Blog

Planowanie sukcesji w firmie to strategiczny proces, mający na celu zapewnienie ciągłości zarządzania i efektywnego przekazania stanowisk kluczowych, zwłaszcza na szczeblu kierowniczym. Jest to działanie proaktywne, (a nie reaktywne), które pozwala uniknąć chaosu i destabilizacji w momencie odejścia lidera.

Sukcesja Lidera

Proces zmiany na stanowisku kierowniczym, najczęściej prezesa zarządu lub dyrektora generalnego. Wymaga strategicznego podejścia i przygotowania.

Rada Nadzorcza

Organ kontrolny w spółkach kapitałowych, odpowiedzialny za nadzór nad zarządem, w tym za kluczowe decyzje personalne, takie jak wybór następcy lidera.

Proces wyboru nowego lidera jest złożony i wieloetapowy. Zazwyczaj Rada Nadzorcza rozpoczyna poszukiwania od analizy kandydatów wewnętrznych. Jednak, gdy firma stoi przed wyzwaniami strategicznymi, lub konieczna jest zmiana kursu, ^często rozważa się kandydatury zewnętrzne, które mogą wnieść nowe perspektywy i doświadczenie.

Współczesny rynek pracy stoi w obliczu demograficznej transformacji. Pokolenie wyżu demograficznego zbliża się do wieku emerytalnego, co w połączeniu z kurczącą się pulą młodych talentów, stwarza wyjątkowe wyzwania dla firm.

Zgodnie z prognozami Development Dimensions International (DDI), wiele przedsiębiorstw doświadczy w najbliższych latach odejścia od 40% do 50% kadry menedżerskiej. To alarmujący sygnał, który zapowiada zaostrzenie walki o talenty i podkreśla strategiczne znaczenie planów sukcesji.

„Nadchodząca dekada przyniesie bezprecedensową presję na organizacje, aby te aktywnie zarządzały sukcesją i rozwojem liderów. Firmy, które zignorują ten trend, znajdą się w niekorzystnej pozycji konkurencyjnej.”

Ponadto, badania National Association of Corporate Directors (NACD) ujawniają, że aż 45% amerykańskich firm o wartości przekraczającej 500 mln USD nie posiada formalnego planu sukcesji. To zaskakująco wysoki odsetek, biorąc pod uwagę skalę i potencjalne ryzyko związane z brakiem przygotowania na zmianę lidera.

Specjaliści head hunters często zwracają uwagę na fakt, że interwencje w kwestii sukcesji na stanowisko CEO są podejmowane zbyt późno. (To częsty problem w wielu organizacjach).

Przykładem może być sytuacja firmy Boeing z 2003 roku. Odejście Phila Condita ujawniło brak realnego planu sukcesji, co skutkowało awaryjnym powołaniem wiceprezesa, Harry’ego Stoneciphera.

Head hunter

Specjalista ds. rekrutacji na wysokie stanowiska menedżerskie. Ich rola w procesie sukcesji jest kluczowa, szczególnie w przypadku poszukiwań zewnętrznych.

Podobna sytuacja dotknęła Vodafone. Gdy w 2002 roku prezes Sir Chris Gent ogłosił zamiar odejścia, przewodniczący rady dyrektorów, Lord MacLaurin, odkrył brak strategii sukcesji. Firma Spencer Stuart została zatrudniona, aby pomóc w wyborze następcy, którym został Arun Sarin.

To doświadczenie skłoniło Vodafone do wdrożenia planu sukcesji. Lord MacLaurin osobiście zaangażował się w rozmowy z obiecującymi kandydatami, wyłaniając 30 osób z potencjałem na szybką karierę. Plan sukcesji stał się elementem strategii na każdym szczeblu organizacji. W tym samym roku, odejście MacLaurina na emeryturę było już zaplanowane, a jego następcą został Sir John Bond.

W USA firmy coraz poważniej traktują plany sukcesji. Dane Korn/Ferry International z 2001 roku wskazywały, że jedynie jedna trzecia rad nadzorczych opracowała plan sukcesji lub powołała specjalny komitet. Zaledwie dwa lata później odsetek ten wzrósł do 77%. To znaczący wzrost świadomości i działań w tym obszarze.

Niestety, w Polsce ten trend nie jest jeszcze tak wyraźny. Dobre praktyki w spółkach koncentrują się na komitetach audytu i wynagrodzeń, a kwestie sukcesji rzadko zyskują priorytet.

Globalny raport Korn/Ferry (Executive Recruiter Index) z 2005 roku ujawnił, że mniej niż 40% dużych firm miało gotowego kandydata na stanowisko prezesa. Najczęstszym błędem, wskazywanym przez połowę specjalistów od rekrutacji, jest brak przygotowania. 27% respondentów wskazało na brak formalnej procedury rekrutacji prezesa, a 17% na brak obiektywizmu przy wyborze kandydata z wewnątrz organizacji.

Duże firmy rzadko decydują się na wybór prezesa spoza organizacji. Takie działanie często sygnalizuje problemy wewnętrzne. Sprawnie przeprowadzona sukcesja z awansem wewnętrznego kandydata świadczy o dobrym zarządzaniu.

Badanie Booz Allen Hamilton sugeruje, że firmy w kłopotach częściej sięgają po prezesów z zewnątrz. Z drugiej strony, prezesi z zewnątrz osiągają lepsze wyniki w pierwszym roku, ale osoby awansowane wewnątrz firmy radzą sobie lepiej w dłuższej perspektywie (powyżej 2 lat) i dłużej utrzymują stanowisko (średnio 8 lat, w porównaniu do 6 lat dla osób z zewnątrz).

1. Zalety sukcesji wewnętrznej:
   • Znajomość kultury organizacyjnej.
   • Rozumienie klientów i technologii.
   • Krótszy czas wdrożenia.
   • Większa stabilność w dłuższej perspektywie.
2. Wady sukcesji wewnętrznej:
   • Potencjalny brak świeżego spojrzenia.
   • Ryzyko utrzymania status quo, nawet jeśli zmiany są potrzebne.
   • Ograniczona pula kandydatów.

Osoby z zewnątrz łatwiej wprowadzają zmiany, wyznaczają nowe strategie, egzekwują wyniki, redukują koszty i komunikują się z inwestorami. Są obiektywne i wnoszą różnorodne doświadczenia. Rady nadzorcze wybierają takie kandydatury, gdy dążą do znaczących zmian.

Z drugiej strony, osoby z wewnątrz lepiej rozumieją kulturę firmy, klientów, technologie i specyfikę działania. Wybór między sukcesją wewnętrzną a zewnętrzną jest więc strategiczną decyzją, zależną od kontekstu i celów firmy.

Sukcesja Zewnętrzna

Wybór kandydata na stanowisko lidera spoza organizacji. Uzasadniona w przypadku potrzeby radykalnych zmian lub braku odpowiednich kandydatów wewnętrznych.

Sukcesja Wewnętrzna

Awanowanie pracownika z wewnątrz firmy na stanowisko lidera. Preferowana w organizacjach stabilnych, ceniących ciągłość i rozumiejących swoją specyfikę.

Jednakże, kluczowe jest, aby proces wyboru, niezależnie od kierunku poszukiwań, był transparentny i oparty na obiektywnych kryteriach. Decyzja o wyborze kandydata wewnętrznego lub zewnętrznego powinna być poprzedzona dogłębną analizą potrzeb i sytuacji firmy.

W wielu firmach proces sukcesji kontroluje obecny prezes. Niestety, często proponuje on tylko jednego kandydata na następcę, co nie zawsze spotyka się z akceptacją rady nadzorczej. To ograniczenie wyboru może być ryzykowne.

Jack Welch jest wzorem w dziedzinie przygotowania następców. Na długo przed emeryturą przedstawił radzie nadzorczej General Electric (GE) trzech potencjalnych kandydatów na prezesa, umożliwiając im dokładne poznanie każdego z nich. Zachęcał członków rady do wizyt w oddziałach firmy zarządzanych przez kandydatów.

„Jeśli Jeff Immelt nie rozwinie GE, będzie to porażka Jacka Welcha, ponieważ moim najważniejszym zadaniem w ostatnich latach było wybranie następcy.”

Ta strategia, choć możliwa głównie w dużych organizacjach, okazała się skuteczna. Następcą Welcha został Jeffrey R. Immelt. To przykład, jak ustępujący lider może aktywnie i efektywnie wspierać proces sukcesji.

Joe Griesedieck, członek rady nadzorczej i dyrektor w Korn/Ferry, podkreśla: „Znalezienie następcy prezesa to jedno z kluczowych zadań firmy i jej rady nadzorczej. Skandale korporacyjne i nieuczciwi CEO, choć stanowią margines, zdominowały media i wzbudziły większą kontrolę nad liderami korporacji.

„W erze transparentnego przywództwa i zaostrzonych regulacji firmy dostrzegają, że planowanie sukcesji to ciągły proces, który rozpoczyna się na długo przed decyzją obecnego prezesa o odejściu – lub decyzją podjętą za niego.”

Podsumowując, efektywne planowanie sukcesji to nie jednorazowe działanie, ale ciągły proces. Wymaga zaangażowania rady nadzorczej, ustępującego prezesa i świadomej strategii rozwoju talentów wewnątrz organizacji. Inwestycja w plan sukcesji to inwestycja w przyszłość i stabilność firmy.

Początki sekurytyzacji w Polsce datuje się na 2005 rok, kiedy to KPWiG wydała zgodę na utworzenie pierwszych czterech Sekurytyzacyjnych Funduszy Inwestycyjnych (SFI). Decyzja ta, choć pionierska, szybko ujawniła szereg wyzwań i specyfik polskich realiów, które znacząco odbiegają od wzorców obserwowanych na dojrzałych rynkach kapitałowych. Czy w takim kontekście sekurytyzacja ma szansę stać się efektywnym instrumentem finansowania dla rodzimych firm?

Niniejszy artykuł ma za zadanie dogłębnie przeanalizować potencjał sekurytyzacji w Polsce, identyfikując zarówno szanse, jak i ograniczenia, które determinują jej rozwój. Skupimy się na specyfice polskiego rynku, barierach prawnych i kosztach związanych z tym procesem, a także na grupach beneficjentów, które mogą odnieść największe korzyści z wdrożenia sekurytyzacji jako alternatywnej metody finansowania działalności gospodarczej.

Analizując rynek sekurytyzacji w Polsce, szybko dostrzegalne staje się jego odmienne oblicze w porównaniu do modelowych rozwiązań funkcjonujących na rynkach zachodnich. Zamiast stanowić narzędzie do pozyskiwania kapitału poprzez emisję papierów wartościowych opartych na aktywach wysokiej jakości, w Polsce sekurytyzacja ewoluowała w kierunku mechanizmu umożliwiającego bankom pozbywanie się tzw. złych długów. To zasadnicze przesunięcie akcentów sprawiło, że w początkowym okresie rozwoju, głównymi beneficjentami regulacji prawnych z 2004 roku, stały się przede wszystkim banki i wyspecjalizowane firmy windykacyjne.

Warto podkreślić, że pierwotne założenia, które przyświecały wprowadzeniu sekurytyzacji do polskiego systemu prawnego, zakładały stworzenie instrumentu finansowego dostępnego dla szerokiego spektrum przedsiębiorstw, nie tylko sektora bankowego. Miała ona stanowić alternatywne źródło finansowania dla firm z sektora realnej gospodarki, umożliwiając im pozyskiwanie kapitału w oparciu o posiadane aktywa, takie jak należności handlowe czy portfele kredytowe. Niestety, praktyka rynkowa szybko zweryfikowała te ambitne plany, a sekurytyzacja w Polsce zaczęła kojarzyć się głównie z restrukturyzacją bilansów bankowych i windykacją długów, a nie z dynamicznym rozwojem przedsiębiorstw.

Uwaga: Kluczowym aspektem, determinującym specyfikę polskiej sekurytyzacji, jest brak kompleksowej i jednolitej ustawy dedykowanej temu instrumentowi. Ten fundamentalny brak regulacyjny stanowi poważną przeszkodę w rozwoju rynku i ogranicza możliwości korzystania z sekurytyzacji przez podmioty niebankowe. W konsekwencji, Polska wciąż pozostaje w tyle za krajami Europy Zachodniej i Stanami Zjednoczonymi, gdzie sekurytyzacja jest powszechnie wykorzystywana jako efektywne narzędzie finansowania i zarządzania ryzykiem.

Sekurytyzacja, w swojej istocie, to proces przekształcania aktywów finansowych, charakteryzujących się ograniczoną płynnością, w papiery wartościowe, które mogą być swobodnie sprzedawane na rynku kapitałowym. Te papiery wartościowe, najczęściej dłużne, mogą mieć charakter krótko- lub długoterminowy i są zabezpieczone pulą aktywów, które stanowią podstawę transakcji. Dla przedsiębiorstw z sektora realnej gospodarki, wachlarz aktywów, które mogą podlegać sekurytyzacji, jest szeroki i obejmuje między innymi:

Należności od klientów

Faktury z odroczonym terminem płatności, stanowiące naturalne aktywo każdej firmy handlowej.

Kredyty kupieckie

Udzielone kontrahentom kredyty, które mogą być spieniężone poprzez sekurytyzację.

Pożyczki

Udzielone pożyczki, zarówno konsumenckie, jak i biznesowe.

Strumienie pieniężne z wynajmu

Przyszłe wpływy z tytułu wynajmu powierzchni handlowych lub nieruchomości.

Sektor bankowy dysponuje jeszcze szerszym spektrum aktywów nadających się do sekurytyzacji. Oprócz wymienionych wcześniej, mogą to być również:

• Wierzytelności z kart kredytowych
• Kredyty samochodowe
• Kredyty hipoteczne
• Leasing

Z sekurytyzacji korzystają również firmy leasingowe, dla których portfel umów leasingowych stanowi atrakcyjny aktyw bazowy. Co istotne, sekurytyzacji mogą podlegać zarówno wierzytelności już istniejące, jak i przyszłe, co otwiera dodatkowe możliwości dla firm planujących przyszłe emisje papierów wartościowych.

Ważna uwaga: Kluczowym warunkiem efektywnej sekurytyzacji jest jakość sekurytyzowanych aktywów. Dr Robert Jagiełło z Katedry Bankowości Szkoły Głównej Handlowej podkreśla: „Zasadą jest, że sekurytyzowane aktywa powinny być najwyższej jakości, bezpieczne i zdywersyfikowane.” Minimalizacja ryzyka emitowanych papierów wartościowych ma fundamentalne znaczenie, ponieważ bezpośrednio wpływa na obniżenie premii oczekiwanej przez inwestorów, a tym samym redukuje koszt pozyskania kapitału przez inicjatora sekurytyzacji.

Proces sekurytyzacji, mimo potencjalnych korzyści, generuje określone koszty, które muszą być uwzględnione w kalkulacji opłacalności transakcji. Jednym z podstawowych wydatków jest koszt utworzenia SPV. W Polsce, jeśli SPV ma formę spółki akcyjnej, wymagany jest kapitał zakładowy w wysokości minimum 500 tys. zł.

Kolejną istotną pozycją kosztową jest doradztwo prawne. Złożoność transakcji sekurytyzacyjnych wymaga zaangażowania wyspecjalizowanych prawników, a szacunkowy koszt doradztwa w tym zakresie może wynieść około 60 tys. zł. Dodatkowo, w wielu przypadkach, konieczne jest uzyskanie ratingu emitowanych papierów wartościowych od agencji ratingowej. Jest to istotne dla zwiększenia wiarygodności emisji w oczach inwestorów, ale wiąże się z wydatkiem rzędu 100 tys. zł rocznie.

Pamiętajmy: Ostateczny koszt sekurytyzacji jest również determinowany przez premię odsetkową oczekiwaną przez inwestorów nabywających obligacje emitowane przez SPV. Wysokość tej premii jest uzależniona od wielu czynników, takich jak ryzyko sekurytyzowanych aktywów, ocena ratingowa emisji, warunki rynkowe oraz popyt i podaż na papiery wartościowe tego typu.

Sekurytyzacja, jako instrument finansowy, przynosi korzyści różnym grupom uczestników rynku. Dla firm niebankowych, najbardziej oczywistą korzyścią jest możliwość szybkiego upłynnienia aktywów obrotowych. Przekształcenie należności handlowych czy portfela kredytów kupieckich w gotówkę poprawia płynność finansową przedsiębiorstwa i umożliwia szybsze finansowanie bieżącej działalności. Może to być szczególnie istotne dla firm o sezonowym charakterze działalności lub tych, które dynamicznie rozwijają sprzedaż i potrzebują dodatkowego kapitału obrotowego.

Dla banków, spektrum korzyści płynących z sekurytyzacji jest znacznie szersze. Przede wszystkim, sekurytyzacja umożliwia pozyskanie środków na akcję kredytową. Poprzez usunięcie aktywów z bilansu, bank uwalnia kapitał, który może być ponownie wykorzystany do udzielania nowych kredytów. Ponadto, sekurytyzacja obniża wymagany kapitał regulacyjny, co bezpośrednio poprawia wskaźniki kapitałowe banku i zwiększa jego zdolność do generowania zysków. Sekurytyzacja może być również wykorzystywana jako narzędzie zarządzania ryzykiem stopy procentowej, umożliwiając bankom dopasowanie struktury aktywów i pasywów do zmieniających się warunków rynkowych.

Podsumowując: W kontekście europejskim, dominują transakcje sekurytyzacyjne inicjowane przez banki, stanowiąc około 80% rynku. W Polsce, rynek ten jest wciąż w fazie rozwoju i ma charakter marginalny. Dotychczasowe programy sekurytyzacji to w większości transakcje bankowe, często związane z restrukturyzacją tzw. złych długów. Wciąż brakuje modelowych transakcji sekurytyzacyjnych z szerokim udziałem polskich przedsiębiorstw z sektora realnej gospodarki.

Europejski rynek sekurytyzacji wykazuje dynamiczny wzrost, notując dwucyfrowe tempo wzrostu w ostatnich latach. W pierwszej połowie 2005 roku, wartość emisji papierów wartościowych opartych na aktywach (ABS) w Europie osiągnęła 148,7 mld euro, co stanowi wzrost o 18,3% rok do roku. W strukturze rynku dominowały obligacje zabezpieczone kredytami hipotecznymi (MBS), które stanowiły znaczącą część tego rynku, osiągając wartość 94,6 mld euro.

Prognozy Europejskiego Forum Sekurytyzacji (ESF) z tamtego okresu wskazywały, że na koniec 2005 roku wartość rynku sekurytyzacji w Europie przekroczy 255 mld euro. Te optymistyczne prognozy potwierdzały rosnącą popularność sekurytyzacji jako instrumentu finansowania i efektywnego narzędzia zarządzania ryzykiem w europejskim sektorze finansowym. Warto jednak zaznaczyć, że dynamiczny rozwój rynku w tamtym okresie był również ściśle powiązany z globalną koniunkturą gospodarczą i niskimi stopami procentowymi, które sprzyjały inwestycjom w papiery wartościowe o wyższym potencjale zysku, w tym w papiery sekurytyzacyjne.

Globalny kontekst: Należy jednak pamiętać, że dynamiczny rozwój rynku sekurytyzacji w Europie w tamtym okresie, a zwłaszcza dominacja obligacji zabezpieczonych kredytami hipotecznymi, były również jednym z czynników późniejszego kryzysu finansowego z 2008 roku. Nadmierna ekspansja rynku MBS i sekurytyzacja aktywów o niskiej jakości przyczyniły się do narastania ryzyka systemowego w globalnym systemie finansowym. To doświadczenie wymusiło wzmocnienie regulacji i nadzoru nad rynkiem sekurytyzacji, co miało na celu ograniczenie ryzyka i przywrócenie zaufania inwestorów.

Rozwój rynku sekurytyzacji w Polsce napotyka na szereg poważnych barier prawnych i regulacyjnych. Jak już wspomniano, brak dedykowanej ustawy o sekurytyzacji stanowi fundamentalną przeszkodę, generując niepewność prawną i utrudniając interpretację przepisów. Dodatkowo, niejasności dotyczące kwestii podatkowych, w szczególności podatku od czynności cywilnoprawnych (PCC) i podatku od towarów i usług (VAT), zniechęcają potencjalnych inwestorów i inicjatorów transakcji.

Kolejnym istotnym czynnikiem hamującym rozwój sekurytyzacji w Polsce jest polityka banków, która w ostatnich latach skupia się na minimalizacji marż kredytowych i maksymalizacji wolumenu udzielanych kredytów. W obecnych warunkach rynkowych, koszty sekurytyzacji mogą być wyższe niż koszty tradycyjnego kredytu bankowego, co czyni sekurytyzację mniej konkurencyjną alternatywą dla przedsiębiorstw poszukujących finansowania. Ta sytuacja jest szczególnie widoczna w sektorze MŚP, dla których dostęp do kredytu bankowego jest często ograniczony lub kosztowny, a sekurytyzacja mogłaby stanowić atrakcyjną alternatywę.

Wnioski: Podsumowując bariery prawne, kluczowe jest uchwalenie kompleksowej ustawy o sekurytyzacji, która uprości i ujednolici procedury, wyjaśni kwestie podatkowe i stworzy stabilne ramy prawne dla rozwoju rynku. Równolegle, konieczne jest dostosowanie polityki regulacyjnej i nadzorczej do specyfiki rynku sekurytyzacji, tak aby promować innowacje i konkurencyjność, przy jednoczesnym zachowaniu bezpieczeństwa i stabilności systemu finansowego.

Nowelizacja Prawa bankowego i ustawy o funduszach inwestycyjnych z 2004 roku, otworzyła drogę do powstania Sekurytyzacyjnych Funduszy Inwestycyjnych (SFI) w Polsce. Wkrótce po wejściu w życie nowych przepisów, pierwsze cztery SFI uzyskały zgodę KPWiG na rozpoczęcie działalności. Wśród pionierskich funduszy znalazły się m.in. PKO Credit Suisse TFI, Intrum Justitia TFI oraz BPH TFI. Fundusze Best i Copernicus poszły o krok dalej i dokonały pierwszych inwestycji w pakiety wierzytelności oraz wyemitowały certyfikaty inwestycyjne oparte na tych aktywach, dając pierwszy impuls dla rozwoju rynku sekurytyzacji w Polsce.

Te pierwsze kroki funduszy sekurytyzacyjnych w Polsce, choć obiecujące, szybko ujawniły szereg wyzwań i ograniczeń. Kwestie prawne dotyczące tworzenia SFI przez podmioty spoza sektora bankowego i TFI wciąż nie były w pełni uregulowane, co utrudniało rozwój rynku i ograniczało jego potencjał jako źródła finansowania dla szerszego grona przedsiębiorstw. Dodatkowo, brak doświadczenia i specyfika polskiego rynku wierzytelności stanowiły wyzwanie dla zarządzających funduszami i wpływały na tempo rozwoju tego segmentu rynku finansowego.

Podsumowanie wczesnych doświadczeń: Pierwsze doświadczenia z funduszami sekurytyzacyjnymi w Polsce, choć wskazywały na potencjał tego instrumentu, jednocześnie uwidoczniły bariery i wyzwania, które muszą zostać przezwyciężone aby sekurytyzacja mogła w pełni rozwinąć swój potencjał jako efektywne źródło finansowania dla polskich przedsiębiorstw. Konieczne są dalsze działania w zakresie regulacji prawnych, edukacji rynku i budowania zaufania inwestorów, aby rynek sekurytyzacji w Polsce mógł dynamicznie rosnąć i konkurować z rynkami zachodnioeuropejskimi.

Mimo istniejących barier i wyzwań, perspektywy rozwoju rynku sekurytyzacji w Polsce pozostają obiecujące. Rosnąca świadomość potencjalnych korzyści płynących z sekurytyzacji wśród przedsiębiorstw, presja regulacyjna na banki w zakresie efektywności kapitałowej oraz dążenie do dywersyfikacji źródeł finansowania w gospodarce, stanowią silne impulsy dla rozwoju tego rynku. Kluczowym czynnikiem sukcesu będzie jednak przezwyciężenie barier prawnych i regulacyjnych, a w szczególności uchwalenie dedykowanej ustawy o sekurytyzacji, która stworzy jasne i stabilne ramy prawne dla rynku.

W dłuższej perspektywie, rozwój rynku sekurytyzacji w Polsce może przyczynić się do zwiększenia konkurencyjności polskiego sektora finansowego, poprawy dostępu do finansowania dla przedsiębiorstw, szczególnie MŚP, oraz wzmocnienia innowacyjności i efektywności alokacji kapitału w gospodarce. Sekurytyzacja, jako nowoczesny instrument finansowy, ma potencjał stać się istotnym elementem polskiego systemu finansowego, wspierając wzrost gospodarczy i rozwój przedsiębiorczości.

Patrząc w przyszłość: Aby sekurytyzacja w Polsce mogła w pełni rozwinąć swój potencjał, konieczne jest współdziałanie wszystkich uczestników rynku – rządu, regulatora, sektora finansowego i przedsiębiorstw. Działania edukacyjne, promocja dobrych praktyk i otwartość na innowacje są kluczowe dla budowania zaufania do tego instrumentu i stworzenia sprzyjającego środowiska dla jego rozwoju. Polska gospodarka potrzebuje różnorodnych i efektywnych źródeł finansowania, a sekurytyzacja ma potencjał stać się jednym z nich, pod warunkiem, że zostaną podjęte odpowiednie kroki w kierunku usuwania barier i wspierania jej rozwoju.