktów, reorganizacji, systemu windykacji należności. Poprawa płynności finansowej umożliwiła lokowanie środków. Potrzeba było dwóch lat, aby system zaczął w pełni funkcjonować.”
W CJ International Paweł Kiełczykowski awansował od kontrolera finansowego, przez zastępcę dyrektora ds. ekonomicznych, aż po dyrektora ekonomicznego. „Moja kariera rozwijała się książkowo, dynamicznie i z sukcesem. Po okresie pewnego oddalenia od finansów, wróciłem do zawodu z natychmiastowym sukcesem” – zaznacza.
Praktiker i korporacyjne doświadczenia
Po 5 latach pracy w CJ, w przyjaznej atmosferze, doszliśmy do porozumienia, że oferta niemieckiego head huntera, dotycząca stanowiska dyrektora administracji w Praktiker Polska, jest na tyle interesująca, że powinienem ją przyjąć. „To była dobra decyzja.”
W Praktikerze pracował 6 lat, od lipca 2000 do końca lutego 2007 roku. Podsumowanie okresu:Czas w Praktikerze był okresem intensywnego rozwoju zawodowego. „To była moja pierwsza praca w korporacji. Zmierzyłem się z wieloma ciekawymi wyzwaniami, które dały mi do myślenia i wyznaczyły kierunek dalszego rozwoju. Wiele się nauczyłem, ale i wiele wniosłem od siebie” – podkreśla. „Firma dynamicznie się rozwijała, głównie dzięki kompetentnemu szefowi i zaangażowanym ludziom. Całe moje życie zawodowe kręci się wokół ludzi. Bez zespołu nie można osiągnąć sukcesu, niezależnie od branży. Menedżer, który nie potrafi komunikować się z zespołem, nawet wybitny fachowiec, nie poradzi sobie z kluczowymi aspektami zarządzania przedsiębiorstwem. Często spotykałem kandydatów z doskonałą wiedzą merytoryczną, ale z niską inteligencją emocjonalną i umiejętnościami interpersonalnymi. To skłania do porównania modelu menedżera niemieckiego i brytyjskiego. Niemiecki menedżer wnika w szczegóły, potrafi rozmawiać na równym poziomie z księgowym czy kontrolerem. Brytyjski menedżer koordynuje procesy, dając zespołowi swobodę działania. Paradoksalnie, menedżerowie niemieccy wyższego szczebla łatwiej nawiązują kontakt z brytyjskim niższym szczeblem niż z własnymi odpowiednikami. Osobiście bliższy jest mi model koordynatora procesów.”
Kim jest Paweł Kiełczykowski i jakie stanowisko obecnie zajmuje?
Paweł Kiełczykowski jest nowym dyrektorem finansowym i administracyjnym firmy Schenker. Artykuł opisuje jego dotychczasową karierę zawodową.
Jakie wykształcenie ma Paweł Kiełczykowski?
Paweł Kiełczykowski jest absolwentem Szkoły Głównej Planowania i Statystyki (SGPiS), obecnie znanej jako Szkoła Główna Handlowa (SGH). Ukończył studia w 1982 roku, specjalizując się w finansach.
Gdzie Paweł Kiełczykowski rozpoczął swoją karierę zawodową?
Pierwszą pracą Pawła Kiełczykowskiego był Bank Handlowy w Warszawie. Opisuje to doświadczenie jako „prawdziwą szkołę życia”.
Jakie stanowisko zajmował Paweł Kiełczykowski w Banku Handlowym?
W Banku Handlowym Paweł Kiełczykowski zaczynał jako inspektor, a odszedł ze stanowiska starszego inspektora ekonomicznego z uprawnieniami do podpisywania dokumentów w imieniu banku.
Czym zajmował się Paweł Kiełczykowski po odejściu z Banku Handlowego?
Po odejściu z Banku Handlowego, Paweł Kiełczykowski pracował jako kierownik handlowy w państwowych szklarniach w Wieliszewie, zajmując się sprzedażą ogórków i pomidorów.
Czy Paweł Kiełczykowski prowadził własną działalność gospodarczą?
Tak, Paweł Kiełczykowski prowadził własną działalność gospodarczą w sektorze prywatnym. Jego firmy zajmowały się konsultingiem i handlem zagranicznym, reprezentując firmy włoskie i niemieckie na polskim rynku.
Do jakiej branży Paweł Kiełczykowski powrócił po okresie działalności gospodarczej?
Po kilku latach działalności gospodarczej, Paweł Kiełczykowski powrócił do branży finansowej, rozpoczynając pracę w firmie spedycyjnej CJ International jako kontroler finansowy.
Jakie sukcesy odniósł Paweł Kiełczykowski w CJ International?
W CJ International Paweł Kiełczykowski współtworzył system kontrolingu i rachunkowości zarządczej. W ciągu dwóch lat firma, która generowała straty, zaczęła przynosić zyski, a Paweł Kiełczykowski awansował na dyrektora ekonomicznego.
W jakiej korporacji Paweł Kiełczykowski pracował po CJ International?
Po 5 latach w CJ International, Paweł Kiełczykowski przeszedł do Praktiker Polska na stanowisko dyrektora administracji. Była to jego pierwsza praca w korporacji.
Jak Paweł Kiełczykowski opisuje swój styl zarządzania?
Paweł Kiełczykowski opisuje swój styl zarządzania jako zbliżony do modelu koordynatora procesów, ceniącego pracę zespołową i komunikację z zespołem.
Hoshin Kanri: Japońska Metoda Planowania Strategicznego dla Firm
System Hoshin Kanri, wywodzący się z Japonii, stanowi zaawansowane podejście do zarządzania strategicznego, kładące nacisk na ciągłe doskonalenie i zaangażowanie wszystkich poziomów organizacji. Choć koncepcja Kaizen, czyli ciągłego ulepszania, jest szeroko znana i stosowana w wielu firmach na poziomie indywidualnym i zespołowym, Hoshin Kanri reprezentuje jej menedżerski wymiar, rozwijany przez japońskie przedsiębiorstwa od do .
Geneza i Rozwój Hoshin Kanri
Idea Hoshin Kanri narodziła się z potrzeby powiązania ZPC z cyklem PDCA
(Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj), stanowiącym fundament Kaizen. Japońskie firmy, bazując na doświadczeniach w Statystycznym Sterowaniu Procesami, rozwinęły to podejście w kompleksowy system planowania.
W połowie Hoshin Kanri zyskało popularność w Japonii, a na początku zostało sformalizowane jako pierwszy w pełni zintegrowany system zarządzania strategicznego. Adaptacja systemu w krajach anglosaskich rozpoczęła się pod koniec , a firmy takie jak
Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel i Xerox odnotowały znaczące sukcesy dzięki jego wdrożeniu.
Kluczowe etapy rozwoju Hoshin Kanri
Etap
Opis
Początki koncepcji
Powiązanie ZPC z PDCA w kontekście Kaizen
Popularyzacja w Japonii
Szerokie zastosowanie w japońskich przedsiębiorstwach
Formalizacja systemu
Ugruntowanie Hoshin Kanri jako zintegrowanego systemu zarządzania strategicznego
Adaptacja zachodnia
Wdrożenie Hoshin Kanri w firmach anglosaskich i globalnych
Kluczowe Zalety i Zasady Hoshin Kanri
Hoshin Kanri, uznawany za filar TQM (Kompleksowego Zarządzania Jakością), łączy zalety zarządzania procesowego i filozofii Kaizen. Jest to metoda planowania, która minimalizuje konflikty typowe dla tradycyjnego zarządzania, koncentrując się na faktach i danych, a nie na subiektywnych ocenach czy ambicjach. System ten angażuje menedżerów na wszystkich szczeblach i skutecznie kierunkuje działania firmy na kluczowe cele.
Efektywność Hoshin Kanri opiera się na prostym, lecz skutecznym mechanizmie: wykorzystaniu formularzy planowania na każdym poziomie zarządzania. Jednak doświadczenia europejskie pokazują, że ten instrument jest najskuteczniejszy w organizacjach, w których kultura pracy jest już zorientowana na procesy, a nie na jednostki. W Japonii, gdzie Hoshin Kanri stanowił naturalną ewolucję TQC (Kompleksowego Sterowania Jakością), wdrożenie systemu przebiegało płynniej. Kraje zachodnie, dążąc do szybszych rezultatów, mogą napotkać trudności w początkowej fazie wdrażania obiektywnego podejścia do rozwiązywania problemów.
Uwaga:Warto podkreślić, że sukces wdrożenia Hoshin Kanri w dużej mierze zależy od kultury organizacyjnej i zaangażowania kierownictwa. Kluczowe jest cierpliwe i metodyczne podejście, skoncentrowane na długoterminowych korzyściach.
Porównanie podejść: Tradycyjne zarządzanie vs. Hoshin Kanri
Kryterium
Tradycyjne Zarządzanie
Hoshin Kanri
Podejście
Koncentracja
Na wynikach krótkoterminowych
Na procesach i celach długoterminowych
Decyzje
Często subiektywne, oparte na intuicji
Oparte na faktach i danych
Konflikty
Potencjalnie częstsze, wynikające z subiektywnych ocen
Minimalizowane poprzez obiektywne dane i procesy
Zaangażowanie
Głównie kierownictwo wyższego szczebla
Wszystkie poziomy organizacji
„Kluczem do sukcesu Hoshin Kanri jest skupienie się na procesach, a nie tylko na wynikach. Długoterminowa perspektywa i zaangażowanie wszystkich pracowników są niezbędne do osiągnięcia trwałej poprawy.”
Ramowy Schemat Planowania Hoshin Kanri i Cykl APDC
Planowanie w systemie Hoshin Kanri realizowane jest w zmodyfikowanym cyklu PDCA, określanym jako APDC (Ocena-Planowanie-Wykonanie-Sprawdzenie). Rok obrachunkowy stanowi ramy czasowe planowania, ale kluczowym punktem wyjścia jest ocena dotychczasowych wyników (etap A – Assess).
W ramach cyklu planowania Hoshin Kanri realizowane są dodatkowe cykle PDCA, co ilustruje złożoność i iteracyjny charakter procesu. Szczególnie istotne są:
Weryfikacja na etapie planowania
Sprawdzenie, czy działania planowane na niższych szczeblach realnie przyczyniają się do realizacji celów strategicznych. Przykład: analiza zgodności celów operacyjnych z celami strategicznymi.
Konkretyzacja polityki kierownictwa
Proces precyzyjnego definiowania i przekładania celów strategicznych na cele operacyjne na niższych szczeblach organizacji. Ilustracja: kaskadowanie celów od poziomu zarządu do zespołów projektowych.
Ocena procesu planowania
Unikalny element Hoshin Kanri, polegający na ciągłym doskonaleniu samego procesu planowania, czerpiący z doświadczeń Kół Jakości i TQC. Ważne: regularne przeglądy i modyfikacje metod planowania.
Porównanie cykli PDCA i APDC w Hoshin Kanri
Etap
PDCA
APDC
Charakterystyka w Hoshin Kanri
A
Plan
Assess (Ocena)
Kluczowy etap inicjujący, ocena wyników i kontekstu strategicznego
P
Plan
Plan
Precyzyjne planowanie działań w oparciu o ocenę
D
Do (Wykonaj)
Do (Wykonaj)
Implementacja zaplanowanych działań
C
Check (Sprawdź)
Check (Sprawdź)
Monitorowanie i weryfikacja efektów wdrożenia
Konkretyzacja Polityki Kierownictwa w Hoshin Kanri
Zasadą konkretyzacji polityki kierownictwa jest przekształcanie środków uzgodnionych na wyższym szczeblu w cele dla szczebla niższego. Ten proces kaskadowania celów zapewnia spójność strategiczną i operacyjną w całej organizacji.
Przykład Kaskadowania Celów
Szczebel Zarządu: Cel strategiczny – Zwiększenie udziału w rynku o 15% w ciągu 3 lat.
Szczebel Dyrekcji Marketingu: Cel operacyjny – Wdrożenie nowej kampanii marketingowej, generującej wzrost leadów o 20% rocznie.
Szczebel Kierownika Zespołu Marketingowego: Cel zadaniowy – Przeprowadzenie 4 kampanii online w roku, każda z budżetem 50 000 PLN, mierzone wskaźnikiem ROI na poziomie 150%.
Integracja Procesowa w Hoshin Kanri
Hierarchia planowania Hoshin Kanri opiera się na relacjach procesowych (proces – podprocesy), a nie funkcjonalnych (przełożony – podwładny). Doskonalenie procesu osiąga się poprzez ulepszanie jego podprocesów, zgodnie z cyklem APDC. W praktyce, cykle ciągłego doskonalenia przenikają cały proces biznesowy, a „nadrzędny” cykl APDC służy do monitorowania i koordynacji działań.
Podsumowując:Hoshin Kanri to system, który wspiera organizacje w osiąganiu strategicznych celów poprzez ustrukturyzowane planowanie, ciągłe doskonalenie i zaangażowanie zespołów na wszystkich poziomach. Jego wdrożenie wymaga kultury organizacyjnej zorientowanej na procesy i gotowości do obiektywnego rozwiązywania problemów, ale korzyści w postaci efektywnego planowania i rozwoju biznesu są znaczące.
Kluczowe Elementy Integracji Procesowej w Hoshin Kanri:
Identyfikacja kluczowych procesów biznesowych.
Mapowanie procesów i ich podprocesów.
Analiza przepływu wartości w każdym procesie.
Określenie wskaźników wydajności dla podprocesów.
Wdrożenie cyklu APDC na poziomie każdego procesu i podprocesu.
Ciągłe monitorowanie i doskonalenie procesów.
Co to jest Hoshin Kanri?
Hoshin Kanri to japońska metoda planowania strategicznego dla firm. Jest to zaawansowane podejście do zarządzania strategicznego, które kładzie nacisk na ciągłe doskonalenie (Kaizen) i zaangażowanie wszystkich poziomów organizacji w osiąganie celów strategicznych.
Skąd wywodzi się metoda Hoshin Kanri?
Hoshin Kanri wywodzi się z Japonii. Koncepcja ta była rozwijana przez japońskie przedsiębiorstwa od lat 50. do 80. XX wieku, jako menedżerski wymiar filozofii Kaizen.
Jakie są kluczowe zalety i zasady Hoshin Kanri?
Kluczowe zalety Hoshin Kanri to minimalizacja konfliktów, koncentracja na faktach i danych, zaangażowanie menedżerów na wszystkich szczeblach oraz skuteczne kierunkowanie działań firmy na kluczowe cele. Metoda ta łączy zarządzanie procesowe i filozofię Kaizen, kładąc nacisk na długoterminową perspektywę i ciągłe doskonalenie.
Jaki jest związek Hoshin Kanri z Kaizen i TQM (Total Quality Management)?
Hoshin Kanri jest menedżerskim wymiarem Kaizen, czyli filozofii ciągłego ulepszania. Jest również uznawany za filar TQM (Kompleksowego Zarządzania Jakością), łącząc zalety zarządzania procesowego i idei Kaizen w kontekście jakości i efektywności organizacji.
Czym jest cykl APDC i jak różni się od PDCA w kontekście Hoshin Kanri?
Cykl APDC (Assess-Plan-Do-Check, Ocena-Planowanie-Wykonanie-Sprawdzenie) jest zmodyfikowaną wersją cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Act) stosowaną w Hoshin Kanri. Etap 'Assess’ (Ocena) na początku cyklu APDC podkreśla kluczową rolę oceny dotychczasowych wyników i kontekstu strategicznego jako punktu wyjścia do planowania.
Co oznacza 'konkretyzacja polityki kierownictwa’ w Hoshin Kanri?
’Konkretyzacja polityki kierownictwa’ (czasami nazywana kaskadowaniem celów) to proces przekształcania celów i środków uzgodnionych na wyższym szczeblu zarządzania w konkretne cele operacyjne i zadania dla niższych szczebli. Zapewnia to spójność strategiczną i operacyjną w całej organizacji, gdzie cele wyższego szczebla są rozbijane na mniejsze, powiązane cele na niższych poziomach.
W jaki sposób Hoshin Kanri integruje procesy w organizacji?
Hoshin Kanri opiera hierarchię planowania na relacjach procesowych, a nie funkcjonalnych. Doskonalenie procesów osiąga się poprzez ulepszanie ich podprocesów w cyklu APDC. Cykle ciągłego doskonalenia przenikają cały proces biznesowy, a nadrzędny cykl APDC służy do monitorowania i koordynacji działań, integrując różne poziomy organizacji wokół wspólnych celów.
Czy Hoshin Kanri jest odpowiedni dla każdej firmy?
Hoshin Kanri jest najbardziej efektywny w organizacjach, których kultura pracy jest zorientowana na procesy. Wdrożenie systemu może być trudniejsze w krajach zachodnich, dążących do szybkich rezultatów, które mogą napotkać początkowe trudności z obiektywnym podejściem do rozwiązywania problemów. Sukces wdrożenia zależy od kultury organizacyjnej i zaangażowania kierownictwa.
Jakie były etapy rozwoju metody Hoshin Kanri?
Rozwój Hoshin Kanri można podzielić na kilka etapów: początki koncepcji w latach 50.-60. XX wieku, popularyzacja w Japonii w latach 70. XX wieku, formalizacja systemu na początku lat 80. XX wieku oraz adaptacja zachodnia pod koniec lat 80. XX wieku i później.
Jaką rolę odgrywają dane i fakty w Hoshin Kanri?
Dane i fakty odgrywają kluczową rolę w Hoshin Kanri. System ten koncentruje się na podejmowaniu decyzji opartych na obiektywnych danych, a nie na subiektywnych ocenach czy intuicji. Podejście oparte na faktach minimalizuje konflikty i zapewnia bardziej obiektywne i skuteczne rozwiązywanie problemów oraz planowanie strategiczne.
Wstęp:Amerykańscy pracownicy, w pogoni za wydłużonym dniem pracy, często rezygnują ze snu. Senność w godzinach pracy staje się powszechnym problemem.
(Czy Polska podąża tą ścieżką? Jakie są konsekwencje dla biznesu?)
Senność w Pracy: Problem Globalny?
Badania ujawniają: Niemal co trzeci ankietowany w USA przyznaje się do epizodów zasypiania w pracy lub silnej senności w ciągu ostatniego miesiąca. Główna przyczyna? Wydłużający się czas pracy.
Dodatkowe godziny: Pracownicy pracują średnio 4,5 godziny tygodniowo więcej, często kosztemdzięki pracy zdalnej.
Sen staje się „kosztem ubocznym” w pogoni za równowagą.
Statystyki czasu snu: Przeciętny pracownik w USA budzi się o 5:35 i kładzie spać o 22:53. Takie nawyki prowadzą do chronicznego niedoboru snu. Konsekwencje: koncentracja, produktywność, efektywność – wszystko cierpi.
Chroniczny niedobór snu
Stan, w którym organizm regularnie otrzymuje zbyt mało snu, prowadzący do negatywnych skutków zdrowotnych i spadku funkcji kognitywnych.
Tabela 1: Przeciętny Czas Snu Pracowników w USA
Wskaźnik
Godzina
Godzina pobudki
5:35
Godzina zaśnięcia
22:53
Źródło: Dane z badań dotyczących nawyków snu pracowników w USA
Konsekwencje dla Biznesu
Istotny problem: Niedobór snu pracowników to problem bezpośrednio wpływający na wyniki finansowe firm.
Senność w pracy prowadzi do szeregu negatywnych skutków:
Spadek produktywności:
Mniejsza koncentracja
Więcej błędów
Wolniejsze tempo pracy
Wzrost absencji:
Osłabienie odporności
Chroniczne zmęczenie osłabia system odpornościowy, zwiększając ryzyko chorób i absencji.
Wypadki i błędy:
Szczególnie w branżach wymagających: precyzji i koncentracji, senność może być przyczyną poważnych błędów i wypadków.
Obniżenie morale:
„Zmęczeni i niewyspani pracownicy są mniej zadowoleni z pracy i mniej zaangażowani.”
Tabela 2: Skutki Niedoboru Snu dla Biznesu
Obszar
Konsekwencja
Skutki
Produktywność
Spadek efektywności
Opóźnienia, niższa jakość
Absencja
Wzrost nieobecności
Przestoje, koszty zastępstw
Bezpieczeństwo
Ryzyko wypadków
Urazy, straty materialne
Morale
Spadek zaangażowania
Fluktuacja kadr, negatywna atmosfera
Podsumowanie: Niedobór snu generuje realne koszty dla przedsiębiorstw.
Źródło: Analiza wpływu niedoboru snu na działalność firm.
Co mogą zrobić firmy? Minimalizacja problemu
Odpowiedzialność pracodawców: Pracodawcy powinni zwrócić uwagę na problem niedoboru snu i podjąć konkretne kroki w celu jego minimalizacji. Możliwe działania:
Promowanie zdrowego stylu życia:
Edukacja pracowników: na temat znaczenia snu, zdrowej diety i aktywności fizycznej.
Elastyczne godziny pracy:
Tam, gdzie możliwe: wprowadzenie elastycznych godzin pracy, umożliwiających dopasowanie czasu pracy do rytmów dobowych pracowników.
Ergonomia miejsca pracy:
„Zapewnienie:komfortowych i ergonomicznych warunków pracy, sprzyjających dobremu samopoczuciu.”
Kultura organizacyjna:
Budowanie kultury: która nie promujenie pochwala przepracowania i docenia równowagę praca-życie.
Inwestycja w Przyszłość
Wyzwanie i szansa: Problem niewyspanych pracowników to wyzwanie, wymagające świadomości i działania obu stron – pracowników i pracodawców. Strategiczna decyzja: Inwestycja w zdrowie i wypoczynek pracowników to inwestycja w sukces firmy.
Wspólna odpowiedzialność: Poprzez współpracę i świadome działania, możemy zbudować zdrowsze i bardziej produktywne środowisko pracy dla wszystkich.
Źródło: Artykuł zainspirowany archiwalnym materiałem z CEO.pl z 2008 roku.
Kim są „niewyspani pracownicy” i dlaczego to problem dla firm?
„Niewyspani pracownicy” to osoby cierpiące na niedobór snu, co prowadzi do senności w pracy i szeregu negatywnych konsekwencji dla firm, takich jak spadek produktywności, wzrost absencji i obniżenie morale.
Jak powszechny jest problem senności wśród pracowników?
Problem senności wśród pracowników jest bardzo powszechny. Badania w USA wskazują, że niemal co trzeci pracownik przyznaje się do epizodów zasypiania w pracy lub silnej senności w ciągu ostatniego miesiąca.
Co jest główną przyczyną senności pracowników?
Główną przyczyną senności pracowników jest wydłużający się czas pracy oraz chroniczny niedobór snu wynikający z niewystarczającej ilości czasu przeznaczanego na odpoczynek.
Jakie są konsekwencje niedoboru snu dla biznesu?
Konsekwencje niedoboru snu dla biznesu są poważne i obejmują spadek produktywności z powodu mniejszej koncentracji i większej liczby błędów, wzrost absencji chorobowej, zwiększone ryzyko wypadków i błędów, a także obniżenie morale pracowników.
W jaki sposób niedobór snu wpływa na produktywność pracowników?
Niedobór snu negatywnie wpływa na koncentrację, powoduje więcej błędów i spowalnia tempo pracy, co bezpośrednio przekłada się na spadek ogólnej produktywności pracowników.
Czy praca zdalna ma wpływ na problem niedoboru snu?
Tak, praca zdalna może przyczyniać się do problemu niedoboru snu, ponieważ pracownicy często pracują więcej godzin tygodniowo, co kosztem snu.
Jak firmy mogą minimalizować problem niedoboru snu wśród pracowników?
Firmy mogą minimalizować problem niedoboru snu poprzez promowanie zdrowego stylu życia, wprowadzenie elastycznych godzin pracy, zapewnienie ergonomicznego miejsca pracy oraz budowanie kultury organizacyjnej, która docenia równowagę między pracą a życiem prywatnym i nie pochwala przepracowania.
Co to jest chroniczny niedobór snu?
Chroniczny niedobór snu to stan, w którym organizm regularnie otrzymuje zbyt mało snu, co prowadzi do negatywnych skutków zdrowotnych i spadku funkcji kognitywnych.
Czy inwestycja w zdrowie i wypoczynek pracowników jest opłacalna dla firmy?
Tak, inwestycja w zdrowie i wypoczynek pracowników jest strategiczną decyzją, która przekłada się na sukces firmy. Zdrowi i wypoczęci pracownicy są bardziej produktywni, mniej chorują i są bardziej zaangażowani.
Jakie działania w zakresie zdrowego stylu życia mogą promować firmy wśród pracowników?
Firmy mogą promować zdrowy styl życia poprzez edukację pracowników na temat znaczenia snu, zdrowej diety i aktywności fizycznej. Mogą również oferować programy wellness i wsparcie w zakresie zdrowia psychicznego.
Strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna: Równowaga poprzez podział dla rozwoju Polski
Polska, podobnie jak wiele innych krajów, poszukuje optymalnego modelu rozwoju społeczno-gospodarczego. Wśród dostępnych koncepcji dominują dwie główne strategie: polaryzacyjno-dyfuzyjna, często nazywana strategią „lokomotyw”, oraz rozwój zrównoważony, akcentujący symetrię rozwoju między dużymi i małymi ośrodkami. Która z nich lepiej odpowiada na wyzwania współczesności?
Model amerykański i azjatycki rozwoju
Doświadczenia Stanów Zjednoczonych i państw azjatyckich pokazują, że model polaryzacyjno-dyfuzyjny, oparty na liberalnej polityce gospodarczej i tworzeniu silnych centrów wzrostu, może być skuteczny. W efekcie powstają metropolie, generujące wzrost gospodarczy na szeroką skalę.
„Skoncentrowany rozwój w wybranych ośrodkach miejskich generuje efekt domina, pobudzając wzrost w regionach ościennych.”
Dwa etapy rozwoju polaryzacyjno-dyfuzyjnego
Strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna składa się z dwóch kluczowych etapów:
Podział: Wyodrębnienie obszarów bogatych i biednych, prowadzące początkowo do wzrostu dysproporcji i nasilenia migracji.
Dyfuzja: Stopniowe niwelowanie różnic, dążenie do równowagi i konwergencji poziomów życia poprzez transfery finansowe z bogatszych do biedniejszych regionów.
Kluczowe jest zrozumienie dynamiki tych dwóch faz, aby efektywnie zarządzać procesem rozwojowym.
Warunki konieczne dla rozwoju polaryzacyjno-dyfuzyjnego
Aby strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna przyniosła oczekiwane rezultaty, konieczne jest spełnienie kilku warunków:
Mobilność społeczna
Uwaga: Koncepcja społeczeństwa wyboru, opisana przez Petera Ludwiga Bergera, jest fundamentem mobilności społecznej. Przejście od społeczeństwa losu, determinowanego miejscem urodzenia, do społeczeństwa wyboru, gdzie jednostki mają swobodę w wyborze miejsca pracy i życia, jest kluczowe. Mobilność, umożliwiona przez postęp techniczny i rozwój komunikacji, prowadzi do konwergencji społeczno-gospodarczej i transferów bogactwa.
„Społeczeństwo wyboru to fundament nowoczesnej mobilności, umożliwiający jednostkom realizację potencjału niezależnie od miejsca urodzenia.”
Infrastruktura komunikacyjna
Rozbudowana infrastruktura komunikacyjna jest niezbędnym narzędziem mobilności. Inwestycje w drogi, autostrady i koleje generują wzrost gospodarczy, tworzą nowe miejsca pracy i umożliwiają społeczeństwu pokonywanie przestrzennych ograniczeń. Społeczeństwo mobilne staje się społeczeństwem transcendentnym, zdolnym do funkcjonowania poza tradycyjnymi granicami dzięki technologiom cyfrowym, takim jak Internet.
Przykładowa struktura inwestycji w infrastrukturę
Typ infrastruktury
Wpływ na mobilność
Społeczna
Gospodarcza
Drogi i autostrady
Wysoki
Wysoki
Koleje dużych prędkości
Bardzo wysoki
Średni
Internet szerokopasmowy
Wysoki
Wysoki
Tabela 1: Źródło: Opracowanie własne
Innowacje
Rozwój polaryzacyjno-dyfuzyjny stymuluje innowacje. Modernizacja infrastruktury i potrzeba narzędzi mobilności napędzają postęp techniczny. Metropolie, jako centra biznesowe i technopolie, odgrywają kluczową rolę w generowaniu innowacji i wspieraniu nowoczesnych technologii.
Metropolia
Główne centrum wzrostu gospodarczego, charakteryzujące się koncentracją kapitału, wiedzy i innowacji. (Przykład: Warszawa)
Technopolia
Specjalistyczne centrum technologiczne, skupiające firmy high-tech, uczelnie i instytuty badawcze. (Przykład: Dolina Krzemowa)
Ważne jest, aby polityka państwa wspierała rozwój zarówno metropolii, jak i technopolii, tworząc synergię między nimi.
Elastyczna struktura społeczna i formy zamieszkania
W społeczeństwie mobilnym istotna jest elastyczność struktur społecznych, w tym form prawnych użytkowania mieszkań. Nadmierne przywiązanie do własności, promowane przez sektor dewelopersko-bankowy, może ograniczać mobilność przestrzenną i finansową. Uzależnienie od kredytów i przestrzeni fizycznej spowalnia adaptację do dynamicznych warunków gospodarczych. Zmiana preferencji z własności na wynajem mieszkań mogłaby zwiększyć elastyczność społeczeństwa.
Porównanie form zamieszkania
Kryterium
Własność
Wynajem
Mobilność przestrzenna
Niska
Wysoka
Elastyczność finansowa
Niska (kredyt)
Wysoka
Adaptacja do zmian
Utrudniona
Łatwa
Tabela 2: Źródło: Analiza porównawcza
Dlategopromowanie wynajmu mieszkań, zamiast nadmiernego skupienia na własności, może być korzystne dla rozwoju mobilności społecznej.
Rozwój polaryzacyjno-dyfuzyjny a rozwój zrównoważony
Rozwój polaryzacyjno-dyfuzyjny stanowi alternatywę dla koncepcji rozwoju zrównoważonego. Metropolie, dzięki synergii czynników urbanistycznych, industrialnych, technicznych i społecznych, tworzą silne centra grawitacyjne wzrostu gospodarczego. Małe ośrodki nie są w stanie generować porównywalnych synergii i dynamiki. Czynniki takie jak zapaść demograficzna, wąski rynek konsumencki, niski poziom wykształcenia i migracja z małych ośrodków do dużych, utrudniają rozwój zrównoważony na prowincji.
„W kontekście globalnej konkurencji, strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna wydaje się bardziej efektywna w budowaniu silnej gospodarki narodowej.”
Strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna, oparta na silnych „lokomotywach” metropolii, wydaje się być bardziej realistyczną drogą do dobrobytu niż utopijny rozwój zrównoważony.
Polska 2030 i wyzwania rozwoju polaryzacyjno-dyfuzyjnego w Polsce
Raport „Polska 2030 – wyzwania rozwojowe” z 2009 roku wskazuje na strategię polaryzacyjno-dyfuzyjną jako kierunek rozwoju Polski. Jednak w polskich realiach istnieją istotne bariery:
Niewystarczająca infrastruktura komunikacyjna:Ogranicza mobilność i dostęp do pracy dla osób z mniejszych miejscowości.
Słaba dyfuzja wzrostu z metropolii: Polskie metropolie nie generują wzrostu gospodarczego na odległość, co skutkuje dysproporcjami między bogatymi miastami a biedniejszym otoczeniem.
Polityka mieszkaniowa promująca własność:Ogranicza mobilność społeczną i elastyczność na rynku pracy.
Deficyt innowacji:Niedostosowanie edukacji do potrzeb rynku pracy i słaba współpraca nauki z biznesem hamują innowacyjność gospodarki. Emigracja wykształconych kadr dodatkowo osłabia potencjał innowacyjny Polski.
Aby strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna mogła skutecznie działać w Polsce, konieczne jest wzmocnienie infrastruktury, zmiana polityki mieszkaniowej, wspieranie innowacji i dostosowanie edukacji do potrzeb rynku pracy. Tylko wtedy Polska będzie mogła w pełni wykorzystać potencjał rozwoju polaryzacyjno-dyfuzyjnego i osiągnąć zrównoważony wzrost gospodarczy.
Czym jest strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna?
Strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna to model rozwoju społeczno-gospodarczego, który koncentruje się na wzroście w dużych ośrodkach miejskich, tzw. metropoliach. Te centra mają generować impulsy rozwojowe, które następnie rozprzestrzeniają się na regiony ościenne, prowadząc do zrównoważonego wzrostu na większym obszarze.
Czym różni się strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna od rozwoju zrównoważonego?
Rozwój polaryzacyjno-dyfuzyjny, w przeciwieństwie do rozwoju zrównoważonego, akcentuje początkową koncentrację zasobów i inwestycji w wybranych, silnych ośrodkach miejskich. Rozwój zrównoważony dąży do bardziej równomiernego rozłożenia wzrostu i możliwości we wszystkich regionach, od początku stawiając na symetrię rozwoju.
Jakie są kluczowe etapy strategii polaryzacyjno-dyfuzyjnej?
Strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna składa się z dwóch etapów: polaryzacji, czyli początkowego wzrostu dysproporcji i koncentracji w ośrodkach wzrostu, oraz dyfuzji, czyli stopniowego rozprzestrzeniania się korzyści rozwojowych na obszary mniej rozwinięte, prowadząc do zmniejszenia dysproporcji.
Jakie warunki są niezbędne do skutecznej strategii polaryzacyjno-dyfuzyjnej?
Skuteczna strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna wymaga mobilności społecznej, rozbudowanej infrastruktury komunikacyjnej (drogowej, kolejowej, internetowej), innowacji oraz elastycznej struktury społecznej i form zamieszkania, które nie ograniczają mobilności.
Na czym polega mobilność społeczna w kontekście strategii polaryzacyjno-dyfuzyjnej?
Mobilność społeczna, kluczowa dla strategii, oznacza możliwość swobodnego przemieszczania się ludności w poszukiwaniu pracy i lepszych warunków życia, niezależnie od miejsca urodzenia. Umożliwia to przepływ kapitału ludzkiego i wiedzy między regionami.
Dlaczego infrastruktura komunikacyjna jest tak ważna w strategii polaryzacyjno-dyfuzyjnej?
Infrastruktura komunikacyjna, obejmująca drogi, koleje i internet, jest niezbędna do mobilności społecznej i gospodarczej. Ułatwia dojazd do pracy, przepływ towarów i informacji, co stymuluje wzrost gospodarczy i niweluje bariery przestrzenne.
W jaki sposób innowacje wspierają strategię polaryzacyjno-dyfuzyjną?
Strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna, koncentrując rozwój w metropoliach, sprzyja powstawaniu i wdrażaniu innowacji. Metropolie i technopolie stają się centrami generowania nowych technologii i wiedzy, które następnie dyfundują do innych regionów.
Dlaczego elastyczność form zamieszkania jest istotna dla rozwoju polaryzacyjno-dyfuzyjnego?
Elastyczność form zamieszkania, na przykład promowanie wynajmu mieszkań zamiast nadmiernej koncentracji na własności, zwiększa mobilność przestrzenną i finansową społeczeństwa. Ułatwia to adaptację do zmieniających się warunków gospodarczych i przepływ ludności do ośrodków wzrostu.
Czy strategia polaryzacyjno-dyfuzyjna jest odpowiednia dla Polski?
Raport „Polska 2030” wskazuje na strategię polaryzacyjno-dyfuzyjną jako potencjalny kierunek rozwoju Polski. Jednak w Polsce istnieją bariery, takie jak niewystarczająca infrastruktura i słaba dyfuzja wzrostu z metropolii, które należy przezwyciężyć.
Jakie bariery w Polsce utrudniają realizację strategii polaryzacyjno-dyfuzyjnej?
Głównymi barierami w Polsce są: niewystarczająca infrastruktura komunikacyjna, słaba dyfuzja wzrostu gospodarczego z metropolii na otoczenie, polityka mieszkaniowa promująca własność ograniczająca mobilność oraz deficyt innowacji i niedostosowanie systemu edukacji do potrzeb rynku pracy.
Karol Okoński na Gali CIO Roku: w kierunku europejskiego modelu CIO
Gościem specjalnym Gali CIO Roku był minister Karol Okoński, sekretarz stanu w MC. Podczas wydarzenia podkreślił ewolucję roli CIO.
Współpraca CIO w Nowym Modelu
Przywództwo, Konsensus i Synergia
Ważne wystąpienie:Minister Okoński, podczas Gali CIO Roku w Warszawie (), skupił się na kluczowej roli liderów IT.
Minister Okoński zaznaczył: „Europejski model CIO to przywództwo partycypacyjne, oparte na konsensusie i synergii, odmienny od modelu amerykańskiego.”
„Transformacja roli CIO: od wykonawcy do partnera biznesowego i doradcy. Rozwój chmury i platform low-code wzmacnia autonomię biznesu, ale wymaga architektury i standardów pod nadzorem CIO.”
Podejście, w którym CIO angażuje zespoły i interesariuszy w proces decyzyjny, budując konsensus i synergię. Przykładem jest europejski model zarządzania IT.
Platformy low-code
Narzędzia umożliwiające tworzenie oprogramowania z minimalnym udziałem programowania, zwiększające autonomię biznesu w obszarze IT. Używane do szybkiego prototypowania aplikacji.
Ministerstwo Cyfryzacji Jako Model
Analogie w działaniu:Ministerstwo Cyfryzacji działa na zasadach zbliżonych do nowego modelu CIO. Koncentracja na ramach działania i usługach wspólnych.
Jednolity system identyfikacji elektronicznej:
Współpraca z sektorem bankowym.
Wzrost profili zaufanych: 300 tys. do ponad 4 mln w 4 lata.
Portal Otwartych Danych:
Współpraca z miastami.
Linkowanie źródeł danych poprzez API.
Brama do usług domenowych:
Brama do usług domenowych
Portal agregujący dostęp do usług z różnych portali tematycznych. Ułatwia dostęp do e-usług publicznych.
Podsumowanie modelu:Minister Okoński pozytywnie ocenia model oparty na partnerstwie, doradztwie i weryfikacji architektury.
Apel o Zaangażowanie w Cyfryzację
Minister apeluje do Klubu CIO o aktywne włączenie się w cyfryzację Polski.
Ważne przesłanie:Zachęta do wyjścia ze strefy komfortu i wkładu w cyfryzację kraju, doceniając dotychczasowe działania CIO w przedsiębiorstwach.
Podsumowanie Kluczowych Punktów
Ewolucja roli CIO w kierunku partnerstwa i doradztwa.
Europejski model CIO oparty na konsensusie i synergii.
Ministerstwo Cyfryzacji jako przykład nowego modelu działania.
Apel o zaangażowanie CIO w cyfryzację Polski.
Kim jest Karol Okoński i jaką rolę pełnił podczas Gali CIO Roku?
Karol Okoński jest sekretarzem stanu w Ministerstwie Cyfryzacji i był gościem specjalnym Gali CIO Roku, gdzie omawiał ewolucję roli CIO w kierunku europejskiego modelu.
Co to jest europejski model CIO i czym się charakteryzuje?
Europejski model CIO to model przywództwa partycypacyjnego, oparty na konsensusie i synergii. Różni się od modelu amerykańskiego, który jest bardziej hierarchiczny i odgórny w podejmowaniu decyzji.
Jak ewoluuje rola CIO według Karola Okońskiego?
Rola CIO ewoluuje od roli wykonawcy do partnera biznesowego i doradcy. CIO staje się bardziej strategiczny, nadzorując architekturę IT i standardy, jednocześnie umożliwiając autonomię biznesu dzięki rozwojowi chmury i platform low-code.
Na czym polega przywództwo partycypacyjne w modelu europejskim CIO?
Przywództwo partycypacyjne w modelu europejskim CIO polega na angażowaniu zespołów i interesariuszy w proces decyzyjny, budowaniu konsensusu i synergii. Jest to podejście bardziej kolaboratywne niż hierarchiczne.
W jaki sposób Ministerstwo Cyfryzacji jest przykładem europejskiego modelu CIO?
Ministerstwo Cyfryzacji działa na zasadach zbliżonych do europejskiego modelu CIO, koncentrując się na ramach działania i usługach wspólnych. Przykładami są jednolity system identyfikacji elektronicznej, Portal Otwartych Danych i Brama do usług domenowych, które opierają się na współpracy i partnerstwie.
Co to są platformy low-code i jaką rolę pełnią w kontekście ewolucji roli CIO?
Platformy low-code to narzędzia umożliwiające tworzenie oprogramowania z minimalnym udziałem programowania. Zwiększają autonomię biznesu w obszarze IT, pozwalając na szybsze prototypowanie aplikacji i wdrażanie rozwiązań.
Jakie korzyści niesie ze sobą europejski model CIO w porównaniu do amerykańskiego?
Europejski model CIO promuje większą synergię i konsensus w organizacji, co może prowadzić do lepszej współpracy i bardziej efektywnych decyzji. Jest to model bardziej elastyczny i dostosowany do potrzeb różnorodnych interesariuszy.
O co minister Karol Okoński zaapelował do Klubu CIO podczas Gali CIO Roku?
Minister Karol Okoński zaapelował do Klubu CIO o aktywne włączenie się w cyfryzację Polski, zachęcając do wyjścia ze strefy komfortu i wkładu w rozwój cyfrowy kraju.
Jakie są kluczowe punkty podsumowania wystąpienia Karola Okońskiego na Gali CIO Roku?
Kluczowe punkty to ewolucja roli CIO, europejski model CIO oparty na konsensusie i synergii, Ministerstwo Cyfryzacji jako przykład nowego modelu działania oraz apel o zaangażowanie CIO w cyfryzację Polski.
Czym jest 'Brama do usług domenowych’ wspomniana w artykule?
Brama do usług domenowych to portal agregujący dostęp do usług z różnych portali tematycznych, ułatwiający dostęp do e-usług publicznych. Jest to element architektury Ministerstwa Cyfryzacji w modelu europejskim CIO.
