Blog

Jeszcze do niedawna rola CFO kojarzyła się głównie z zarządzaniem finansami, raportowaniem i kontrolą kosztów. Dziś, w dobie cyfrowej transformacji, CFO staje się kluczową postacią w procesie zmian, często obejmując rolę lidera cyfryzacji w organizacji. Czy dyrektor finansowy jest nowym liderem cyfrowej rewolucji?

Powszechne przekonanie o znaczeniu cyfryzacji dla rozwoju przedsiębiorstw znajduje potwierdzenie w badaniach. Badanie przeprowadzone przez firmę IFS ujawniło, że aż 40% decydentów biznesowych nie posiada jeszcze strategii cyfrowej transformacji. Co więcej, 35% respondentów wskazuje dyrektora finansowego jako osobę potencjalnie odpowiedzialną za cyfryzację – plasując go na trzecim miejscu, tuż za dyrektorem IT (40%) i prezesem zarządu (39%). W Stanach Zjednoczonych odsetek wskazań na CFO jest jeszcze wyższy i wynosi 42%, przewyższając nawet wskazania na CEO (30%).

Uwaga: Co ciekawe, sami dyrektorzy finansowi również dostrzegają swoją rolę w tym procesie. Blisko 70% CFO uważa się za odpowiedzialnych za cyfrową transformację w swoich firmach. Kim zatem jest współczesny CFO i jakie kompetencje predysponują go do roli lidera cyfrowej zmiany?

Cyfrowa transformacja znacząco wpłynęła na oczekiwania wobec kadry zarządzającej, a w szczególności wobec CFO. Dyrektor finansowy, dysponując budżetem firmy, staje przed wyzwaniem wyboru spośród szerokiej gamy dostępnych rozwiązań, tych które zapewnią przewagę konkurencyjną. Ponadto, w dynamicznym środowisku ciągłych zmian, kluczowa staje się kultura organizacyjna wspierająca innowacyjność i otwartość na nowe technologie. Współczesny CFO, wspierając zarząd w strategicznych decyzjach, musi motywować zespół do innowacyjnych postaw i identyfikować osoby z pasją do nowinek technologicznych.

Tradycyjna rola CFO, ograniczająca się do raportowania finansowego, staje się niewystarczająca. Kryzys finansowy i dynamiczne zmiany w przepisach prawno-podatkowych przyczyniły się do wzrostu znaczenia CFO. Obecnie, zakres obowiązków dyrektora finansowego obejmuje współtworzenie i wdrażanie strategii firmy, zwłaszcza w obszarach finansów, inwestycji, sprzedaży i operacji. Zarząd oczekuje od CFO strategicznego doradztwa i przywództwa.

Podsumowując: Konrad Marchlewski, wiceprezes zarządu ds. finansowych Grupy Atlas, podkreśla: „CFO powinien z jednej strony dbać o finansowanie zamierzeń Zarządu a z drugiej, zabezpieczyć ryzyko”. Potwierdzeniem rosnącej roli CFO jest podwojenie liczby dyrektorów finansowych awansujących na stanowisko prezesa zarządu w ciągu ostatnich 10 lat.

Współczesny dyrektor finansowy musi być przede wszystkim menedżerem relacji, potrafiącym skutecznie komunikować się i współpracować z różnymi interesariuszami.

Serwis SenderBase.org, jak już wspomniano, prowadził ciągły monitoring ruchu poczty elektronicznej. Jego raporty wskazywały, że sieci TPSA intensywnie konkurowały o niechlubne pierwsze miejsce w generowaniu spamu z hiszpańską telekomunikacją. Obie te sieci, giganci europejskiego rynku telekomunikacyjnego, łącznie generowały ponad pół miliarda spamowych wiadomości każdego dnia. Uwaga: Ta skala zjawiska była bezprecedensowa i alarmująca dla bezpieczeństwa globalnej sieci.

Analizując dane, ^[2] można zauważyć, że problem nie ograniczał się do jednego serwera czy wąskiej grupy użytkowników. Mówimy o zjawisku systemowym, dotyczącym znaczącej części infrastruktury sieciowej TPSA. To rodziło pytania o przyczyny tak dramatycznej sytuacji i skuteczność ówczesnych mechanizmów obrony przed spamem.

Wkraczamy w erę cyfrową, gdzie państwo przeobraża swoje relacje z obywatelem. Tradycyjny model, oparty na (często zbiurokratyzowanych) procedurach i instytucjach, ustępuje miejsca nowemu paradygmatowi. Państwo staje się sprawnym usługodawcą, budującym solidarne relacje ze społeczeństwem. Nikodem Bończa Tomaszewski, CIO Roku 2015, ekspert i praktyk cyfryzacji, dzieli się swoimi spostrzeżeniami na temat tej transformacji.

Uwaga: Kluczowe jest zrozumienie, że zmiana ta nie jest jedynie technologiczną rewolucją, ale fundamentalną przemianą sposobu myślenia o roli państwa i jego interakcji z obywatelem. Bończa Tomaszewski, szef Centralnego Ośrodka Informatyki (COI), prezentuje wizję państwa usługowego, omawiając sukces uratowania kluczowego projektu pl.ID.

Jego perspektywa rzuca światło na wyzwania i możliwości stojące przed Polską w kontekście cyfrowej transformacji administracji publicznej. (Patrz: tabela poniżej) Rozmowa z Bończą Tomaszewskim ujawnia praktyczne aspekty wdrażania innowacyjnych rozwiązań w sektorze publicznym.

Hasło „.gov w domenie, .com w działaniu” (stanowiące swoisty mantrę COI) doskonale oddaje filozofię tej instytucji. Chodzi o umiejętne łączenie misji publicznej, charakterystycznej dla domeny „.gov”, z efektywnością działań typowych dla sektora komercyjnego, reprezentowanego przez „.com”. Jak podkreśla Nikodem Bończa Tomaszewski, COI wyjątkowo sprawnie uniknęło standardowych dla administracji publicznej procedur audytowych na wstępnym etapie realizacji projektu pl.ID.

Zamiast (często paraliżujących działanie) audytów, postawiono na „rozpoznanie bojem” i szybkie przejęcie kontroli nad projektem znajdującym się w stanie kryzysu. Takie podejście wymagało odwagi i zaufania, ale jak pokazuje praktyka, okazało się skuteczne.

To nietypowe podejście, polegające na działaniu i uczeniu się w praktyce, zostało uzasadnione specyfiką sytuacji projektu pl.ID. Bończa Tomaszewski wyraźnie akcentuje, że w pewnych kontekstach tradycyjne metody zarządzania nie sprawdzają się, a kluczowa staje się elastyczność i zdolność do adaptacji.

Projekt pl.ID, (naznaczony negatywnym piętnem) po tzw. infoaferze z 2012 roku, znalazł się na skraju upadku. COI, pod kierownictwem Nikodema Bończy Tomaszewskiego, podjęło się ryzykownego, ale jak się później okazało, skutecznego wyzwania – uratowania i dokończenia Systemu Rejestrów Państwowych. Mimo zaawansowania czasowego i wykorzystania znaczącej części budżetu, COI z pełnym sukcesem uruchomiło system 1 marca 2015 roku.

Zakres prac był (rzeczywiście) imponujący: modernizacja centrów danych, relokacja infrastruktury PESEL, budowa Zintegrowanej Infrastruktury Rejestrów i wreszcie, Systemu Rejestrów Państwowych, obejmującego PESEL 3.0, Rejestr Dowodów Osobistych, Bazy Usług Stanu Cywilnego i inne kluczowe rejestry. System objął wszystkich obywateli Polski, jednostki samorządu terytorialnego i instytucje państwowe.

Podkreślić należy, że projekt pl.ID był nie tylko technologicznym wyzwaniem, ale również organizacyjnym i logistycznym. Skoordynowanie działań wielu zespołów, przezwyciężenie oporu materii i niedostatków czasu, wymagało nadzwyczajnych kompetencji zarządczych i (przede wszystkim) determinacji zespołu COI.

Dzięki skutecznej optymalizacji architektury SRP przez COI, budżet państwa osiągnął znaczące oszczędności. Mowa o kwocie 30 mln zł rocznie na kosztach utrzymania systemu. Początkowo planowano (dość wysokie) wydatki w wysokości 294 mln zł, ostatecznie COI zrealizowało projekt za 109 mln zł. To ogromna różnica i dowód na wysoką efektywność działań COI.

Warto zwrócić uwagę, że oszczędności nie zostały osiągnięte kosztem jakości systemu. Wręcz przeciwnie, SRP po optymalizacji COI funkcjonuje sprawniej i jest bardziej stabilny. To kluczowy argument przemawiający za kompetencjami COI i ich (pozytywnym) wpływem na efektywność wydatków publicznych.

Efekt oszczędnościowy projektu pl.ID jest imponujący i stanowi wzorzec dla innych projektów informatycznych w sektorze publicznym. Redukcja kosztów o ponad 60% przy jednoczesnym podniesieniu jakości systemu to rzadkość w realizacjach IT administracji publicznej. To bezpośrednio przekłada się na korzyści dla budżetu państwa i podatników.

Projekt pl.ID stał się prawdziwym katalizatorem rozwoju COI. W organizacji powstały nowe działy odpowiedzialne za development, zarządzanie projektami i UX (User Experience). COI zbudowało unikalne kompetencje, stając się organizacją IT zdolną do realizacji kompleksowych zadań informatycznych. (Wzrost zatrudnienia i budżetu o około 100% świadczy o skali transformacji).

Wśród innych znaczących sukcesów COI wymienić należy portal obywatel.gov.pl i kontynuację projektu CEPIK 2.0. Jednak, jak słusznie zauważa Bończa Tomaszewski, wdrażanie kultury projektowej w administracji publicznej napotkało (niestety) opór.

Pomimo tych wyzwań, COI stało się organizacją nowoczesną i efektywną, demonstrując potencjał transformacji sektora publicznego. Budowanie kompetencji IT in-house okazało się strategicznie ważne i (przede wszystkim) opłacalne.

Mimo (często postrzeganej jako nużącej) „nudnej teorii” zarządzania projektami, prawdziwym wyzwaniem są ludzie i ich emocje. Próby „politycznego” obejścia struktur projektowych są niestety na porządku dziennym. Bończa Tomaszewski z naciskiem podkreśla, że kluczem jest komunikacja oparta na faktach i danych, silna struktura po stronie klienta oraz zaangażowanie koordynatorów wdrożenia i lokalnych administratorów systemu.

Kluczowe jest zrozumienie, że projekt to nie tylko dokumenty i harmonogramy, ale przede wszystkim praca z ludźmi. Zarządzanie projektem wymaga umiejętności miękkich, (takich jak) komunikacja, motywacja i budowanie relacji. Aspekt ludzki decyduje o sukcesie lub porażce projektu.

Bończa Tomaszewski z doświadczenia wie, że nawet najlepiej opracowane procedury i procesy nie zastąpią ludzkiego czynnika. Zaangażowanie i motywacja zespołu, zrozumienie celów projektu, efektywna komunikacja – to (właśnie) elementy decydujące o powodzeniu.

Często (niestety) projekty IT w sektorze publicznym wdrażane są pod sztandarem „nowoczesności”. Bończa Tomaszewski krytycznie odnosi się do takiego podejścia, z naciskiem podkreślając, że prawdziwa wartość to mierzalne efekty – lepsze, tańsze i wygodniejsze usługi dla obywateli. Koncepcja „citizen centered design” jest absolutnie kluczowa.

W przeciwieństwie do hasła „nowoczesność”, „user-centered design” stawia w centrum uwagi potrzeby użytkownika. Celem projektów IT powinno być realne usprawnienie życia obywateli, a nie tylko efektowne wdrożenie nowych technologii. Podejście „citizen centered” (jak podkreśla Bończa Tomaszewski) jest jedynym sensownym kierunkiem.

Bończa Tomaszewski zwraca szczególną uwagę na konieczność definiowania skali korzyści, jakie można uzyskać dzięki wdrażanym zmianom. Mierzalność efektów, przejrzystość działań i (przede wszystkim) orientacja na użytkownika to fundamenty efektywnej cyfryzacji.

Choć metodyki projektowe są niezaprzeczalnie ważne, Bończa Tomaszewski z naciskiem stwierdza, że kultura organizacyjna i ludzie są ważniejsi. COI postawiło na metodyki zwinne, adaptując Scrum do realiów sektora publicznego. (Elastyczność i autonomia działania, w połączeniu z rygorami sektora publicznego, definiują unikalny model COI).

Bończa Tomaszewski podkreśla również, że kluczowym elementem sukcesu jest zaufanie i delegowanie odpowiedzialności. Autonomia zespołów w ramach jasno określonych celów pozwala na szybkie reagowanie na zmiany i efektywne rozwiązywanie problemów. To (właśnie) istota metodyk zwinnych.

W kontekście administracji publicznej, wdrażanie metodyk zwinnych wymaga przełamania tradycyjnego podejścia hierarchicznego i biurokratycznego. Kultura organizacyjna oparta na zaufaniu, współpracy i ciągłym doskonaleniu jest fundamentem skutecznej transformacji cyfrowej. Metodyki zwinne są narzędziem, ale kultura organizacyjna jest motorem zmian.

Idea „państwa usługowego” sięga dalej niż proste świadczenie usług publicznych. To państwo solidarne z obywatelami, stawiające ich potrzeby na pierwszym miejscu. W modelu regulacyjnym, charakterystycznym dla epoki przemysłowej, państwo góruje nad obywatelem. W erze cyfrowej to podejście jest anachroniczne.

Kluczowym czynnikiem zmiany jest cyfryzacja. Brytyjski GDS i amerykański U.S. Digital Service są wzorcem do naśladowania. Polska, dysponując 10 mld zł na cyfryzację z funduszy UE, musi wykorzystać tę szansę. Reforma cyfryzacji, prowadzona przez minister Annę Streżyńską, oraz projekty takie jak obywatel.gov.pl, stanowią fundament „państwa usługowego” w Polsce.

Bończa Tomaszewski z optymizmem patrzy w przyszłość „państwa usługowego”. Cyfryzacja to szansa na realną zmianę i budowę lepszego państwa dla obywateli. Kluczowe jest kontynuowanie reform, inwestycje w kompetencje IT oraz konsekwentne wdrażanie podejścia „citizen centered design”.

Wizja „cyfrowego państwa” na 2020 rok (i dalej) to pełne wdrożenie modelu usługowego, administracja mówiąca zrozumiałym językiem, kompetencje IT w sektorze publicznym i setki e-usług na portalu obywatel.gov.pl. To ogromne wyzwanie, ale i szansa na realną zmianę.

W kontekście przyszłości cyfryzacji, kluczowe jest kontynuowanie transformacji w kierunku „państwa usługowego”. Inwestycje w infrastrukturę IT, rozwój kompetencji cyfrowych w administracji i skupienie się na potrzebach obywateli to priorytety. Polska ma potencjał, by stać się liderem cyfryzacji w regionie.

Podsumowując, Nikodem Bończa Tomaszewski, jako lider COI i CIO Roku, aktywnie kształtuje kierunek cyfryzacji w Polsce, promując ideę „państwa usługowego” i udowadniając, że sektor publiczny może być innowacyjny i efektywny. Jego wkład w transformację cyfrową Polski jest nieoceniony.

13 lutego 2019 roku, Warszawa stała się areną Klubu CIO, poświęconego ewolucji Centrów Usług Wspólnych (SSC). Spotkanie zgromadziło czołowych liderów IT, by przedyskutować, jak tradycyjna koncepcja SSC transformuje się w obliczu cyfrowej rewolucji.

Tomasz Pyrak, prezes IT Kontrakt, dostarczył rynkowego kontekstu dla dyskusji o SSC. Zaprezentował koncepcję meta-modelu centrów usług wspólnych i konsolidacji rynku. Jego zdaniem, przyszłość należy do globalnych gigantów usług IT, oferujących spektrum usług – od operacyjnych po strategiczne, jak IT Kontrakt – który aktywnie kształtuje ten trend.

Robert Jesionek, założyciel Klubu CIO, przedstawił plany systematycznych badań i sondaży wśród CIO. Celem jest pogłębienie wymiany wiedzy i opinii w społeczności Klubu, koncentrując się na kluczowych tematach biznesowo-technologicznych.

Podczas dyskusji na temat zakresu, metod i sposobów wdrażania innowacyjności w biznesie, często okazuje się, że uczestnicy mają bardzo różne wyobrażenia o samym pojęciu innowacyjności. Brak wspólnej definicji utrudnia efektywną komunikację i współpracę w dążeniu do innowacyjnych rozwiązań.

Innowacja radykalna

Fundamentalna zmiana w produkcie, usłudze lub modelu biznesowym, która przynosi rewolucyjne korzyści i otwiera nowe rynki. Przykładem może być łącze internetowe, które zmieniło sposób komunikacji.

Innowacja stopniowa (inkrementalna)

Usprawnienie istniejących produktów, usług lub procesów, często poprzez optymalizację kosztów lub podniesienie jakości. Przykładem jest ewolucja smartfonów, gdzie kolejne modele oferują lepsze parametry.

Uwaga: Kluczowe jest, aby łączenie różnych definicji w jedną dyskusję prowadziło do nieporozumień. Niezdefiniowane pojęcia są podatne na manipulacje i interpretacje, co utrudnia osiągnięcie konsensusu.

Niezależnie od roli i stanowiska osoby wypowiadającej się na temat innowacyjności, często prezentowany jest pogląd, że innowacyjność to właśnie to, co jest efektem działalności tej osoby lub jej firmy. Takie subiektywne podejście może prowadzić do nadużywania terminu i przypisywania miana innowacji działaniom, które w rzeczywistości innowacyjne nie są.

Los pojęć nadużywanych jest zazwyczaj podobny. Warto przypomnieć, że przed wybuchem skandali finansowych w USA termin „kreatywna księgowość” oznaczał pozytywne i twórcze przedstawienie transakcji zgodnie z ich treścią ekonomiczną, a nie rutynowe podejście. Potrzeba powstania „kreatywnej” księgowości miała swoje uzasadnienie na początku XXI wieku, gdzie zmiana prezentacji wyników finansowych miała być panaceum na szybki sukces. Agresywna księgowość kreowała wizerunek firmy zgodny z oczekiwaniami menedżerów, naruszając jednocześnie zasadę wiernego i rzetelnego obrazu przedsiębiorstwa.

Menedżerowie, dążąc do utrzymania posad w obliczu rosnącej konkurencji, muszą wykazywać odpowiednie wyniki finansowe. To zwiększa ich podatność na proste rozwiązania o rynkowej renomie. Moda na szybki sukces skutkuje popularnością „innowacyjnych” metod, takich jak wszechobecny outsourcing, a w IT – chmura obliczeniowa. Jednak z czasem może się okazać, że wiara w etykiety jest zwodnicza, a sukces osiągają ci, którzy podejmują racjonalne decyzje.

„Innowacyjność, w ujęciu socjologicznym, jest formą dewiacji społecznej, polegającą na odstępstwie od konformizmu. To zdolność do myślenia i działania poza utartymi schematami, co w kontekście biznesowym często wiąże się z przełamywaniem barier i wprowadzaniem nowatorskich rozwiązań.”

Warto przypomnieć, że według Roberta Kinga Mertona innowacyjność jest formą dewiacji społecznej, polegającą na odstępstwie od konformizmu. Innowacyjność ma również aspekt czasoprzestrzenny – oceniamy ją w kontekście konkretnego miejsca i czasu. Przedsiębiorca jest innowacyjny zarówno, gdy wprowadza w firmie nową technologię IT wspierającą podejmowanie decyzji, jak i gdy szuka niekonwencjonalnych źródeł finansowania. Oba podejścia, choć skrajnie różne, mogą prowadzić do celu. Należy jednak pamiętać, że metody stosowane zbyt długo stają się nowym konformizmem, co niesie ryzyko porażki rynkowej.

Pojęcie TLS-ów, czyli Trój-Literowych Skrótów, stanowiło niegdyś esencję informatycznego wtajemniczenia. W świecie, gdzie technologia dopiero raczkowała, znajomość TLS-ów była swoistym językiem elit, odróżniającym ekspertów od laików.

Dziś, choć TLS-y nadal funkcjonują, ich rola uległa transformacji. Nie są już one narzędziem magicznej bariery, lecz standardowym elementem słownika branżowego. Mimo to, umiejętność sprawnego posługiwania się nomenklaturą pozostaje kluczowa dla efektywnej komunikacji w IT.

Uwaga: Warto podkreślić, że w kontekście ewolucji roli CIO, znaczenie samych TLS-ów blednie w obliczu strategicznego myślenia i umiejętności biznesowych. Jednak zrozumienie technicznego żargonu wciąż stanowi fundament wiedzy dyrektora IT.

Klub CIO od momentu powstania urastał do rangi elitarnej formacji, przyciągając uwagę szefów informatyki aspirujących do wyższej ligi zarządzania. To prestiż i możliwość wymiany doświadczeń decydują o sile tego środowiska, a nie tylko hermetyczny język TLS-ów.

W kontekście nazewnictwa, jak zauważa klasyk, nazwa ma znaczenie. Bycie CIO to inna liga niż DDI, KDI, czy GI. Sama nomenklatura nobilituje i definiuje pozycję w strukturze organizacji.

Zawód informatyka przeszedł znaczącą transformację w ciągu ostatnich dekad. Niegdyś elitarny i tajemniczy, dziś staje się kluczowym elementem struktury każdego nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Ciężar gatunkowy zadań przesuwa się od „walki” z technologią w kierunku zarządzania informacją i dopasowania IT do strategii biznesowej. To fundamentalna zmiana paradygmatu.

Obecnie, CIO musi posiadać kompetencje wykraczające poza wiedzę techniczną. Konieczna staje się znajomość procesów biznesowych, finansów, zarządzania projektami i umiejętności komunikacyjne.