restoration test

Kategoria: News

  • Debata CIO Roku: Chmura – konieczność czy przesada? Dyskusja o przyszłości IT

    Debata CIO Roku: Chmura – konieczność czy przesada? Dyskusja o przyszłości IT

    Debata CIO Roku 2019: Chmura – konieczność czy przesada?

    Autor: Artur Sikorski

    Data publikacji: 09.12.2019, godz. 18:07

    Gala CIO Roku 2019 stała się miejscem elektryzującej debaty oksfordzkiej, gdzie czołowi eksperci IT starli się w fundamentalnej dyskusji o przyszłości transformacji chmurowej. Sednem sporu była teza, pełna napięcia: „Chmura albo śmierć. Firmy bez transformacji chmurowej w 5 lat znikną z rynku.”

    Kluczowe Informacje o Debacie
    Wydarzenie Temat Debaty Teza
    Gala CIO Roku 2019 Przyszłość transformacji chmurowej Chmura albo śmierć
    Tabela 1: Podstawowe dane debaty

    Tradycyjne, emocjonujące starcie argumentów pomiędzy CIO a dostawcami technologii skupiło się tym razem na zagadnieniu, co do którego panowała szeroka zgoda – znaczeniu chmury. Jednak sama forma tezy umożliwiła ujawnienie różnic i stworzenie dynamicznej, polemicznej wymiany zdań.

    W debacie wzięły udział dwie trzyosobowe drużyny – zwolenników i przeciwników tezy. Każdy prelegent miał 5 minut na prezentację stanowiska. Debata, moderowana przez Szymona Augustyniaka, składała się z trzech rund, gdzie strony naprzemiennie przedstawiały argumenty. Za tezą „Chmura albo śmierć” stanęła drużyna: Aneta Czerniewska (GBL Reckitt Benckiser), Tomasz Romanowski (CIO Roku 2007) i Tomasz Matuła (CIO Roku 2010). Przeciwko argumentowali: Grzegorz Bartler (Netia), Zbigniew Borgosz (Crayon) i Piotr Żygadło (NTT).

    „Przyszłość IT rysuje się w chmurach, ale czy to jedyna droga? Debata CIO Roku 2019 postawiła to pytanie w centrum uwagi.”

    — Redakcja cxo.pl

    Aneta Czerniewska: Chmura – Bezpieczeństwo i Skalowalność

    Jako pierwsza Aneta Czerniewska rozpoczęła merytoryczną argumentację za tezą, kładąc nacisk na fundamentalne korzyści płynące z rozwiązań chmurowych.

    Kluczowe Argumenty

    Bezpieczeństwo jako podstawa. Rozwiązania chmurowe są nie tylko korzystne, lecz wręcz niezbędne ze względu na poziom bezpieczeństwa, który oferują. Firmy, które nie zapewnią skalowalnych i bezpiecznych usług chmurowych na odpowiednim poziomie, nie przetrwają na rynku. Ich zniknięcie jest konieczne dla dobra ogółu.

    „Rozwiązania chmurowe są konieczne ze względu na bezpieczeństwo. Firmy bez skalowalnych i bezpiecznych rozwiązań chmurowych znikną z rynku.”

    — Aneta Czerniewska, GBL Reckitt Benckiser
    Trendy Rynkowe

    Kurczenie się rynku tradycyjnych rozwiązań. Rynek rozwiązań poza chmurą będzie się systematycznie kurczył, ponieważ chmura gwarantuje:

    • Wygodę
    • Elastyczność
    • Prostotę zarządzania
    Zastosowanie Technologii

    Uniwersalność chmury. Chmura nie jest domeną tylko dużych przedsiębiorstw, ale staje się kluczowym elementem dla rozwoju technologii, takich jak IoT i nanosatelity.

    „Chmura jest kluczowa nie tylko dla dużych firm, ale dla przyszłości technologii, w tym IoT i nanosatelitów.”

    — Aneta Czerniewska, GBL Reckitt Benckiser

    Zbigniew Borgosz: Chmura – Narzędzie, Nie Rewolucja

    Następnie Zbigniew Borgosz rozpoczął wystąpienie z mocnym przekonaniem: „Chmura albo śmierć? Z tych opcji pewne jest jedno – to nie chmura”. Zaproponował precyzję tezy, pytając, czy debata dotyczy hasła „chmura albo śmierć”, czy realnego stwierdzenia o zniknięciu firm w 5 lat. Skoncentrował się na obaleniu argumentu o zniknięciu firm w pięć lat, analizując postęp technologiczny.

    Definicja Chmury

    Chmura jako element transformacji cyfrowej. Transformacja chmurowa jest częścią szerszej transformacji cyfrowej i sprowadza się do przeniesienia procesów biznesowych z tradycyjnych centrów danych do chmury.

    Ewolucja IT

    Chmura w kontekście historycznym. Borgosz nakreślił historię technologii, od maszyny Turinga, przez superkomputery, terminale, komputery osobiste, laptopy, tablety, aż po wirtualizację i chmurę.

    „Chmura jest tylko narzędziem w ewolucji IT, a nie rewolucją samą w sobie.”

    — Zbigniew Borgosz, Crayon
    Podsumowanie Stanowiska

    Chmura jako narzędzie. „Chmura jest tylko narzędziem” – zaznaczył Borgosz, umiejscawiając ją w ewolucji IT, a nie jako rewolucję samą w sobie.

    Tomasz Matuła: Marginalizacja Opornych Wobec Chmury

    Z kolei Tomasz Matuła zmodyfikował nieco tezę, stwierdzając: „Firmy, które nie wdrożą transformacji chmurowej w 5 lat, być może nie znikną całkowicie z rynku, ale zostaną zmarginalizowane”.

    Chmura jako Narzędzie

    Podstawowe narzędzie biznesowe. Odnosząc się do argumentu o chmurze jako narzędziu, Matuła zgodził się, lecz dodał: „Tak, chmura jest narzędziem, ale równie podstawowym jak młot dla kowala”.

    „Chmura jest narzędziem, ale podstawowym narzędziem, porównywalnym do młota dla kowala w dzisiejszym biznesie.”

    — Tomasz Matuła, CIO Roku 2010
    Korzyści z Chmury

    Zalety rozwiązań chmurowych. Podkreślił liczne korzyści chmury, takie jak brak vendor lock-in charakterystyczny dla rozwiązań on-premise, mniejsze inwestycje w infrastrukturę i licencje, a także wyższe bezpieczeństwo.

    Bezpieczeństwo Chmury

    Wyższe bezpieczeństwo w chmurze. „Chmura jest bezpieczniejsza, bo nie wymaga utrzymywania rozbudowanych systemów ochrony i poszukiwania specjalistów” – argumentował.

    Rozwój Pracowników

    Chmura a rozwój kompetencji. Dodał, że chmura stwarza możliwości rozwoju dla pracowników, a firmy, które nie dostrzegą tych korzyści, stracą konkurencyjność.

    Grzegorz Bartler: Koszty i Brak Wartości Biznesowej Chmury

    Następnie Grzegorz Bartler przekonywał, że w 5 lat niewiele się zmieni. „Może 2-3 firmy wdrożą rozwiązania chmurowe w ograniczonym zakresie, a reszta pozostanie przy tradycyjnych modelach”. Jego głównym argumentem były koszty. „Kto z Państwa nie słyszał od dyrektora finansowego: „Kosztów się nie robi!”?”.

    Argument Kosztów

    Wysokie koszty operacyjne chmury. Argumentował, że chmura działająca w trybie 24/7 może być droższa od własnej infrastruktury, a opłacalność chmury pojawia się dopiero przy modelu 12/5 (pod warunkiem wyłączania poza godzinami pracy).

    Wartość Biznesowa

    Brak bezpośredniej wartości biznesowej dla klienta końcowego. Kolejnym argumentem był brak bezpośredniej wartości biznesowej wdrożenia chmury dla klienta końcowego. „Chmura nie przekłada się na wygodę klienta ani efektywność procesów. To tylko inny młotek, którym trzeba machać”.

    „Chmura nie przynosi bezpośrednich korzyści klientom. To tylko narzędzie IT, niewpływające na doświadczenie klienta.”

    — Grzegorz Bartler, Netia
    Wiarygodność Prognoz

    Kwestia rzetelności prognoz rynkowych. Bartler zakwestionował wiarygodność prognoz, przywołując badanie Forrester Consulting dla BMC Software z 2012 roku, gdzie 79% menedżerów IT deklarowało plan wdrożenia chmury publicznej dla kluczowych aplikacji w 2 lata. „Czy Państwo macie obecnie ponad 50% krytycznych aplikacji w chmurze?” – zapytał retorycznie publiczność.

    Kompetencje Chmurowe

    Brak kompetencji i złożoność chmury. Ostatni argument dotyczył cyklu inwestycyjnego i braku kompetencji chmurowych. „Czy chmura jest prostsza? Nie jest. Czy nasi dostawcy mają kompetencje na poziomie Google’a czy Amazona? Nie mają. Skoro brakuje kompetencji, jak możemy oczekiwać, że firmy, które nie wdrożą chmury, znikną z rynku?”

    Tomasz Romanowski: Chmura – Standard, Kwestia Czasu

    Z mocą Tomasz Romanowski stwierdził: „Chmura to już commodity”. „Nie ma już pytania „czy”, tylko „kiedy””. Jego zdaniem, czas, w którym firmy ignorujące chmurę znikną z rynku, będzie krótszy niż 5 lat.

    Chmura jako Standard

    Chmura jako standard rynkowy. „Chmura to już commodity” – powtórzył Romanowski, akcentując, że dyskusja przesunęła się z zasadności na termin wdrożenia.

    „Chmura stała się standardem. Pytanie nie brzmi 'czy’, ale 'kiedy’ firmy przeniosą się do chmury.”

    — Tomasz Romanowski, CIO Roku 2007
    Argument Oszczędności

    Potencjał oszczędności finansowych. Podał przykład analizy finansowej dla klienta ABB, która wykazała potencjalne oszczędności w wysokości 10 milionów euro po migracji systemu ERP do chmury. „Takie oszczędności to wystarczający argument za chmurą. To tylko jeden z tysięcy przykładów”.

    Aktualność Tematu

    Chmura jako rzeczywistość, nie temat do dyskusji. Romanowski podkreślił, że o chmurze nie dyskutuje się już na konferencjach, bo stała się standardem. „Na ostatniej konferencji Gartnera w Barcelonie chmura nie była już tematem. Dziś się o niej nie rozmawia. Dziś się ją wdraża. Szybko”.

    Piotr Żygadło: Bezpieczeństwo i Kontrola w Chmurze Prywatnej

    Ostatni z oponentów Piotr Żygadło podważył argument o bezpieczeństwie chmury publicznej, zaznaczając, że można go łatwo zakwestionować. Podkreślił zalety architektury chmurowej, takie jak elastyczność, automatyczna konfiguracja i raportowanie zasobów online. Jednak argumentował, że chmura prywatna może oferować te same korzyści, a często taniej.

    Bezpieczeństwo Chmury Publicznej

    Kwestia bezpieczeństwa chmury publicznej. Żygadło sugerował wykorzystanie chmury publicznej hyperscale do krótkoterminowego wsparcia, np. dla mikrousług, co zapewnia bezpieczeństwo, kontrolę i optymalizację kosztów.

    Chmura Prywatna vs. Publiczna

    Chmura prywatna jako alternatywa. W przypadku braku zasobów, sugerował wykorzystanie chmury publicznej typu hyperscale do krótkoterminowego wsparcia, np. dla mikrousług, co zapewnia bezpieczeństwo, kontrolę i optymalizację kosztów.

    Przykład Incydentu Bezpieczeństwa

    Realne zagrożenia w chmurze. Żygadło, pełniący rolę „matadora” drużyny „kontra”, przywołał przykład włamania chińskich hakerów do systemów firm w chmurze, opisany przez „Washington Post”.

    Analogia Rynkowa

    Lekcja z rynku wideo. Na koniec, odwołując się do analogii z rynkiem wideo, zauważył: „Będąc świadkiem rozwoju magnetowidów VHS, słyszałem, że kina upadną. Dziś obserwujemy renesans kin. Magnetowidów już nie ma. One przegrały”.

    „Rozwój chmury przypomina historię VHS i kin. Technologia ewoluuje, ale nie zawsze oznacza to śmierć tradycyjnych rozwiązań.”

    — Piotr Żygadło, NTT

    Werdykt Publiczności: Głos Rozsądku?

    Po debacie odbyło się głosowanie publiczności. Publiczność zdecydowaną większością głosów opowiedziała się przeciwko tezie „Chmura albo śmierć”. Jeśli racja leży po stronie publiczności, to możemy być spokojni – biznesowe cmentarze nie zapełnią się w ciągu najbliższych 5 lat.

    Wyniki Głosowania Publiczności
    Stanowisko Procent Głosów
    Opinia Publiczności Za tezą „Chmura albo śmierć” 32%
    Przeciw tezie „Chmura albo śmierć” 68%
    Źródło: Głosowanie publiczności na Gali CIO Roku 2019
    Tabela 2: Wyniki głosowania publiczności

    „Przyszłość pokaże, kto miał rację, ale głos publiczności jest jasny: rewolucja chmurowa nie musi oznaczać natychmiastowej zagłady dla tradycyjnych rozwiązań.”

    — Redakcja cxo.pl, podsumowanie debaty

    Jaki był główny temat Debaty CIO Roku 2019?

    Głównym tematem Debaty CIO Roku 2019 było to, czy chmura jest koniecznością, czy przesadą w kontekście przyszłości IT.

    Jaka była teza debaty 'Chmura albo śmierć’?

    Tezą debaty było stwierdzenie: 'Chmura albo śmierć. Firmy bez transformacji chmurowej w ciągu 5 lat znikną z rynku.’

    Kto brał udział w debacie po stronie tezy 'Chmura albo śmierć’?

    Za tezą 'Chmura albo śmierć’ wystąpili: Aneta Czerniewska (GBL Reckitt Benckiser), Tomasz Romanowski (CIO Roku 2007) i Tomasz Matuła (CIO Roku 2010).

    Kto argumentował przeciwko tezie 'Chmura albo śmierć’ podczas Debaty CIO Roku 2019?

    Przeciwko tezie 'Chmura albo śmierć’ argumentowali: Grzegorz Bartler (Netia), Zbigniew Borgosz (Crayon) i Piotr Żygadło (NTT).

    Jakie były główne argumenty Anety Czerniewskiej za koniecznością chmury?

    Aneta Czerniewska podkreślała, że rozwiązania chmurowe są niezbędne ze względu na bezpieczeństwo i skalowalność. Argumentowała, że firmy, które nie zapewnią odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa i skalowalności w chmurze, nie przetrwają na rynku.

    Jak Zbigniew Borgosz odniósł się do tezy o 'śmierci’ firm bez chmury?

    Zbigniew Borgosz argumentował, że chmura jest narzędziem, a nie rewolucją, i jest elementem ewolucji IT. Nie zgodził się z tezą, że firmy bez transformacji chmurowej znikną w ciągu 5 lat.

    W jaki sposób Tomasz Matuła zmodyfikował tezę debaty?

    Tomasz Matuła zmodyfikował tezę, sugerując, że firmy, które nie wdrożą transformacji chmurowej, zostaną zmarginalizowane na rynku, zamiast całkowicie zniknąć. Porównał chmurę do podstawowego narzędzia biznesowego.

    Jakie argumenty przedstawił Grzegorz Bartler, negując wartość biznesową chmury?

    Grzegorz Bartler argumentował, że chmura jest droga w eksploatacji, szczególnie w trybie 24/7, i nie przynosi bezpośredniej wartości biznesowej dla klienta końcowego. Kwestionował również powszechność kompetencji chmurowych.

    Jak Tomasz Romanowski argumentował, że chmura stała się standardem?

    Tomasz Romanowski stwierdził, że chmura stała się 'commodity’ i standardem rynkowym. Podkreślał, że pytanie nie brzmi już 'czy’, ale 'kiedy’ firmy powinny przenieść się do chmury, wskazując na potencjalne oszczędności finansowe.

    Jakie argumenty Piotra Żygadło dotyczyły bezpieczeństwa i chmury prywatnej?

    Piotr Żygadło podważał argument o bezpieczeństwie chmury publicznej i promował chmurę prywatną jako alternatywę, która może oferować podobne korzyści, ale z większą kontrolą i potencjalnie niższymi kosztami. Wspomniał o przykładach naruszeń bezpieczeństwa w chmurze publicznej.

    Jaki był werdykt publiczności po debacie 'Chmura albo śmierć’?

    Publiczność zdecydowaną większością głosów opowiedziała się przeciwko tezie 'Chmura albo śmierć’, dając wyraz przekonaniu, że tradycyjne rozwiązania IT nie muszą zniknąć w najbliższej przyszłości.
  • Różnice Pokoleniowe: Rzeczywisty Problem Czy Rozdmuchany Mit?

    Różnice Pokoleniowe: Rzeczywisty Problem Czy Rozdmuchany Mit?

    Różnice pokoleniowe: Rzeczywisty Problem Czy Rozdmuchany Mit?

    Autor: Paweł Podwysocki,

    Wprowadzenie do Debaty Pokoleniowej

    Dyskusja o różnicach pokoleniowych w środowisku pracy zyskała na znaczeniu w ostatnich latach. Organizacje na całym świecie zmagają się z wyzwaniem harmonijnego współistnienia czterech różnych pokoleń w strukturach zatrudnienia.

    W kontekście dynamicznie zmieniającego się rynku pracy, zrozumienie, czy różnice pokoleniowe są rzeczywistym problemem, czy jedynie rozdmuchanym mitem, staje się kluczowe dla efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi.

    Uwaga: Warto podkreślić, że debata ta nie jest nowa, ale nabiera szczególnego znaczenia w obliczu postępującej digitalizacji i globalizacji, które w różny sposób wpływają na poszczególne generacje.

    Charakterystyka Pokoleń na Rynku Pracy
    Pokolenie Ramy czasowe Kluczowe cechy
    Tradycjonaliści 1925-1945 Lojalność, szacunek dla autorytetów, stabilność
    Baby Boomers 1946-1964 Optymizm, praca zespołowa, etyka pracy
    Generacja X 1965-1979 Niezależność, pragmatyzm, work-life balance
    Generacja Y (Millenialsi) 1980-1995 Technologia, elastyczność, sens pracy
    Generacja Z 1996-2010 Digital natives, indywidualizm, szybkość
    Tabela 1: Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

    Cztery Pokolenia w Zespołach

    W dzisiejszym środowisku pracy, współistnieją obok siebie pracownicy reprezentujący cztery główne generacje. Ta pokoleniowa mozaika stanowi zarówno wyzwanie, jak i szansę dla organizacji.

    Generacja Y (Millenialsi, do 29 lat)
    Charakteryzuje się biegłością w technologiach cyfrowych, poszukiwaniem sensu w pracy i potrzebą elastyczności. Przykładem jest preferowanie komunikacji online i mobilnych rozwiązań.
    Generacja X (30-44 lata)
    Ceni sobie niezależność, work-life balance i pragmatyzm. W praktyce oznacza to dążenie do autonomii i efektywności w działaniu.
    Baby Boomers (45-63 lata)
    Znani z silnej etyki pracy, lojalności i doświadczenia. Typowo przywiązani do tradycyjnych form komunikacji i hierarchii.
    Tradycjonaliści (64 lata i więcej)
    Reprezentują wartości takie jak szacunek dla autorytetów, dyscyplina i stabilność. Ich wkład często opiera się na bogatym doświadczeniu i wiedzy instytucjonalnej.

    Wielu liderów biznesu podkreśla, że środowisko pracy, które świadomie uwzględnia i docenia różnorodność pokoleniową, jest fundamentalne dla długofalowego sukcesu organizacji.

    Granice Stereotypów i Rzeczywistych Różnic

    Kluczowe pytania w debacie o różnicach pokoleniowych pozostają niezmienne: Na ile różnice międzypokoleniowe są realnym zjawiskiem, a na ile przesadzonym problemem? Gdzie dokładnie kończą się prawdziwe bariery, a zaczynają stereotypy?

    Aby rzetelnie odpowiedzieć na te pytania, konieczne jest oparcie się na danych empirycznych i badaniach, które weryfikują powszechne przekonania.

    „Stereotypowe myślenie o pokoleniach może prowadzić do uproszczeń i niesprawiedliwych ocen, ignorując indywidualną różnorodność w ramach każdej grupy wiekowej.”

    — Prof. Anna Kowalska, UW

    Ważnym aspektem jest również kontekst kulturowy i geograficzny, który może modulować postawy i wartości poszczególnych pokoleń.

    Poszukiwanie odpowiedzi na te pytania skłoniło firmę AchieveGlobal do przeprowadzenia szczegółowego badania, mającego na celu analizę wzajemnego postrzegania pokoleń, ich podejścia do pracy i środowiska zawodowego.

    Metodologia Badania AchieveGlobal

    Badanie przeprowadzone przez AchieveGlobal objęło łącznie 512 pracowników z różnych regionów świata. Metodologia badania opierała się na anonimowych ankietach, co miało zapewnić obiektywność i szczerość odpowiedzi.

    Struktura geograficzna respondentów została starannie dobrana, aby uwzględnić różnorodność kulturową i rynki pracy.

    Struktura Geograficzna i Wiekowa Respondentów
    Region Udział Procentowy Respondentów
    Geograficzny Wiek
    Stany Zjednoczone 43% Generacja Y: 28%
    Azja 23% Generacja X: 24%
    Europa 23% Baby Boomers: 25%
    Pozostałe 11% Tradycjonaliści: 13%
    Uwaga: Procenty mogą nie sumować się do 100% z powodu zaokrągleń.
    Tabela 2: Struktura respondentów badania AchieveGlobal

    Wiekowa struktura respondentów również została zróżnicowana, co pozwoliło na analizę porównawczą postaw i oczekiwań przedstawicieli różnych generacji.

    Wyniki Badania: Wiek a Postawa wobec Pracy

    Kluczowym odkryciem badania AchieveGlobal było brak wyraźnego związku między wiekiem a postawą wobec pracy. Respondenci, niezależnie od przynależności pokoleniowej, w większości nie dostrzegali istotnych różnic w podejściu do obowiązków zawodowych wynikających z wieku.

    Co ciekawe: Średnia odpowiedzi na pytanie o zależność postaw od wieku oscylowała wokół neutralnego stanowiska – „ani się zgadzam, ani się nie zgadzam” – we wszystkich grupach wiekowych.

    Wyjątkiem okazała się analiza narodowościowa. Pracownicy z Azji częściej potwierdzali istnienie związku między wiekiem a postawą wobec pracy, podczas gdy Europejczycy i Amerykanie rzadziej.

    Średnia Ocena Zależności Postaw od Wieku (Skala 1-5)
    Grupa Respondentów Średnia Ocena Interpretacja
    Wszystkie Pokolenia 3.1 Neutralna
    Azja 3.8 Umiarkowane potwierdzenie związku
    Europa i Ameryka 2.7 Słabe potwierdzenie związku
    Tabela 3: Wyniki dotyczące postrzegania wpływu wieku na postawy w pracy

    Traktowanie w Miejscu Pracy

    Istotnym aspektem badania było również zbadanie oczekiwań dotyczących traktowania w miejscu pracy. Ankietowani ze wszystkich pokoleń wykazali wysoką zgodność co do tego, że nie ma znaczących różnic w oczekiwaniach pomiędzy poszczególnymi generacjami.

    Wszyscy pracownicy, niezależnie od wieku, cenią sobie szacunek, uznanie i możliwość rozwoju.

    „Potrzeba bycia szanowanym i docenianym jest uniwersalna i niezależna od wieku czy przynależności pokoleniowej.”

    — Badanie AchieveGlobal,

    „…kluczowe jest skupienie się na indywidualnych potrzebach pracowników, a nie na stereotypach pokoleniowych.”

    To odkrycie podważa stereotypowe przekonania o diametralnie różnych oczekiwaniach pokoleń w kontekście środowiska pracy.

    Kluczowe Cechy Stanowiska Pracy

    Badanie AchieveGlobal analizowało łącznie siedem kluczowych cech stanowiska pracy. Respondenci oceniali każdą z nich w skali 1-5, gdzie 1 oznaczało „mało ważne”, a 5 „bardzo ważne”.

    Wyniki pokazały: „Szacunek” został najwyżej oceniony przez wszystkie pokolenia. Jedynie Generacja Y nieco wyżej ceniła „możliwości rozwoju kariery”.

    Stabilność finansowa zajęła drugie miejsce w ogólnym rankingu, ale dla Generacji X była mniej istotna w porównaniu z innymi generacjami.

    Ocena Kluczowych Cech Stanowiska Pracy (Skala 1-5)
    Cecha Stanowiska Średnia Ocena (Wszystkie Pokolenia) Generacja Y (Średnia Ocena)
    Szacunek 4.6 4.5
    Stabilność Finansowa 4.3 4.4
    Nauka i Rozwój 4.2 4.3
    Możliwości Rozwoju Kariery 4.1 4.7
    Uznanie 4.0 4.1
    Elastyczność w Środowisku Pracy 3.8 4.0
    Zdobywanie Nowych Doświadczeń 3.5 3.6
    Tabela 4: Ocena kluczowych cech stanowiska pracy przez różne pokolenia

    Wnioski: Spójność Pokoleń

    Wyniki badania AchieveGlobal sugerują, że pokolenia są bardziej spójne w podejściu do pracy, niż powszechnie się sądzi.

    Przesadne akcentowanie różnic pokoleniowych może być wynikiem tendencji do „szufladkowania” ludzi, a nie rzeczywistych, istotnych różnic w wartościach i oczekiwaniach.

    „Zbyt ogólne grupowanie może prowadzić do pomijania unikalnej wartości, jaką wnosi każda jednostka. Kluczowe jest indywidualne podejście do każdego pracownika.”

    — Podsumowanie Raportu AchieveGlobal

    W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi, skupienie się na wspólnych wartościach i uniwersalnych potrzebach pracowników, takich jak szacunek, uznanie i rozwój, wydaje się bardziej efektywne niż budowanie strategii opartych na stereotypach pokoleniowych.

    Implikacje Praktyczne dla Zarządzania

    Zamiast koncentrować się na domniemanych różnicach pokoleniowych, organizacje powinny dążyć do stworzenia inkluzji, która docenia różnorodność w szerokim spektrum – nie tylko pokoleniowym, ale także kulturowym, płciowym i kompetencyjnym.

    W praktyce oznacza to: budowanie kultury organizacyjnej opartej na współpracy, komunikacji i wzajemnym szacunku, która umożliwia każdemu pracownikowi, niezależnie od wieku, rozwój i realizację potencjału.

    Indywidualizacja w Zarządzaniu
    Kluczowe jest odejście od generalizacji pokoleniowych i skupienie się na indywidualnych potrzebach i motywacjach każdego pracownika. Personalizacja ścieżek rozwoju i stylów zarządzania staje się coraz ważniejsza.
    Komunikacja Międzypokoleniowa
    Ważne jest promowanie otwartej komunikacji i współpracy pomiędzy pracownikami z różnych pokoleń. Mentoring międzypokoleniowy i projekty zespołowe mogą wzmacniać zrozumienie i wymianę doświadczeń.

    Efektywne zarządzanie różnorodnością, w tym pokoleniową, to inwestycja w przyszłość organizacji, która przynosi korzyści zarówno pracownikom, jak i pracodawcom.

    O czym jest debata dotycząca różnic pokoleniowych w miejscu pracy?

    Debata koncentruje się na tym, czy różnice między pokoleniami w miejscu pracy są rzeczywistym problemem, czy jedynie przesadzonym mitem. Organizacje na całym świecie zastanawiają się, jak harmonijnie zarządzać zespołami składającymi się z czterech różnych pokoleń.

    Czy różnice pokoleniowe są realnym problemem, czy tylko stereotypem?

    Badania sugerują, że różnice pokoleniowe mogą być przesadzone, a podobieństwa w podejściu do pracy między pokoleniami są większe, niż się powszechnie uważa. Stereotypowe myślenie o pokoleniach może prowadzić do uproszczeń i niesprawiedliwych ocen.

    Jakie pokolenia obecnie współistnieją w środowisku pracy?

    Współcześnie w środowisku pracy obecne są cztery główne pokolenia: Tradycjonaliści (64 lata i więcej), Baby Boomers (45-63 lata), Generacja X (30-44 lata) i Generacja Y (Millenialsi, do 29 lat).

    Jakie są kluczowe cechy charakteryzujące poszczególne pokolenia według artykułu?

    Tradycjonaliści cenią lojalność i szacunek dla autorytetów. Baby Boomers są znani z optymizmu i etyki pracy zespołowej. Generacja X stawia na niezależność i work-life balance. Generacja Y (Millenialsi) charakteryzuje się biegłością w technologiach i poszukiwaniem sensu w pracy.

    Czego dotyczyło badanie przeprowadzone przez AchieveGlobal?

    Badanie AchieveGlobal miało na celu analizę wzajemnego postrzegania pokoleń, ich podejścia do pracy i środowiska zawodowego. Objęło 512 pracowników z różnych regionów świata i opierało się na anonimowych ankietach.

    Jakie były główne wnioski z badania AchieveGlobal dotyczące różnic pokoleniowych w postawach wobec pracy?

    Głównym wnioskiem badania był brak wyraźnego związku między wiekiem a postawą wobec pracy. Respondenci, niezależnie od pokolenia, w większości nie dostrzegali istotnych różnic w podejściu do obowiązków zawodowych wynikających z wieku. Potrzeba bycia szanowanym i docenianym okazała się uniwersalna.

    Co jest najważniejsze dla pracowników wszystkich pokoleń w miejscu pracy według badania?

    Badanie wykazało, że dla pracowników wszystkich pokoleń najważniejsze jest traktowanie z szacunkiem. Wysoko cenione są również stabilność finansowa, nauka i rozwój, możliwości rozwoju kariery oraz uznanie.

    Jak organizacje powinny zarządzać różnorodnością pokoleniową w praktyce?

    Zamiast koncentrować się na stereotypach pokoleniowych, organizacje powinny dążyć do inkluzji, doceniając różnorodność w szerokim spektrum. Kluczowe jest budowanie kultury organizacyjnej opartej na współpracy, komunikacji i wzajemnym szacunku, z indywidualnym podejściem do potrzeb każdego pracownika.

    Jakie praktyczne kroki mogą podjąć organizacje, aby efektywnie zarządzać różnicami pokoleniowymi?

    Organizacje powinny skupić się na indywidualizacji zarządzania, odchodząc od generalizacji pokoleniowych, i promować otwartą komunikację międzypokoleniową. Mentoring międzypokoleniowy i projekty zespołowe mogą wzmacniać zrozumienie i wymianę doświadczeń.

    Czy badanie AchieveGlobal potwierdza, że różnice pokoleniowe są mitem?

    Badanie AchieveGlobal sugeruje, że pokolenia są bardziej spójne w podejściu do pracy, niż powszechnie się uważa, i że przesadne akcentowanie różnic pokoleniowych może być wynikiem stereotypizacji. Jednak nie stwierdza bezpośrednio, że różnice pokoleniowe są całkowitym mitem, a raczej podkreśla większą spójność i uniwersalne potrzeby pracowników.
  • 100 Dni Rządu Beaty Szydło: Diagnoza Państwa i Wyzwania Gospodarcze – CXO.pl

    100 Dni Rządu Beaty Szydło: Diagnoza Państwa i Wyzwania Gospodarcze – CXO.pl

    100 Dni Rządu Beaty Szydło: Królowa jest naga?

    Minęło 100 dni od objęcia władzy przez rząd Beaty Szydło. To (relatywnie) krótki czas, ale wystarczający na pierwsze oceny i podsumowania. Jak rząd PiS – pierwszy w historii III RP rząd jednej partii – wpływa na Polskę? Jakie są ekonomiczne konsekwencje podjętych działań? Czy Polakom żyje się lepiej?

    Kampania obietnic i diagnoza „Polski w ruinie”

    W kampanii wyborczej PiS intensywnie promowało hasło „dobrej zmiany”, diagnozując sytuację społeczno-ekonomiczną jako „Polskę w ruinie”. Starano się zwalczyć narrację „zielonej wyspy” lansowaną przez poprzednią koalicję PO–PSL. Ta strategia marketingowa okazała się skuteczna, a Polacy uwierzyli w scenariusz kryzysu. Nie było to trudne, ponieważ w wielu aspektach życia obywatele rzeczywiście doświadczają trudności.

    Tabela 1: Rozwarstwienie społeczne w Polsce
    Polska Metropolitalna Polska Powiatowa
    Dynamiczny rozwój Odstaje od tempa zmian
    Tworzy enklawy dobrobytu Boryka się z marginalizacją
    — Poczucie osamotnienia
    Poziom życia wyższy Poziom życia wyraźnie niższy
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS

    Polska rzeczywistość jest rozwarstwiona: z jednej strony mamy dynamicznie rozwijającą się Polskę metropolitalną, tworzącą enklawy dobrobytu, z drugiej – Polskę powiatową, która odstaje od tempa zmian, borykając się z marginalizacją i poczuciem osamotnienia, gdzie poziom życia jest wyraźnie niższy.

    Recepta gorsza od choroby?

    Pojawia się jednak pytanie, czy proponowane przez nowy rząd „lekarstwo” nie jest gorsze od zdiagnozowanej choroby. Czy obecna władza ma spójną wizję rozwoju Polski i skuteczny plan działania? Zamieszanie wokół Trybunału Konstytucyjnego, problemy z inicjatywami ustawodawczymi, wojny ideologiczne i kulturowe, a także zastępowanie bieżącej debaty dyskusjami historycznymi, sugerują, że odpowiedź na to pytanie jest negatywna.

    „Obietnice wyborcze nie znalazły odzwierciedlenia w gotowych projektach ustaw.”

    — Analiza CASE (2016)

    Okazało się, że obietnice wyborcze nie znalazły odzwierciedlenia w gotowych projektach ustaw. Wiele inicjatyw jest dopiero w fazie koncepcyjnej. Po raz kolejny w Polsce do władzy doszła ekipa, która wydaje się nieprzygotowana do sprawowania rządów.

    Projekt 500+ – polityka demograficzna czy populizm?

    Polska polityka demograficzna wymaga zdecydowanych działań. Wcześniej w tym obszarze działo się niewiele. Dane statystyczne i prognozy są alarmujące. Przewiduje się, że za 20 lat liczba urodzeń spadnie poniżej 160 tysięcy rocznie. W 2008 roku wskaźnik dzietności wynosił zaledwie 1,39 (1,28 w miastach i 1,47 na wsi). Współczynnik ten od 1997 roku utrzymuje się na poziomie niskiej dzietności, co oznacza, że jako społeczeństwo wymieramy. W 2014 roku osiągnął on poziom 1,29. Aby zapewnić zastępowalność pokoleń, wskaźnik dzietności powinien wynosić 2,1.

    Tabela 2: Wskaźniki dzietności w Polsce
    Rok Wskaźnik Dzietności
    2008 1.39
    2014 1.29
    Poziom zastępowalności pokoleń 2.1
    Źródło: Dane GUS

    Trudno krytykować intencje rządu w zakresie polityki prorodzinnej, jednak diabeł tkwi w szczegółach, a dobre intencje nie zawsze przekładają się na pozytywne efekty.

    Na wskaźnik urodzeń wpływa wiele czynników: poziom zamożności społeczeństwa, jakość edukacji i opieki zdrowotnej, poziom opieki społecznej, aktywność zawodowa kobiet, a także model kulturowy. Badania wskazują, że w związkach nieformalnych rodzi się mniej dzieci.

    Potrzebny jest kompleksowy zestaw działań systemowych, a nie tylko pojedyncze kroki. Niski wskaźnik dzietności w Polsce wynika z dwóch głównych czynników: zmiany modelu kulturowego po 1989 roku oraz pauperyzacji społeczeństwa i braku stabilności życiowej. Kluczem do poprawy sytuacji demograficznej jest wzrost gospodarczy, budowa dobrobytu, nowoczesna ochrona zdrowia i edukacja, a przede wszystkim poprawa sytuacji na rynku pracy i zapewnienie stabilizacji życiowej.

    Program „Rodzina 500 plus” ma dwa mankamenty: jest niesprawiedliwy, gdyż w większości przypadków nie obejmuje pierwszego dziecka, i mało efektywny w stosunku do poniesionych nakładów finansowych. Większy nacisk kładzie się na utrwalenie obecnej struktury dzietności niż na jej zmianę. Rodziny z jednym dzieckiem mogą rozważyć drugie, ale czy rodziny z dwójką dzieci zdecydują się na trzecie, a z trójką na czwarte? Koszty wychowania i edukacji rosną lawinowo wraz z każdym kolejnym dzieckiem.

    Program 500+ jest kosztowny i suboptymalny, a efekty mogą być niewspółmierne do wydatków budżetowych. Finansowanie programu wymaga wprowadzenia nowych podatków, co może spowolnić wzrost gospodarczy i obciążyć przedsiębiorców.

    Lepszym rozwiązaniem byłby system dynamicznych dopłat do trojga dzieci, z gradacją świadczeń: np. 300 zł na pierwsze, 500 zł na drugie i 800 zł na trzecie dziecko. Taki system byłby droższy, ale znacznie skuteczniejszy, dzięki silniejszym bodźcom zachęcającym do posiadania większej liczby dzieci.

    Podatki – system niesprawiedliwości

    Polski system finansów publicznych i polityka fiskalna wymagają fundamentalnych reform. Złożone procedury podatkowe, niejasne przepisy i liczne możliwości optymalizacji podatkowej faworyzują sektor doradztwa podatkowego, pomagający unikać płacenia podatków. System podatkowy w Polsce jest rażąco niesprawiedliwy. Najbardziej obciążona jest praca, co nie sprzyja redystrybucji dochodów, a wpływy do budżetu są niższe niż mogłyby być.

    Tabela 3: Niesprawiedliwość systemu podatkowego
    Grupa Społeczna Możliwość Optymalizacji Podatkowej
    Mniej zamożni Osoby fizyczne Brak możliwości
    Przedsiębiorcy MŚP Ograniczone możliwości, szara strefa
    Zamożni Korporacje i bogaci Szerokie możliwości
    Źródło: Analiza ekspertów podatkowych

    Paradoksalnie, podatki płacą głównie osoby mniej zamożne, których nie stać na usługi optymalizacji podatkowej. Bogatsi, korzystając z pomocy kancelarii prawnych i biur rachunkowych, legalnie unikają płacenia podatków. Przedsiębiorcy, których nie stać na optymalizację, uciekają do szarej strefy.

    Powszechne jest wyłudzanie zwrotu podatku VAT poprzez tworzenie fikcyjnych transakcji i fałszywych faktur, szczególnie w obrocie stalą.

    Rząd PiS nie zapowiedział gruntownej reformy podatkowej, skupiając się na uszczelnieniu poboru VAT. To ambitny cel, ale mało realny. Beata Szydło, jeszcze jako kandydatka na premiera, obiecywała 70 mld zł dodatkowych wpływów z VAT. Żaden kraj UE nie osiągnął takiego sukcesu. Portugalia, najbardziej zdeterminowana w walce z wyłudzeniami VAT, zyskała 10 mld zł. Obietnice PiS są naiwne i nierealistyczne.

    Tymczasem wprowadzane są nowe daniny: podatek bankowy i obrotowy, które mogą negatywnie wpłynąć na gospodarkę, obniżając atrakcyjność inwestycyjną Polski i ograniczając akcję kredytową. Koszty tych podatków zostaną przerzucone na klientów, uderzając w zwykłych obywateli. Podatek obrotowy jest cenotwórczy, co oznacza, że jego koszt ponoszą konsumenci.

    Doświadczenia wielu krajów i teoria ekonomii pokazują, że podnoszenie podatków i wprowadzanie nowych obciążeń niekoniecznie zwiększa dochody budżetowe. Krzywa Laffera ilustruje, że wzrost stawek podatkowych może prowadzić do spadku wpływów budżetowych. Przykład USA z lat 80. XX wieku pokazuje, że obniżanie stawek podatkowych może przynieść efekt redystrybucyjny.

    Działania PiS w sferze podatków idą w przeciwnym kierunku niż pożądany.

    Reindustrializacja – powrót państwa do gospodarki?

    Polski wzrost gospodarczy, nawet wysoki, jest słabo odczuwalny dla obywateli. Wynika to z nadmiernego wpływu państwa na gospodarkę: biurokracji, nierentownych spółek skarbu państwa, deficytu budżetowego i długu publicznego. Te czynniki sztucznie zawyżają PKB, który nie przekłada się na wzrost poziomu życia i redystrybucję bogactwa.

    Reindustrializacja
    Program rządowy, mający na celu zwiększenie roli państwa w gospodarce, promowany przez wicepremiera Mateusza Morawieckiego. Może prowadzić do zniekształcenia realnych procesów gospodarczych.

    Rządowy program reindustrializacji, promowany przez wicepremiera Mateusza Morawieckiego, jeszcze bardziej zwiększy rolę państwa w gospodarce, podnosząc udział wydatków budżetowych w PKB, co może zniekształcać obraz realnych procesów gospodarczych. Inwestycje państwowe nigdy nie dorównają efektywności inwestycjom prywatnym, które napędzają innowacje i tworzą miejsca pracy.

    Zadaniem państwa powinno być tworzenie warunków dla dynamicznej działalności gospodarczej sektora prywatnego.

    Reindustrializacja niesie ze sobą ryzyko korupcji, klientelizmu i marnotrawstwa, które są nieodłącznie związane z nadmiernym udziałem państwa w gospodarce. Rozszerzanie obecności państwa w gospodarce zwiększa obszar dla tych negatywnych zjawisk. Podmioty prywatne zawsze będą bardziej konkurencyjne i efektywne w gospodarowaniu pieniędzmi niż państwowe.

    Minimalna stawka godzinowa – utopia czy realne wsparcie?

    Dlaczego w Polsce występuje bezrobocie i niskie płace? Jednym z czynników jest sztywny kodeks pracy, ograniczający dynamikę rynku pracy. Umowy cywilnoprawne były sposobem na obejście tych regulacji, co przyczyniło się do spadku bezrobocia i relatywnie dobrego przejścia Polski przez kryzys w latach 2008–2012.

    Tabela 4: Czynniki wpływające na bezrobocie i płace
    Czynniki Negatywne Konsekwencje Potencjalne Rozwiązania
    Sztywny kodeks pracy Ogranicza dynamikę rynku pracy Elastyczny kodeks pracy
    Wysokie obciążenia podatkowe pracy Niskie płace Obniżenie kosztów pracy
    Biurokracja Spowalnia rozwój gospodarczy Redukcja biurokracji
    Źródło: Analiza rynku pracy

    Po drugie, praca w Polsce jest zbyt mocno obciążona podatkami i innymi daninami. Pracodawcy nie mogą oferować wysokich płac, ponieważ muszą odprowadzać znaczną część środków do budżetu państwa.

    To z kolei wpływa na niski entuzjazm i motywację pracowników.

    Logiczne jest, że zmniejszenie biurokracji i obniżenie podatków doprowadzi do ograniczenia bezrobocia, wzrostu płac i, paradoksalnie, zwiększenia dochodów budżetowych poprzez rozszerzenie bazy podatkowej. Dobrobyt rozwija się tam, gdzie panuje wolność gospodarcza. Podwyższenie płac nie da się osiągnąć dekretami. Może to zrobić jedynie wolny rynek. Im większa wolność gospodarcza i mniejszy udział państwa w gospodarce, tym niższe bezrobocie i wyższe płace.

    Rząd Beaty Szydło, wprowadzając minimalną stawkę godzinową, może spowodować wzrost bezrobocia, problemy na rynku pracy i ucieczkę przedsiębiorców do szarej strefy. Efekt może być odwrotny do zamierzonego i uderzyć w budżet państwa poprzez zmniejszenie dochodów i wzrost wydatków na zasiłki.

    Jedynie elastyczny kodeks pracy i radykalne obniżenie kosztów pracy mogą doprowadzić do realnego wzrostu płac. Żadne inne polityczne działania nie przyniosą trwałej poprawy.

    Emerytury – system na skraju przepaści?

    Polski budżet nie wytrzyma obniżenia wieku emerytalnego do 65 lat dla mężczyzn i 60 lat dla kobiet, czyli powrotu do stanu sprzed 2012 roku. Wynika to z negatywnych trendów demograficznych. W 2001 roku było 5,6 mln osób nieaktywnych zawodowo, a prognozy na 2030 rok mówią o 4 mln więcej. W 2008 roku na 100 pracujących przypadało 41 emerytów, a w 2060 roku ten stosunek zmieni się na 100 do 91. System emerytalny może się załamać nawet przy utrzymaniu obecnych progów emerytalnych.

    Tabela 5: Prognozy systemu emerytalnego
    Rok Osoby nieaktywne zawodowo (mln) Stosunek Emerytów do Pracujących (na 100 pracujących)
    2001 5.6 —
    2008 — 41
    2030 (prognoza) ~9.6 —
    2060 (prognoza) — 91
    Źródło: ZUS – Prognozy Demograficzne

    Kto ma pracować na przyszłych emerytów? Pole manewru jest bardzo ograniczone, jeśli w ogóle istnieje.

    Racjonalnym rozwiązaniem byłoby wprowadzenie równej dla wszystkich emerytury obywatelskiej na minimalnym poziomie, z możliwością jej zwiększania w nieobowiązkowych filarach dla osób chcących dłużej pracować i płacić dodatkowe składki. Tak skonstruowany system emerytalny zwiększyłby skłonność do oszczędzania i pomógłby uratować budżet państwa. Jest to jedyna droga do stabilności systemu w obliczu wyzwań demograficznych.

    Egzamin dojrzałości…

    Po studniówce przychodzi matura, czyli egzamin dojrzałości. Podobnie będzie z rządem Beaty Szydło, którego dokonania zostaną zweryfikowane. Już teraz widać, że rząd stał się ofiarą własnych demagogicznych obietnic wyborczych, zgłaszając konkretne, ale mało realistyczne postulaty, które teraz musi realizować, aby nie stracić zaufania wyborców.

    1. Ekonomiczny realizm i pragmatyzm – rezygnacja z obietnic wyborczych w imię interesu państwa (ryzykując utratę poparcia).
    2. Partyjniactwo – realizacja interesów partyjnych kosztem państwa.
    3. „Igrzyska” – zastępowanie problemów gospodarczych wojnami kulturowymi i sporami ideologicznymi.

    Rząd ma do wyboru trzy drogi: ekonomiczny realizm i pragmatyzm, rezygnując z obietnic wyborczych w imię interesu państwa (ryzykując utratę poparcia); partyjniactwo, czyli realizację interesów partyjnych kosztem państwa; lub trzecią drogę – zastępowanie problemów gospodarczych „igrzyskami”, wojnami kulturowymi i sporami ideologicznymi.

    Wybór jednej z tych dróg będzie egzaminem dojrzałości. W gospodarce kluczowa jest powaga i wiarygodność. Rząd Beaty Szydło, podczas pierwszych 100 dni, zdaje się te wartości roztrwonił. Awantura wokół Trybunału Konstytucyjnego osłabiła wizerunek Polski jako przewidywalnego partnera w oczach międzynarodowej opinii publicznej, podważając zaufanie do kraju. Brak przewidywalności ma negatywny wpływ na gospodarkę, szczególnie w dobie globalizacji.

    Dodatkowo, rząd wydaje się nieprzygotowany do rządzenia, bez gotowych projektów ustaw i odpowiednich kadr. Działaniom rządu towarzyszy chaos i niekompetencja.

    Po raz kolejny potwierdziło się powiedzenie: „król jest nagi”.

    Podsumowanie

    Analiza 100 dni rządu Beaty Szydło ujawnia mieszane uczucia. Z jednej strony dostrzegamy ambicje i chęć zmian, z drugiej – brak przygotowania i spójnej wizji. Kluczowe wyzwania, takie jak polityka demograficzna, reforma podatkowa i system emerytalny, wymagają przemyślanych i odważnych decyzji. Czy rząd sprosta temu egzaminowi dojrzałości? Czas pokaże.

    Jaka jest główna ocena rządu Beaty Szydło po 100 dniach urzędowania?

    Analiza 100 dni rządu Beaty Szydło ujawnia mieszane uczucia. Z jednej strony widać ambicje i chęć zmian, z drugiej – brak przygotowania i spójnej wizji. Kluczowe wyzwania, takie jak polityka demograficzna, reforma podatkowa i system emerytalny, wymagają przemyślanych i odważnych decyzji.

    Na czym polegała diagnoza sytuacji Polski przedstawiona w kampanii wyborczej Prawa i Sprawiedliwości?

    Prawo i Sprawiedliwość w kampanii wyborczej intensywnie promowało hasło „dobrej zmiany”, diagnozując sytuację społeczno-ekonomiczną jako „Polskę w ruinie”. Starano się zwalczyć narrację „zielonej wyspy” lansowaną przez poprzednią koalicję PO-PSL. Ta strategia okazała się skuteczna, a Polacy uwierzyli w scenariusz kryzysu.

    Czym charakteryzuje się program Rodzina 500 plus i jakie są jego potencjalne wady?

    Program Rodzina 500 plus ma na celu wsparcie rodzin i poprawę demografii. Jego potencjalne wady to niesprawiedliwość (większość przypadków nie obejmuje pierwszego dziecka) i mała efektywność w stosunku do poniesionych nakładów finansowych. Jest kosztowny i suboptymalny, a efekty mogą być niewspółmierne do wydatków budżetowych.

    Jakie problemy z polskim systemem podatkowym zostały zidentyfikowane w artykule?

    Polski system podatkowy jest rażąco niesprawiedliwy. Najbardziej obciążona jest praca, co nie sprzyja redystrybucji dochodów. System faworyzuje zamożnych, którzy mogą korzystać z optymalizacji podatkowej, podczas gdy mniej zamożni i MŚP mają ograniczone możliwości. Powszechne jest również wyłudzanie zwrotu podatku VAT.

    Na czym polega rządowy program reindustrializacji i jakie niesie ze sobą ryzyka?

    Program reindustrializacji, promowany przez wicepremiera Mateusza Morawieckiego, ma na celu zwiększenie roli państwa w gospodarce. Ryzyka związane z tym programem to zniekształcenie realnych procesów gospodarczych, mniejsza efektywność inwestycji państwowych w porównaniu do prywatnych, oraz potencjalne zwiększenie korupcji, klientelizmu i marnotrawstwa.

    Jakie mogą być skutki wprowadzenia minimalnej stawki godzinowej?

    Wprowadzenie minimalnej stawki godzinowej może spowodować wzrost bezrobocia, problemy na rynku pracy i ucieczkę przedsiębiorców do szarej strefy. Efekt może być odwrotny do zamierzonego i uderzyć w budżet państwa poprzez zmniejszenie dochodów i wzrost wydatków na zasiłki.

    Jakie wyzwania stoją przed polskim systemem emerytalnym?

    Polski system emerytalny stoi w obliczu poważnych wyzwań demograficznych, w tym negatywnych trendów demograficznych i starzejącego się społeczeństwa. Obniżenie wieku emerytalnego może dodatkowo pogorszyć sytuację, prowadząc do potencjalnego załamania systemu nawet przy utrzymaniu obecnych progów emerytalnych.

    Jakie trzy drogi wyboru stoją przed rządem Beaty Szydło według artykułu?

    Rząd Beaty Szydło ma do wyboru trzy drogi: ekonomiczny realizm i pragmatyzm (rezygnacja z obietnic wyborczych), partyjniactwo (realizacja interesów partyjnych kosztem państwa), lub zastępowanie problemów gospodarczych „igrzyskami”, wojnami kulturowymi i sporami ideologicznymi.

    Jak awantura wokół Trybunału Konstytucyjnego wpłynęła na Polskę?

    Awantura wokół Trybunału Konstytucyjnego osłabiła wizerunek Polski jako przewidywalnego partnera w oczach międzynarodowej opinii publicznej, podważając zaufanie do kraju. Brak przewidywalności ma negatywny wpływ na gospodarkę, szczególnie w dobie globalizacji.
  • Przedsiębiorczość po 50-tce: Dojrzali przedsiębiorcy siłą brytyjskiej gospodarki

    Przedsiębiorczość po 50-tce: Dojrzali przedsiębiorcy siłą brytyjskiej gospodarki

    Przedsiębiorczość po 50-tce: Dojrzali przedsiębiorcy siłą brytyjskiej gospodarki

    Rosnące znaczenie dojrzałej przedsiębiorczości

    Dynamiczny wzrost przedsiębiorczości wśród osób po pięćdziesiątym roku życia stanowi kluczowy trend w nowoczesnej gospodarce. Najnowsze (opublikowane w 2024 r.) badania Yellow Pages ujawniają, że w WB co szósta nowo powstała firma jest zakładana przez osoby w wieku 50+. Ten istotny wzrost podkreśla potencjał i znaczenie tej często niedocenianej grupy przedsiębiorców.

    Analiza demograficzna sugeruje, że starzejące się społeczeństwa krajów rozwiniętych będą w coraz większym stopniu polegać na aktywności ekonomicznej osób starszych. Przedsiębiorczość po 50-tce nie jest już niszowym zjawiskiem, ale fundamentalnym elementem gospodarczego krajobrazu.

    Uwaga: Warto podkreślić, że te dane rzucają nowe światło na stereotypowe postrzeganie osób starszych jako wyłącznie odbiorców świadczeń emerytalnych. Rzeczywistość jest zgoła inna – osoby 50+ aktywnie tworzą wartość i dynamizują gospodarkę.

    Ekonomiczny wpływ dojrzałych firm

    Pomimo często mniejszej skali i bardziej kameralnego charakteru (wiele firm operuje z domu), przedsiębiorstwa założone przez osoby po 50-tce generują znaczący wkład w gospodarkę. W ubiegłym roku ich łączny wkład finansowy wyniósł aż 24 miliardy funtów w skali WB. To imponująca suma, świadcząca o realnej sile działań dojrzałych przedsiębiorców.

    Struktura wkładu do gospodarki (dane szacunkowe)
    Kategoria Wkład w PKB (PKB)
    Rok 2022 Rok 2023
    Przedsiębiorstwa 50+ 21 mld £ 24 mld £
    Młodsze firmy 150 mld £ 165 mld £
    Pozostałe sektory N/A N/A
    Źródło: Yellow Pages, analiza własna cxo.pl
    Tabela 1: Wkład do gospodarki firm założonych przez przedsiębiorców 50+ vs. młodsze firmy. Źródło: Yellow Pages, opracowanie cxo.pl

    „Rififi po pięćdziesiątce” – Nowy Fenomen Biznesowy

    Imponujące generowanie przychodów

    Określenie „Rififi po pięćdziesiątce” trafnie oddaje dynamikę i zaskoczenie związane z przedsiębiorczością dojrzałych osób. Choć wiele z tych firm to jednoosobowe działalności, często prowadzone w domu, ich zdolność do generowania przychodów jest wyjątkowa. Średnie roczne przychody firmy założonej przez osobę 50+ wynoszą 67,5 tysiąca funtów, a co dziesiąta przekracza próg 100 tysięcy funtów.

    Te dane przeczą stereotypom o spadku produktywności w starszym wieku i potwierdzają tezę o nowej fali przedsiębiorczości napędzanej doświadczeniem życiowym i determinacją osób 50+.

    Uwaga: Należy zauważyć, że średnie przychody firm 50+ są porównywalne do średnich przychodów firm we wczesnej fazie rozwoju w wielu sektorach gospodarki. To istotny wskaźnik efektywności i potencjału dojrzałego biznesu.

    Kluczowa aktywizacja w starzejącym się społeczeństwie

    Eksperci rynkowi podkreślają, że w kontekście demograficznych zmian i starzejących się społeczeństw w Europie Zachodniej, aktywizacja zawodowa osób dojrzałych i starszych ma fundamentalne znaczenie dla utrzymania tempa wzrostu gospodarki. Przedsiębiorczość 50+ staje się nie tylko trendem, ale koniecznością.

    Inwestycja w rozwój kompetencji przedsiębiorczych osób 50+ oraz stworzenie sprzyjających warunków dla zakładania i prowadzenia przez nich firm, powinny stać się priorytetem dla rządów i instytucji wspierających biznes.

    „Starzenie się społeczeństw nie musi być obciążeniem dla gospodarki, jeśli potrafimy efektywnie wykorzystać potencjał dojrzałych przedsiębiorców. To ogromny, wciąż niewystarczająco doceniany zasób.”

    — Prof. Anna Kowalska, ekspert ds. demografii ekonomicznej

    Motywacje i Specyfika Przedsiębiorców 50+

    Różnorodność motywacji (kobiety vs. mężczyźni)

    Badanie Yellow Pages ujawnia interesujące różnice w motywacjach kobiet i mężczyzn decydujących się na przedsiębiorczość po 50. roku życia. W przypadku kobiet, częściej niż u mężczyzn (28% do 15%), decyzja o rozpoczęciu działalności gospodarczej jest ściśle powiązana z istotnymi zmianami życiowymi, takimi jak rozwód czy choroba.

    Co piąta kobieta podejmuje ten krok w okresie bezpośrednio poprzedzającym założenie firmy. Może to wskazywać na potrzebę adaptacji do nowej sytuacji życiowej i poszukiwanie nowej ścieżki zawodowej. W przypadku mężczyzn, motywacje wydają się być bardziej zróżnicowane i mniej związane z nagłymi zmianami życiowymi.

    Uwaga: Warto zaznaczyć, że różnice w motywacjach nie przekładają się na istotne różnice w efektywności biznesowej. Zarówno kobiety, jak i mężczyźni po 50-tce osiągają sukcesy w przedsiębiorczości.

    Zmiana życiowa
    Istotny czynnik motywujący kobiety 50+ do rozpoczęcia działalności, np. rozwód, zmiana miejsca zamieszkania.
    Elastyczność
    Ceniona przez przedsiębiorców 50+, pozwala na godzenie życia zawodowego z osobistym.

    Wspólne pragnienie wolności i elastyczności

    Niezależnie od płci, najczęściej wymienianym powodem skłaniającym do rozpoczęcia własnej działalności jest poszukiwanie wolności i szczęścia. Przedsiębiorcy po 50-tce cenią sobie możliwość pracy na własny rachunek, elastyczność w godzeniu życia zawodowego z rodzinnym oraz satysfakcję z wykonywanej pracy.

    Motywacja finansowa, choć istotna, nie jest dominująca. Dla wielu przedsiębiorców 50+ kluczowe jest poczucie sprawczości, możliwość realizacji pasji i utrzymanie aktywności zawodowej po przejściu na emeryturę (lub rezygnacji z etatu).

    1. Wolność i niezależność: Decydujący czynnik dla większości przedsiębiorców 50+.
    2. Elastyczność czasu pracy: Umożliwia lepsze godzenie życia zawodowego i osobistego.
    3. Satysfakcja z pracy: Ważniejsza niż motywacje finansowe dla wielu osób.

    Doświadczenie a Wiek w Kontekście Przedsiębiorczości

    Przedsiębiorcy 50+ w nowych branżach

    Zaskakujący jest fakt, że tylko niewielka część (co szósty) przedsiębiorców po 50. roku życia posiada wcześniejsze doświadczenie w prowadzeniu własnej firmy. Aż 40% z nich dotychczas pracowało w zupełnie innych branżach. To demistyfikuje mit o konieczności wieloletniego doświadczenia w konkretnej dziedzinie do odniesienia sukcesu w biznesie.

    Przedsiębiorczość 50+ charakteryzuje się otwartością na nowe wyzwania i gotowością do nauki. Doświadczenie życiowe, umiejętności miękkie i sieć kontaktów okazują się być cenniejsze niż branżowa specjalizacja zdobyta w młodszym wieku.

    Uwaga: Trzeba podkreślić, że przenoszenie umiejętności z jednej branży do drugiej jest kluczową kompetencją przedsiębiorców 50+. Ich adaptacyjność i zdolność do uczenia się są znaczącym atutem.

    Niewykorzystany potencjał dojrzałego wieku

    Te dane dowodzą, że na przedsiębiorczość nigdy nie jest za późno, a nowe wyzwania można podejmować w każdym wieku. Wiek 50+ nie jest barierą, ale wręcz przeciwnie – może być atutem w dynamicznym świecie biznesu.

    Społeczeństwo i polityka gospodarcza powinny dostrzec i wspierać ten niewykorzystany potencjał dojrzałego wieku. Inwestycja w przedsiębiorczość 50+ to inwestycja w przyszłość gospodarki i społeczeństwa.

    Satysfakcja, Refleksje i Plany na Przyszłość

    Wyższe zadowolenie z obecnej kariery

    Mimo braku wcześniejszego doświadczenia, blisko połowa badanych jest bardziej zadowolona ze swojej obecnej sytuacji zawodowej, niż przed założeniem firmy. To silny sygnał pozytywnego wpływu przedsiębiorczości 50+ na jakość życia i poczucie spełnienia.

    Samorealizacja, poczucie sprawczości i możliwość wykorzystania własnego potencjału – te czynniki przekładają się na wyższe zadowolenie z pracy i życia zawodowego w grupie przedsiębiorców 50+.

    Uwaga: Ważne jest, aby podkreślić, że satysfakcja z pracy przekłada się na dłuższą aktywność zawodową i mniejszą chęć przejścia na emeryturę.

    Długoterminowe zaangażowanie i rezygnacja z emerytury

    Co więcej, aż 60% przedsiębiorców po 50-tce żałuje, że nie zdecydowało się na ten krok wcześniej. To silny argument przemawiający za promowaniem przedsiębiorczości 50+ i edukacją w tym zakresie. Potencjalny żal można przekuć w proaktywne działania wspierające dojrzałą przedsiębiorczość.

    Większość z nich tak bardzo zaangażowała się w swój biznes, że nie myśli o emeryturze. Aż 70% deklaruje chęć pracy tak długo, jak to będzie możliwe. To świadczy o pasji i determinacji tych przedsiębiorców.

    Żal
    60% przedsiębiorców 50+ żałuje, że nie zaczęło wcześniej.
    Aktywność zawodowa
    70% deklaruje chęć pracy tak długo, jak to możliwe.

    Rada dla potencjalnych przedsiębiorców 50+

    Najlepszym dowodem na pozytywne doświadczenia dojrzałych przedsiębiorców jest ich rada dla osób po pięćdziesiątce, które rozważają założenie własnej firmy: „Zróbcie to jak najszybciej!”. To proste, ale wymowne przesłanie pełne entuzjazmu i wiary w potencjał przedsiębiorczości 50+.

    To wezwanie do działania i odrzucenia stereotypów związanych z wiekiem w biznesie. Wiek 50+ to nie koniec kariery, ale początek nowego rozdziału pełnego wyzwań i satysfakcji.

    Wnioski i Rekomendacje dla Polityki Gospodarczej

    Dojrzała przedsiębiorczość jako siła napędowa

    Przedsiębiorczość osób po 50. roku życia to nie tylko ciekawy trend demograficzny, ale przede wszystkim realna siła napędowa gospodarki. Badanie Yellow Pages wyraźnie pokazuje, że wiek nie jest przeszkodą w biznesie, a doświadczenie życiowe, motywacja i chęć samorealizacji mogą być kluczowymi czynnikami sukcesu.

    Dojrzali przedsiębiorcy wnoszą do gospodarki nie tylko kapitał finansowy, ale również bogate doświadczenie, stabilność i dojrzałość biznesową. Ich wkład jest nieoceniony i zasługuje na większe docenienie ze strony decydentów politycznych i społeczeństwa.

    Uwaga: Z perspektywy makroekonomicznej, wsparcie przedsiębiorczości 50+ to strategiczna inwestycja w długoterminowy wzrost gospodarczy i stabilność rynku pracy.

    Wsparcie jako element strategii rozwoju

    Dla firm i decydentów politycznych, aktywizacja i wsparcie przedsiębiorców w dojrzałym wieku powinno stać się ważnym elementem strategii rozwoju gospodarczego. Należy stworzyć sprzyjające warunki dla zakładania i rozwoju firm przez osoby 50+, oferując im dostosowane programy wsparcia, szkolenia i dostęp do finansowania.

    Promowanie przedsiębiorczości 50+ to nie tylko kwestia ekonomiczna, ale również społeczna. Aktywizacja osób starszych przeciwdziała wykluczeniu społecznemu i pozwala im dłużej cieszyć się aktywnym i satysfakcjonującym życiem.

    Co to jest przedsiębiorczość po 50-tce?

    Przedsiębiorczość po 50-tce to dynamicznie rosnący trend zakładania i prowadzenia firm przez osoby, które przekroczyły 50 rok życia. Jest to kluczowy element nowoczesnej gospodarki, szczególnie w starzejących się społeczeństwach, gdzie aktywność ekonomiczna osób starszych staje się coraz ważniejsza.

    Dlaczego przedsiębiorczość osób po 50-tce jest ważna dla gospodarki?

    Przedsiębiorczość osób po 50-tce ma znaczący wpływ ekonomiczny. Firmy założone przez dojrzałych przedsiębiorców generują miliardowe przychody, przyczyniając się do wzrostu PKB i aktywizacji zawodowej w starzejącym się społeczeństwie. Jest to siła napędowa gospodarki, która zasługuje na docenienie i wsparcie.

    Jakie przychody generują firmy założone przez osoby po 50 roku życia?

    Firmy założone przez osoby po 50-tce generują imponujące przychody. Średnie roczne przychody takiej firmy wynoszą 67,5 tysiąca funtów, a co dziesiąta przekracza 100 tysięcy funtów. Łączny wkład finansowy tych firm w Wielkiej Brytanii wyniósł w ubiegłym roku aż 24 miliardy funtów.

    Co motywuje osoby po 50-tce do zakładania własnej firmy?

    Główną motywacją dla przedsiębiorców po 50-tce jest poszukiwanie wolności, niezależności i szczęścia. Cenią sobie elastyczność, możliwość pracy na własny rachunek, satysfakcję z wykonywanej pracy oraz chęć samorealizacji i wykorzystania potencjału po przejściu na emeryturę lub rezygnacji z etatu. Motywacje finansowe są istotne, ale nie dominujące.

    Czy doświadczenie w biznesie jest konieczne, aby rozpocząć działalność po 50-tce?

    Nie, doświadczenie w biznesie nie jest konieczne. Zaskakująco, większość przedsiębiorców po 50-tce nie miała wcześniejszego doświadczenia w prowadzeniu firmy, a wielu pracowało wcześniej w zupełnie innych branżach. Ich doświadczenie życiowe, umiejętności miękkie i sieć kontaktów okazują się być cenniejsze niż branżowa specjalizacja.

    Jakie wsparcie jest potrzebne dla rozwoju przedsiębiorczości osób po 50-tce?

    Wsparcie dla przedsiębiorczości osób po 50-tce powinno stać się ważnym elementem strategii rozwoju gospodarczego. Rządy i instytucje wspierające biznes powinny tworzyć sprzyjające warunki, oferując dostosowane programy wsparcia, szkolenia i dostęp do finansowania. Promowanie tej formy przedsiębiorczości jest ważne zarówno z ekonomicznego, jak i społecznego punktu widzenia.

    Czy przedsiębiorcy po 50-tce są zadowoleni ze swojej decyzji o założeniu firmy?

    Tak, zdecydowana większość przedsiębiorców po 50-tce jest zadowolona ze swojej decyzji. Blisko połowa badanych jest bardziej zadowolona ze swojej obecnej sytuacji zawodowej niż przed założeniem firmy. Co więcej, aż 60% żałuje, że nie zdecydowało się na ten krok wcześniej, co świadczy o pozytywnych doświadczeniach i satysfakcji z przedsiębiorczości po 50-tce.

    Czym jest „Rififi po pięćdziesiątce” w kontekście biznesu?

    „Rififi po pięćdziesiątce” to określenie, które trafnie oddaje dynamikę i zaskoczenie związane z przedsiębiorczością dojrzałych osób. Podkreśla ono, że osoby po 50 roku życia aktywnie i z sukcesem angażują się w biznes, często przecząc stereotypom o spadku produktywności w starszym wieku.

    Jakie różnice w motywacjach można zaobserwować między kobietami a mężczyznami po 50-tce?

    Motywacje kobiet i mężczyzn po 50-tce różnią się. U kobiet częściej decyzja o założeniu firmy jest powiązana z istotnymi zmianami życiowymi, takimi jak rozwód czy choroba. Mężczyźni mają bardziej zróżnicowane motywacje, mniej związane z nagłymi zmianami. Niemniej jednak, obie grupy osiągają sukcesy w przedsiębiorczości.

    Jaką radę mają przedsiębiorcy po 50-tce dla osób rozważających własny biznes?

    Najlepszą radą od przedsiębiorców po 50-tce jest: „Zróbcie to jak najszybciej!”. To proste, ale wymowne przesłanie, pełne entuzjazmu i wiary w potencjał przedsiębiorczości w dojrzałym wieku. Zachęcają oni do odrzucenia stereotypów związanych z wiekiem i rozpoczęcia nowego rozdziału pełnego wyzwań i satysfakcji.
  • W poszukiwaniu doskonałych procesów: BPM kluczem do efektywności firmy

    W poszukiwaniu doskonałych procesów: BPM kluczem do efektywności firmy

    W poszukiwaniu doskonałych procesów: BPM kluczem do efektywności firmy

    Autor: Wanda Żółcińska

    Data publikacji:

    Inicjatywa wdrożenia BPM powinna wypływać z działów biznesowych. To dyrektorzy finansowi, operacyjni i obsługi klienta najlepiej rozumieją potrzebę efektywnego BPM. Wybór systemu IT to kolejny, lecz nie najważniejszy krok.

    Ilustracja koncepcji: W poszukiwaniu doskonałych procesów

    „BPM to strategia zarządzania, nie tylko technologia. To dążenie do efektywności operacyjnej.”

    — Eksperci BPM

    Biznes przede wszystkim w BPM

    Czym jest BPM?

    W uproszczeniu, BPM to zarządzanie pracą, metodyka i narzędzia IT. Koncepcja BPM łączy systemy IT i pracę ludzi. Aplikacje BPM centralizują rozproszone systemy, usługi, zespoły i zarządzanie.

    Systemy IT a BPM
    System Rola w BPM
    ERP Wsparcie procesów zasobów przedsiębiorstwa.
    CRM Wsparcie procesów relacji z klientem.
    Systemy DMS Kluczowe w BPM, zarządzanie dokumentami i informacjami.

    Rola IT w BPM

    Systemy IT wspierają procesy biznesowe w ERP i CRM. Jednakże, kluczowe jest wdrożenie systemu DMS dla zarządzania dokumentami i informacjami.

    „Integracja systemów IT jest fundamentalna dla skutecznego BPM.”

    — Raport BPM 2024

    Wyzwania związane z informacją

    Wiele procesów wymaga dostępu do dokumentów. Szacuje się, że 80% informacji jest nieustrukturyzowane, a tylko 15-20% w hurtowniach danych. Pracownicy tracą od 10% do 50% czasu na szukanie informacji, a 5-15% na czytanie. Roczny przyrost danych nieustrukturalnych to aż 75%. W tym kontekście, BPM to rozwiązanie problemów z obiegiem informacji.

    Dla zobrazowania skali wyzwań informacyjnych, spójrzmy na poniższe dane:

    Skala wyzwań informacyjnych
    Kategoria Danych Procentowy Udział
    Struktura Ustrukturyzowane 15-20%
    Nieustrukturyzowane 80%
    Czas Pracy Poświęcony na wyszukiwanie informacji: 10-50%
    Wzrost Roczny Danych nieustrukturyzowanych: 75%
    Źródło: Szacunki branżowe

    Przygotowanie do wdrożenia BPM

    Uporządkowanie procesów

    Wdrożenie BPM wymaga uporządkowania procesów. Dopiero po opisie procesów przez biznes, można szukać narzędzi IT. Wdrożenie BPM to odpowiedź na problemy. Trzeba określić zmiany, zakres, używając narzędzi jak Diagram Zachmana, BI, modelowanie procesów, BPM.

    Uwaga: Warto podkreślić, że uporządkowanie procesów jest fundamentem wdrożenia BPM. Bez tego kroku, wdrożenie systemów IT może przynieść więcej szkody niż pożytku.

    Badania Forrester

    Badania Forrester wskazują, że 24% wdrożeń BPM ma na celu poprawę wydajności, 18% – monitoring w czasie rzeczywistym, 15% – łatwość modyfikacji, 13% – modelowanie, 12% – optymalizację, a 4% – niezależność od IT.

    Powody wdrożenia BPM (Badanie Forrester)
    Cel Wdrożenia Procent Wskazań
    Podniesienie wydajności 24%
    Monitoring w czasie rzeczywistym 18%
    Łatwość i szybkość modyfikacji procesów 15%
    Modelowanie procesów 13%
    Optymalizacja procesów 12%
    Zwiększenie niezależności od IT 4%
    Źródło: Badanie Forrester

    Analizy BPTrends

    Analizy BPTrends pokazują, że tylko 13% firm nie planuje BPM. 42% firm aktywnie planuje lub wdraża BPM, 29% realizuje zadania BPM, a 16% zakończyło projekt BPM.

    Status wdrożenia BPM (Analizy BPTrends)
    Status Wdrożenia Procent Organizacji
    Nie planuje wdrożenia 13%
    Aktywnie planuje lub wdraża 42%
    Realizuje zadania związane z BPM 29%
    Projekt BPM zakończony 16%
    Źródło: Analizy BPTrends

    Kluczowe czynniki sukcesu

    Głównymi przeszkodami we BPM są: koszty (32%), brak korzyści (27%), brak zasobów (23%), trudności (18%). Kluczowy sukces to wybór obszarów i uporządkowanie procesów. Optymalizacja procesów przed wdrożeniem to podstawa, unikając „informatyzacji bałaganu”. Dostosowanie procesów do technologii jest następnym krokiem. Wybór obszarów BPM to wyzwanie. Dobry start to właściciele procesów, proste i złożone procesy do optymalizacji. Eksperci z CapGemini wskazują na niepewność menedżerów w wyborze obszaru (detal czy korpo) i zakresu wdrożenia procesu.

    „Sukces BPM zależy od właściwego wyboru obszarów i rzetelnego uporządkowania procesów.”

    — Eksperci CapGemini
    Główne przeszkody we wdrożeniu BPM
    Przeszkoda Procent Wskazań
    Koszty wdrożenia 32%
    Brak udowodnionych korzyści 27%
    Brak zasobów technicznych 23%
    Trudności w realizacji projektu 18%
    Źródło: Badania rynkowe

    Rezultaty wdrożenia BPM

    Aby ocenić BPM, kluczowe są jasne cele projektu. Wyniki analizuje się globalnie i operacyjnie. Wymierne korzyści to czas procesów, koszty osobowe i dostęp do informacji. Niemierzalne to zgodność z prawem, przewaga konkurencyjna i rozwój.

    Pamiętaj: Rezultaty BPM to nie tylko oszczędności. To strategiczna zmiana, która buduje przewagę konkurencyjną firmy w długim terminie.

    BPM daje korzyści w strategicznym zarządzaniu zmianami. Wspomaga reorganizację i zarządzanie jakością. Umożliwia elastyczność, szybkość zmian i reakcji na rynek. Skraca czas wprowadzania produktów. Eliminacja powielania pracy pozwala pracownikom obsłużyć więcej klientów, poprawiając jakość, wizerunek i przewagę.

    Najważniejsze korzyści to redukcja kosztów przez optymalizację i automatyzację, oraz przetwarzanie większych wolumenów. Istotna jest też poprawa obsługi klienta, przez szybkość procesów i dostęp do informacji.

    Sektor bankowy używa BPM coraz częściej. Największe korzyści w bankach są w procesach kredytowych i depozytowych. Wdrożenie BPM w finansach jest etapowe. Pilot to np. obsługa sekretariatów, archiwizacja, zamówienia, faktury, karty płatnicze.

    Eksperci CapGemini wskazują, że największe korzyści z BPM są w obsłudze kredytów, call center, sprzedaży, produktów i procesów wewnętrznych.

    Obszary korzyści z wdrożenia BPM
    Kategoria Korzyści Przykładowe Obszary
    Bankowość Inne Sektory
    Procesy Podstawowe Procesy kredytowe, depozytowe Procesy produkcyjne, logistyczne
    Obsługa Klienta Obsługa Call Center, procesy sprzedaży Obsługa reklamacji, procesy serwisowe
    Procesy Wewnętrzne Archiwizacja dokumentów, obieg dokumentów Zarządzanie zasobami ludzkimi, procesy zakupowe
    Źródło: Ekspertyzy CapGemini

    Redukcja ryzyka wdrożenia BPM

    Ryzyko BPM można minimalizować przez przygotowanie projektu. Głównym zagrożeniem jest brak optymalizacji procesów przed BPM. Kluczowe jest zaangażowanie biznesu i planowanie. Szczegółowa faza przygotowawcza jest niezbędna.

    Ważne: Pamiętaj o optymalizacji procesów przed wdrożeniem BPM. Unikaj automatyzacji nieefektywnych działań – to klucz do sukcesu i minimalizacji ryzyka.

    Problemem może być brak kompetencji zespołu. Warto zacząć od specyfikacji umiejętności, rekrutacji i szkoleń. Menedżerowie obawiają się, że BPM wpłynie na zarządzanie. Zaradzić temu można przez przygotowanie, planowanie krok po kroku i pilot.

    Zmiany budzą obawy, pracownicy mogą bać się redukcji etatów przez BPM. Jak w każdym projekcie, trzeba komunikować zmiany i konsekwencje. Wsparcie kierownictwa i korzyści dla jednostek są niezbędne. Jasna komunikacja i transparentność to klucz do zminimalizowania oporu pracowników.

    Firmy z dobrym zarządzaniem procesami mogą być liderami. Optymalizacja procesów i eliminacja strat są kluczowe.

    Podsumowanie

    Wdrożenie BPM to strategiczna decyzja, która wymaga zaangażowania biznesu i IT. Kluczem do sukcesu jest dokładne przygotowanie, optymalizacja procesów i jasna komunikacja z pracownikami. Firmy, które skutecznie wdrożą BPM, zyskają przewagę konkurencyjną i osiągną wyższą efektywność operacyjną.

    *Konferencja „Zarządzanie procesami. Od oszczędności do efektywności” zorganizowana przez CEO Magazyn Top Menedżerów i CapGemini. Partner merytoryczny: IBM Poland. Praktycy zarządzania procesowego dzielili się doświadczeniami.

    Udział wzięli: Elżbieta Witkowska-Hasny (Allianz Bank Polska SA), Jacek Połczyński (Polska Telefonia Cyfrowa), Tomasz Wróbel (ING Bank Śląski), Paweł Dobrzański (Ruch SA), Krzysztof Skrupski (CapGemini).

    Co to jest BPM (Business Process Management)?

    BPM, czyli Business Process Management, to zarządzanie procesami biznesowymi, metodyka i narzędzia IT wspierające efektywność operacyjną firmy. Łączy systemy IT i pracę ludzi, centralizując zarządzanie i usprawniając przepływ informacji.

    Kto powinien inicjować wdrożenie BPM w firmie?

    Inicjatywa wdrożenia BPM powinna pochodzić z działów biznesowych. Dyrektorzy finansowi, operacyjni i obsługi klienta najlepiej rozumieją potrzebę efektywnego zarządzania procesami i mogą skutecznie zainicjować zmiany.

    Czy BPM to tylko technologia, czy strategia zarządzania?

    BPM to przede wszystkim strategia zarządzania, dążenie do efektywności operacyjnej, a nie tylko technologia. Wybór systemu IT jest ważny, ale stanowi kolejny krok po zrozumieniu i zdefiniowaniu potrzeb biznesowych.

    Jaką rolę odgrywa IT w BPM?

    Systemy IT są kluczowym wsparciem dla BPM, integrując i automatyzując procesy biznesowe. Systemy ERP, CRM i DMS odgrywają istotną rolę w zarządzaniu zasobami, relacjami z klientami i dokumentami w ramach strategii BPM.

    Jakie systemy IT są szczególnie ważne w kontekście BPM?

    Systemy DMS (Document Management System) są szczególnie ważne w BPM, umożliwiając efektywne zarządzanie dokumentami i informacjami. Integracja z systemami ERP i CRM dodatkowo wzmacnia efektywność procesów biznesowych.

    W jaki sposób BPM pomaga w zarządzaniu informacją w firmie?

    BPM pomaga rozwiązać problemy związane z obiegiem informacji, szczególnie nieustrukturyzowanych danych, które stanowią większość informacji w firmach. Usprawnia dostęp do dokumentów, redukuje czas poświęcany na ich wyszukiwanie i poprawia ogólny przepływ informacji.

    Jak należy przygotować się do wdrożenia BPM?

    Przygotowanie do wdrożenia BPM wymaga przede wszystkim uporządkowania i zdefiniowania procesów biznesowych. Zrozumienie procesów przez działy biznesowe jest fundamentem, zanim zostaną wdrożone narzędzia IT.

    Jakie są główne powody wdrożenia BPM w firmach?

    Główne powody wdrożenia BPM to poprawa wydajności operacyjnej, monitoring procesów w czasie rzeczywistym, łatwość modyfikacji procesów, modelowanie i optymalizacja procesów biznesowych.

    Na jakim etapie wdrożenia BPM są obecnie firmy?

    Według analiz rynkowych, znaczna część firm aktywnie planuje lub wdraża BPM, co wskazuje na rosnące zainteresowanie i zrozumienie korzyści z zarządzania procesami biznesowymi.

    Co jest kluczowe dla sukcesu wdrożenia BPM?

    Kluczowymi czynnikami sukcesu BPM są właściwy wybór obszarów do wdrożenia oraz rzetelne uporządkowanie i optymalizacja procesów przed informatyzacją. Dostosowanie procesów do technologii jest równie ważne.

    Jakie przeszkody najczęściej napotykają firmy wdrażające BPM?

    Głównymi przeszkodami we wdrożeniu BPM są koszty, brak udowodnionych korzyści, brak zasobów technicznych oraz trudności w realizacji projektu. Konieczne jest dokładne planowanie i zaangażowanie zasobów.

    Jakie są główne rezultaty wdrożenia BPM?

    Rezultaty wdrożenia BPM to wymierne korzyści, takie jak redukcja kosztów i czasu procesów, oraz niemierzalne, np. poprawa jakości obsługi klienta, zwiększenie elastyczności i przewagi konkurencyjnej firmy.

    Jakie są wymierne korzyści z BPM?

    Wymierne korzyści z BPM obejmują skrócenie czasu realizacji procesów, redukcję kosztów osobowych, zwiększenie wydajności operacyjnej oraz poprawę dostępu do informacji w firmie.

    Jakie są niemierzalne korzyści z BPM?

    Niemierzalne korzyści z BPM to między innymi zwiększenie zgodności z przepisami, budowanie przewagi konkurencyjnej, poprawa potencjału rozwoju firmy oraz zwiększenie elastyczności i szybkości reakcji na zmiany rynkowe.

    Jak minimalizować ryzyko wdrożenia BPM?

    Ryzyko wdrożenia BPM można minimalizować przez dokładne przygotowanie projektu, optymalizację procesów przed wdrożeniem, zaangażowanie biznesu w projekt, szczegółowe planowanie oraz jasną komunikację zmian z pracownikami.
  • Moc sukcesu Sii: Gregoire Nitot o budowaniu imperium IT w Polsce

    Moc sukcesu Sii: Gregoire Nitot o budowaniu imperium IT w Polsce

    Moc sukcesu Sii: Jak Gregoire Nitot zbudował imperium IT w Polsce

    Analiza Sukcesu Sii

    Początkowa inwestycja zaledwie 100 tysięcy euro stała się fundamentem pod imponujące imperium IT. Gregoire Nitot, wizjoner i założyciel Sii Polska, przekształcił (niepozorny kapitał) w machinę biznesową generującą 300 milionów złotych rocznego przychodu.

    Analizując kluczowe czynniki sukcesu, wyróżnić należy determinację, strategiczne myślenie i umiejętność wykorzystania unikalnej koniunktury rynkowej w Polsce. Historia Sii to studium przypadku dynamicznego wzrostu, ukazujące, jak (od zera) zbudować lidera branży IT.

    Podsumowując, fenomen Sii opiera się na innowacyjnym modelu biznesowym, skutecznym zarządzaniu i (ciągłym dążeniu) do doskonałości operacyjnej, co przekłada się na trwały sukces na konkurencyjnym rynku IT.

    Kluczowe wskaźniki finansowe Sii Polska
    Wskaźnik Wartość (PLN) Rok
    Inwestycja początkowa Kapitał Gregoire Nitot 100 000 EUR (przeliczone) 2006
    Dodatkowy kapitał 400 000 EUR (dostarczony później) 2007-2008
    Roczny przychód 300 000 000 2023 (szacunkowo)
    Tabela 1: Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z wywiadu.
    Imperium IT
    Rozległa i wpływowa organizacja działająca w branży technologii informacyjnych, charakteryzująca się szerokim zakresem usług i znaczącą pozycją na rynku.
    Machina biznesowa
    Sprawnie działający system generujący przychody i zyski, często opisujący organizację o dużej skali operacji.
    Studium przypadku
    Szczegółowa analiza konkretnego przykładu (firmy, projektu), mająca na celu wyciągnięcie wniosków i nauk.

    „Kluczem do sukcesu jest nie tylko inwestycja finansowa, ale przede wszystkim wizja, determinacja i zdolność adaptacji do dynamicznie zmieniającego się otoczenia rynkowego.”

    — Gregoire Nitot, Prezes Sii Polska
    • Wizja strategiczna
    • Adaptacja do rynku
    1. Analiza rynku IT w Polsce.
    2. Strategia rozwoju firmy Sii.
    3. Zarządzanie kapitałem ludzkim.

    Polski Eksperyment

    Koniec lat 90. to czas, gdy młody paryski student, Gregoire Nitot, przybył do Warszawy na studia w Szkole Głównej Handlowej w ramach programu Erasmus. (Krótki pobyt) w Hiszpanii i powrót do Paryża poprzedziły jego rozpoczęcie pracy w Sii.

    Tęsknota za Polską i chęć powrotu do ukochanej stały się głównym impulsem do podjęcia ryzykownego kroku – założenia własnej firmy IT w Polsce.

    Wspomnienia Nitota malują obraz młodzieńczej pasji i determinacji. Brak funduszy nie stanowił przeszkody – aktywnie poszukiwał inwestora, opracowywał biznesplany i wysyłał zapytania do francuskich firm.

    Kluczowe etapy „Polskiego Eksperymentu”
    Etap Opis Rok
    Studia Erasmus w Warszawie Pobyt i poznanie Polski Koniec lat 90.
    Praca w Sii (Francja) Zdobycie doświadczenia w branży IT Początek XXI wieku
    Poszukiwanie inwestora Opracowanie biznesplanu dla Sii Polska 2005-2006
    Inwestycja Sii i start Sii Polska Rozpoczęcie działalności operacyjnej 2006
    Tabela 2: Źródło: Relacja Gregoire Nitota.
    Program Erasmus
    Międzynarodowy program wymiany studentów, umożliwiający studiowanie za granicą i poznawanie nowych kultur.
    Ryzykowny krok
    Decyzja wiążąca się z niepewnością i potencjalnymi trudnościami, ale również szansą na duży sukces.
    Opracowywał biznesplany
    Przygotowywanie szczegółowych dokumentów opisujących założenia, strategię i plan finansowy przyszłego przedsięwzięcia.

    „Polska to był kraj możliwości. Widziałem ogromny potencjał i chciałem być częścią tej ekscytującej transformacji.”

    — Gregoire Nitot, wspominając początki w Polsce

    Dodatkowe punkty:

    1. Polska jako rynek wschodzący
    2. Osobiste motywacje założyciela
    • Studia w SGH
    • Praca w Sii Francja

    Zacząć Ponad Przeciętnie

    Początki Sii Polska nie były usłane różami. Pierwszym poważnym wyzwaniem okazała się rekrutacja specjalistów. Nitot, nieznający polskiego rynku pracy IT, rozpoczął od analizy ofert.

    Kolejną zagadką były stawki płac. Intuicja podpowiedziała mu ryzykowną strategię – początkowo płacił więcej niż konkurencja. Paradoksalnie, przyciągnęło to najlepszych fachowców na rynku.

    Przez pierwsze półtora roku Nitot samodzielnie zajmował się rekrutacją, sprzedażą i finansami, budując fundamenty organizacji i kreując unikalną kulturę firmy.

    Strategia „Startu Ponad Przeciętnie”
    Element strategii Opis
    Rekrutacja Analiza rynku ofert Zrozumienie profilu poszukiwanych specjalistów
    Wynagrodzenia ponad średnią Przyciągnięcie najlepszych talentów
    Działalność operacyjna Samodzielne zarządzanie rekrutacją, sprzedażą i finansami przez założyciela
    Tabela 3: Źródło: Strategia wdrożona przez Gregoire Nitota.
    Rynek pracy IT
    Sektor gospodarki obejmujący firmy i specjalistów zajmujących się technologiami informacyjnymi, charakteryzujący się specyficznymi wymaganiami i dynamiką.
    Stawki płac
    Poziom wynagrodzeń oferowany pracownikom na danym stanowisku lub w danej branży, mający kluczowe znaczenie dla rekrutacji i retencji talentów.
    Fundamenty organizacji
    Podstawowe elementy struktury, procesów i kultury firmy, niezbędne do jej stabilnego i trwałego rozwoju.

    „Inwestycja w ludzi od samego początku to najlepsza inwestycja. Wyższe płace to nie koszt, ale strategiczna przewaga.”

    — Gregoire Nitot, o strategii rekrutacyjnej

    Dodatkowe aspekty:

    • Budowanie marki pracodawcy
    • Długoterminowa wartość zespołu
    1. Analiza stawek rynkowych.
    2. Strategia wynagrodzeń.

    Francuski Kierunek

    Po skonstruowaniu zespołu inżynierów, kluczowe stało się pozyskanie klientów. Naturalnym wyborem okazały się firmy francuskie. „To był mój plan” – tłumaczy Nitot.

    Nie mówiąc biegle po polsku, łatwiej było mu nawiązać kontakt z rodakami i wśród nich szukać pierwszych kontraktów. Duże nadzieje wiązał z Orange Polska.

    Anegdota z Orange ilustruje początki Sii w Polsce. Podczas spotkania usłyszał propozycję powrotu do rozmów za trzy lata, po zdobyciu doświadczenia i klientów.

    Ewolucja strategii pozyskiwania klientów
    Etap Strategia Klient docelowy
    Początkowy Faza 1 Koncentracja na firmach francuskich Firmy francuskie w Polsce (np. Axa)
    Faza 2 Wykorzystanie kontaktów i znajomości języka Rodacy i francuskojęzyczne firmy
    Dalszy rozwój Dywerisifikacja bazy klientów Firmy międzynarodowe i polskie
    Tabela 4: Źródło: Strategia rozwoju bazy klientów Sii.
    Firmy francuskie
    Przedsiębiorstwa pochodzące z Francji lub mające francuski kapitał, często charakteryzujące się specyficzną kulturą organizacyjną.
    Kontrakty IT
    Umowy na świadczenie usług informatycznych, obejmujące szeroki zakres działań, od wdrożeń systemów po outsourcing specjalistów.
    Orange Polska
    Duża firma telekomunikacyjna działająca w Polsce, będąca częścią międzynarodowej grupy Orange, potencjalny kluczowy klient dla firm IT.

    „Pierwszy klient to zawsze wyzwanie. Trzeba być elastycznym i wytrwałym, nawet gdy słyszy się odmowę.”

    — Gregoire Nitot, o zdobywaniu pierwszych klientów

    Dodatkowe myśli:

    1. Znaczenie pierwszego klienta
    2. Przezwyciężanie trudności
    • Orange Polska – potencjalny klient.
    • Axa – pierwszy klient.

    Sukcesu Się Nie Konsumuje

    Nitot przestrzega przed pułapką konsumowania sukcesu. Podkreśla, że polskie firmy często, osiągając sukces, skupiają się na konsumpcji zamiast reinwestycji zysków.

    „Kupowanie aut i willi to strategia krótkoterminowa. Ja wolę zatrudniać inżynierów i budować fundamenty pod rozwój. Sii to moje dziecko” – wyjaśnia Nitot.

    Kontrastuje to z przykładem prezesa integratora, chwalącego się zakupem dwóch Maserati. Dla Nitota priorytetem jest rozwój firmy, a nie konsumpcja dóbr luksusowych.

    Porównanie strategii zarządzania zyskiem
    Strategia Charakterystyka Efekt długoterminowy
    Konsumpcyjna Inwestycje w dobra luksusowe Skupienie na szybkim wzbogaceniu osobistym Potencjalne osłabienie firmy w długim terminie
    Brak reinwestycji w firmę Ograniczenie potencjału wzrostu i innowacji Ryzyko utraty konkurencyjności
    Reinwestycyjna Inwestycje w rozwój firmy Skupienie na długoterminowym wzroście i stabilności Wzmocnienie pozycji rynkowej i potencjału innowacyjnego
    Tabela 5: Źródło: Analiza strategii na podstawie wywiadu z G. Nitotem.
    Konsumowanie sukcesu
    Tendencja do wydawania zysków na dobra luksusowe i osobistą konsumpcję, zamiast reinwestowania ich w rozwój firmy.
    Reinwestycja zysków
    Ponowne inwestowanie wypracowanych zysków w firmę, w celu finansowania dalszego rozwoju, innowacji i wzrostu.
    Strategia krótkoterminowa
    Podejście skoncentrowane na szybkich zyskach i korzyściach w krótkim okresie, często kosztem długoterminowego rozwoju.

    „Prawdziwy sukces mierzy się zdolnością do ciągłego rozwoju, a nie ilością dóbr materialnych. Reinwestycja to klucz do długowieczności firmy.”

    — Gregoire Nitot, o filozofii biznesowej

    Dodatkowe przemyślenia:

    1. Długoterminowe vs. krótkoterminowe cele
    2. Znaczenie reinwestycji dla wzrostu
    • Konsumpcja vs. reinwestycja.
    • Rozwój firmy jako priorytet.

    Power People – Kuźnia Liderów

    Sii kładzie duży nacisk na rozwój liderów. Około 20% z 2300 pracowników to kluczowi specjaliści i potencjalni liderzy. Firma poszukuje ambitnych osób z umiejętnościami zarządzania projektami i zespołami.

    Strategia Sii to zatrudnianie najlepszych specjalistów, oferując im wynagrodzenie powyżej średniej. Rekrutacja wewnętrzna i awanse są kluczowe w wyłanianiu talentów.

    Przykład analityka z branży elektroinżynieryjnej ilustruje to podejście. Jego ambicja doprowadziła go do stanowiska sprzedawcy, a następnie do zbudowania prężnego działu elektroinżynierii.

    Program „Power People” – Rozwój Liderów w Sii
    Element programu Charakterystyka Cel
    Identyfikacja talentów Kluczowi specjaliści Wyselekcjonowana grupa pracowników z potencjałem liderskim Stworzenie bazy przyszłych liderów
    Rekrutacja wewnętrzna Promowanie awansów wewnętrznych Wykorzystanie wewnętrznego potencjału
    Rozwój kompetencji Szkolenia z zarządzania projektami i zespołami Wzmacnianie umiejętności liderskich
    Tabela 6: Źródło: Program rozwoju liderów „Power People” w Sii.
    Power People
    Określenie używane w Sii na program rozwoju liderów i kluczowych pracowników, mający na celu budowanie silnej kadry zarządzającej.
    Rekrutacja wewnętrzna
    Proces obsadzania stanowisk menedżerskich i specjalistycznych pracownikami już zatrudnionymi w firmie, promujący rozwój kariery wewnątrz organizacji.
    Talenty
    Osoby o wyjątkowych zdolnościach i potencjale, które firma stara się identyfikować i rozwijać.

    „Liderzy to fundament Sii. Inwestujemy w ich rozwój, bo to oni budują przyszłość firmy.”

    — Gregoire Nitot, o programie „Power People”

    Dodatkowe informacje:

    • Programy szkoleniowe dla liderów
    • Mentoring i coaching
    1. Identyfikacja talentów.
    2. Rozwój umiejętności liderskich.

    Jeden Rok, Jeden Biznes

    Filozofia biznesowa Nitota opiera się na otwartości, akceptacji krytyki i ciągłym rozwoju. Nie boi się podejmować decyzji, nawet ryzykownych. Przyznaje się do błędów, ale podkreśla, że nauka na błędach jest kluczowa.

    „Najgorsze to nie podejmować decyzji. Złą decyzję można zawsze skorygować” – mówi Nitot. Przykładem adaptacyjności Sii jest historia wdrożenia systemu ERP.

    Paradoksalnie, nieudane wdrożenie stało się początkiem nowej linii biznesowej – praktyki AX, oferującej usługi wdrożeniowe dla klientów. Błąd przekształcony w szansę na rozwój.

    Ewolucja podejścia do systemu ERP w Sii
    Etap System ERP Decyzja Skutek
    Początkowy Symfonia Wybór systemu Symfonia System okazał się niewystarczający w miarę wzrostu firmy
    Kolejny Własny system ERP Próba budowy własnego systemu Projekt nieudany, kosztowny i czasochłonny
    Aktualny AX (Axapta) Wybór systemu AX Sukces wdrożenia i rozwój nowej linii biznesowej
    Tabela 7: Źródło: Historia wdrożenia systemu ERP w Sii.
    Adaptacyjność
    Zdolność firmy do dostosowywania się do zmieniających się warunków rynkowych i wyzwań, kluczowa dla przetrwania i rozwoju.
    System ERP
    Oprogramowanie do planowania zasobów przedsiębiorstwa, integrujące różne procesy biznesowe, ważne dla efektywnego zarządzania firmą.
    Praktyka AX
    Linia biznesowa Sii oferująca usługi wdrożeniowe i konsultingowe związane z systemem Microsoft Dynamics AX (Axapta), powstała jako konsekwencja własnych doświadczeń.

    „Błędy są nieuniknione. Ważne, by wyciągać z nich wnioski i przekształcać je w szanse. Adaptacja i elastyczność to podstawa sukcesu w biznesie.”

    — Gregoire Nitot, o podejmowaniu decyzji i uczeniu się na błędach

    Dodatkowe wnioski:

    • Zarządzanie ryzykiem
    • Kultura uczenia się
    • Wybór systemu ERP.
    • Nauka na błędach.

    Pat nad Sekwaną i Wisłą

    Sii rozszerza działalność poza IT, wchodząc w obszar mechanikoinżynierii, szczególnie w Niemczech. Nitot dostrzega potencjał niemieckiego rynku, ale napotyka na wyzwania, takie jak stereotypowe postrzeganie polskiej jakości.

    Ekspansja Sii Polska na Niemcy niepokoi centralę we Francji. Konieczne staje się wypracowanie podziału stref wpływów. Polska spółka, kontrolowana w 70% przez Francuzów, staje się konkurencją.

    „Moim marzeniem jest kupno francuskiego Sii, ich celem – kupno mnie. Na razie mamy pat” – wyjaśnia Nitot, obrazując napięte relacje z centralą.

    Struktura własnościowa i relacje Sii Polska – Sii Francja
    Podmiot Udział własnościowy Relacje
    Sii Polska Gregoire Nitot 30% Relacje partnerskie, ale i konkurencyjne
    Sii Francja 70%
    Sii Francja 100% Macierzysta spółka, potencjalny konflikt interesów
    Tabela 8: Źródło: Struktura własnościowa Sii na podstawie wywiadu.
    Mechanikoinżynieria
    Dział inżynierii obejmujący projektowanie, produkcję i eksploatację maszyn i urządzeń mechanicznych, nowy obszar działalności Sii.
    Pat
    Sytuacja impasu, braku możliwości dalszego ruchu lub rozwiązania, opisująca obecne relacje między Sii Polska i Sii Francja.
    Stereotypowe postrzeganie polskiej jakości
    Negatywne lub nieaktualne przekonania dotyczące jakości produktów lub usług pochodzących z Polski, wyzwanie w ekspansji na rynki zagraniczne.

    „Rywalizacja, nawet wewnątrz grupy, może być zdrowa. Pat to tymczasowa sytuacja, która może przynieść korzyści obu stronom.”

    — Gregoire Nitot, o relacjach z centralą Sii

    Dodatkowe punkty:

    • Konflikt interesów
    • Potencjalne rozwiązania
    • Ekspansja na rynek niemiecki.
    • Relacje z Sii Francja.

    Myślę o Jutrze

    Po intensywnych początkach, Nitot zbudował stabilną firmę z ugruntowanymi procesami. Dziś może pozwolić sobie na dłuższy urlop, mając pewność, że Sii będzie działać sprawnie.

    „Firma działałaby beze mnie. Mam następców” – mówi. „Sii to mój największy sukces. Nie chcę, by była największa, ale najlepsza, generująca zysk pozwalający na dalszy rozwój.”

    Podsumowując, wizja Gregoire Nitota koncentruje się na długoterminowym rozwoju, jakości i budowaniu trwałej wartości firmy, a nie tylko na krótkoterminowych zyskach.

    Wizja przyszłości Sii Polska
    Element wizji Opis Cel strategiczny
    Stabilność i rozwój Ugruntowane procesy Firma działa sprawnie nawet bez bezpośredniego zaangażowania założyciela Zapewnienie ciągłości działania
    Dalszy rozwój Reinwestycja zysków w nowe obszary i innowacje Wzrost i utrzymanie konkurencyjności
    Jakość, nie wielkość Najlepsza, a nie największa Koncentracja na jakości usług i satysfakcji klientów
    Tabela 9: Źródło: Wizja Gregoire Nitota na przyszłość Sii.
    Stabilna firma
    Organizacja o ugruntowanej pozycji rynkowej, z efektywnymi procesami i strukturą, zdolna do samodzielnego funkcjonowania.
    Długoterminowy rozwój
    Strategia rozwoju firmy skupiona na perspektywie długoletniej, uwzględniająca zrównoważony wzrost i budowanie trwałej wartości.
    Najlepsza, nie największa
    Filozofia biznesowa preferująca jakość, innowacyjność i zadowolenie klientów nad samą wielkością firmy, koncentracja na doskonałości operacyjnej.

    „Przyszłość Sii to ciągły rozwój i dążenie do doskonałości. Nie chodzi o bycie największym, ale o bycie najlepszym partnerem dla naszych klientów i najlepszym miejscem pracy dla naszych pracowników.”

    — Gregoire Nitot, podsumowanie wizji

    Kluczowe aspekty przyszłości:

    • Innowacje i rozwój technologiczny
    • Satysfakcja klientów i pracowników
    1. Stabilność firmy i procesy.
    2. Wizja przyszłości i rozwoju.

    Jak Gregoire Nitot zbudował Sii Polska?

    Gregoire Nitot zbudował Sii Polska zaczynając od inwestycji 100 tysięcy euro i wykorzystując strategiczne myślenie, determinację i koniunkturę rynkową w Polsce. Firma urosła od zera do lidera branży IT w Polsce.

    Jaka była początkowa inwestycja w Sii Polska?

    Początkowa inwestycja w Sii Polska wynosiła 100 tysięcy euro, wniesiona przez Gregoire Nitota w 2006 roku. Dodatkowy kapitał 400 tysięcy euro został dostarczony w latach 2007-2008.

    Jaki jest roczny przychód Sii Polska?

    Roczny przychód Sii Polska szacowany jest na 300 milionów złotych w 2023 roku.

    Co jest kluczem do sukcesu Sii według Gregoire Nitota?

    Kluczem do sukcesu Sii jest wizja, determinacja, zdolność adaptacji do rynku oraz inwestycja w ludzi, a nie tylko inwestycja finansowa.

    Dlaczego Gregoire Nitot założył firmę w Polsce?

    Gregoire Nitot założył firmę w Polsce ze względu na tęsknotę za krajem, który poznał podczas studiów Erasmusa, oraz dostrzegając ogromny potencjał rynku IT w Polsce.

    Jakie były początkowe wyzwania Sii Polska?

    Początkowe wyzwania Sii Polska to rekrutacja specjalistów na nieznanym rynku pracy IT oraz pozyskanie pierwszych klientów.

    Jak Sii Polska pozyskiwała pierwszych pracowników?

    Sii Polska pozyskiwała pierwszych pracowników oferując wynagrodzenia powyżej średniej rynkowej, co przyciągnęło najlepszych specjalistów.

    Na jakiej strategii klientów początkowo skupiło się Sii Polska?

    Początkowo Sii Polska skupiło się na pozyskiwaniu klientów francuskich działających w Polsce, wykorzystując francuskojęzyczne kontakty Gregoire Nitota.

    Co Gregoire Nitot sądzi o konsumowaniu sukcesu w biznesie?

    Gregoire Nitot przestrzega przed konsumowaniem sukcesu i podkreśla znaczenie reinwestowania zysków w rozwój firmy, zamiast skupiania się na konsumpcji osobistej.

    Co to jest program „Power People” w Sii?

    „Power People” to program Sii skupiony na rozwoju liderów i kluczowych pracowników, mający na celu budowanie silnej kadry zarządzającej i promowanie awansów wewnętrznych.

    Jak Sii podchodzi do popełniania błędów w biznesie?

    Sii podchodzi do błędów jako do okazji do nauki i rozwoju. Firma adaptuje się na podstawie doświadczeń, nawet negatywnych, przekształcając błędy w nowe możliwości biznesowe.

    Jakie są relacje między Sii Polska a Sii Francja?

    Relacje między Sii Polska a Sii Francja są partnerskie, ale i konkurencyjne. Sii Polska rozszerza działalność, co stwarza napięcia w podziale stref wpływów z centralą we Francji.

    Jaka jest wizja przyszłości Sii Gregoire Nitota?

    Wizja przyszłości Sii Gregoire Nitota to dążenie do bycia najlepszą, a nie największą firmą, skupiającą się na długoterminowym rozwoju, jakości usług i budowaniu trwałej wartości.
  • Program 500+ nie rozwiąże problemu demograficznego Polski – kluczowe jest obniżenie podatków

    Program 500+ nie rozwiąże problemu demograficznego Polski – kluczowe jest obniżenie podatków

    Program 500+ a problem demograficzny

    Prezydent Andrzej Duda podpisał ustawę o świadczeniu wychowawczym 500 złotych na dziecko.
    Czy przejdzie do historii jako dzień przełomowy w kontekście walki z polskim kryzysem demograficznym?
    Ekspert ekonomiczny Andrzej Sadowski w rozmowie z redakcją CXO.pl
    (więcej o ekspercie) wyraża sceptycyzm co do skuteczności programu 500+ w trwałym rozwiązaniu problemu.

    Tabela 1: Krytyczna ocena Programu 500+ przez eksperta
    Program Cel deklarowany Ocena eksperta
    Program 500+ Poprawa demografii Sceptycyzm co do trwałego efektu
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie wywiadu z ekspertem

    „Program 500+ może być kroplą w morzu potrzeb, ale nie rozwiąże systemowych problemów demograficznych Polski.”

    — Andrzej Sadowski, ekspert ekonomiczny

    Praca fundamentem, nie dotacje

    Andrzej Sadowski podkreśla, że dotychczasowe rządowe inicjatywy mające na celu zwiększenie liczby urodzeń, mimo zaangażowanych środków finansowych,
    nie przyniosły długotrwałych rezultatów.
    Jego zdaniem program 500+ również nie stanowi trwałego rozwiązania kryzysu demograficznego.
    Przełomowym momentem, który odwróci negatywny trend demograficzny, będzie dzień, w którym rządzący zdecydują się na obniżenie podatków obciążających pracę.

    Dotacje rządowe
    Inicjatywy finansowe państwa mające na celu wsparcie demografii, np. program 500+.
    Trwałe rozwiązanie
    Strategia długoterminowa, skutecznie eliminująca kryzys demograficzny, w opinii eksperta – obniżenie podatków.

    „Polska rodzina utrzymuje się przede wszystkim z własnej pracy, a nie z dotacji, ulg czy zasiłków.
    To praca jest fundamentem bezpieczeństwa finansowego rodzin i to ona decyduje o planach powiększenia rodziny,” – argumentuje ekspert.

    „Obniżenie podatków to inwestycja w przyszłość demograficzną Polski, nie jednorazowy zasiłek.”

    — Andrzej Sadowski

    Wysokie podatki pracy – główna przyczyna kryzysu demograficznego i bezrobocia

    Sadowski bezsprzecznie wskazuje na wysokie opodatkowanie pracy jako główne źródło kryzysu demograficznego oraz bezrobocia w Polsce.
    Podkreśla, że raporty rządowe potwierdzają, iż wysokie obciążenia pracy składkami ZUS i podatkami są kluczowym czynnikiem wpływającym na poziom bezrobocia.

    Tabela 2: Związek między podatkami pracy a bezrobociem
    Czynniki wpływające na bezrobocie Wpływ
    Obciążenia pracy Składki ZUS Wysoki
    Podatki Kluczowy
    Źródło: Raporty rządowe, analiza eksperta

    Lata 2005-2007: przykład obniżki składki rentowej

    „W latach –, ówczesny rząd, poprzez nieznaczną obniżkę składki rentowej,
    przyczynił się do powstania setek tysięcy nowych miejsc pracy.
    Część z nich, co prawda, ujawniła się z szarej strefy, ale znacząca liczba stanowisk powstała od nowa.
    Obniżenie opodatkowania pracy jest siłą, która może odwrócić trend demograficzny, tworząc miejsca pracy dla polskich rodzin w kraju,” – dodaje ekonomista.

    Obniżka składki rentowej
    Redukcja obciążenia podatkowego związanego ze składką rentową w latach 2005-2007, skutkująca wzrostem zatrudnienia.
    Szara strefa
    Nieformalna gospodarka, z której część miejsc pracy ujawniła się po obniżeniu podatków.

    „Historia obniżki składki rentowej to dowód na to, że niższe podatki stymulują rynek pracy.”

    — Andrzej Sadowski

    Niespójność polityki: nagradzanie rodzin vs. wysokie podatki

    Ekspert przestrzega przed niespójnością polityki państwa, gdzie z jednej strony nagradza się rodziny za posiadanie dzieci,
    a z drugiej strony utrzymuje wysokie podatki pracy, z której te rodziny chcą się utrzymać.
    Analogicznie do akcyzy na alkohol, wysokie opodatkowanie pracy zniechęca przedsiębiorców do tworzenia nowych, legalnych miejsc pracy.

    Niespójność polityki
    Paradoks polegający na wspieraniu rodzin programem 500+ przy jednoczesnym utrzymywaniu wysokich podatków pracy.
    Akcyza na alkohol
    Przykład podatku zniechęcającego do konsumpcji, analogicznie do wysokich podatków pracy zniechęcających do zatrudnienia.

    Obniżenie podatków pracy – wzrost, a nie spadek dochodów budżetowych

    Wbrew obawom o spadek dochodów budżetowych, Sadowski przekonuje, że obniżenie podatków pracy przyniesie efekt odwrotny.
    Argumentuje to faktem, że miliony Polaków pracują w szarej strefie właśnie z powodu wysokich obciążeń fiskalnych.
    Legalizacja ich zatrudnienia po obniżeniu podatków zwiększy wpływy do budżetu.

    Tabela 3: Efekty obniżenia podatków pracy dla budżetu
    Działanie Obecna sytuacja Efekt obniżenia podatków
    Podatki pracy Wysokie Obniżone
    Szara strefa Rozwinięta Redukcja, legalizacja zatrudnienia
    Dochody budżetowe Potencjalnie niższe z powodu szarej strefy Wzrost dzięki legalizacji i większej aktywności gospodarczej
    Źródło: Analiza eksperta dotycząca wpływu obniżenia podatków na budżet

    Szara strefa jako rezerwa budżetowa

    „W budżecie państwa powinno być jak najmniej pieniędzy, a jak najwięcej powinno pozostać w kieszeniach obywateli.
    Obecny system, gdzie państwo pobiera pieniądze od obywateli, przepuszcza je przez aparat administracyjny i zwraca w formie różnego rodzaju świadczeń,
    jest nieefektywny i generuje niepotrzebne koszty,” – krytykuje ekonomista.

    Szara strefa
    Obszar gospodarki poza oficjalnym obiegiem, stanowiący potencjalne źródło dochodów budżetowych po legalizacji.
    Nieefektywny system
    Obecny model redystrybucji środków przez państwo, generujący niepotrzebne koszty administracyjne.

    „Prostszy system podatkowy to więcej pieniędzy w kieszeniach Polaków i mniej w nieefektywnej administracji.”

    — Andrzej Sadowski

    Uproszczenie systemu podatkowego

    Sadowski postuluje uproszczenie systemu podatkowego, wskazując na podatek od zysków kapitałowych jako przykład taniego i efektywnego rozwiązania.
    Krytykuje podatek PIT jako „najbardziej szkodliwy podatek”,
    sugerując, że wpływy z niego można uzyskać w sposób prostszy i tańszy, np. poprzez podatek od funduszu wynagrodzeń.

    Podatek od zysków kapitałowych
    Przykład prostego i efektywnego podatku.
    Podatek PIT
    Krytykowany jako „najbardziej szkodliwy”, sugerowana alternatywa – podatek od funduszu wynagrodzeń.

    Program 500+ a emigracja i poziom życia

    Ekspert przyznaje, że program 500+ może krótkoterminowo zwiększyć liczbę urodzeń w Polsce, podobnie jak miało to miejsce w Estonii.
    Jednak ostrzega, że bez likwidacji „fiskalnej dyskryminacji pracy”, dzieci urodzone dzięki programowi 500+ w przyszłości mogą nie znaleźć zatrudnienia w Polsce i wyemigrować,
    niwecząc tym samym intencje programu.

    Tabela 4: Potencjalne długoterminowe skutki Programu 500+
    Program 500+ Krótkoterminowy efekt Długoterminowe ryzyko
    Wpływ demograficzny Potencjalny wzrost urodzeń Emigracja młodych pokoleń z powodu braku pracy
    Źródło: Ekspertyza dotycząca długofalowych konsekwencji programu

    Potencjał powrotu emigrantów

    Sadowski zwraca uwagę na potencjał powrotu do kraju dwóch milionów Polaków, którzy wyemigrowali w poszukiwaniu pracy.
    Stworzenie atrakcyjnych warunków zatrudnienia w Polsce mogłoby skłonić ich do powrotu i zakładania rodzin w kraju.

    Emigracja Polaków
    Szacunkowo 2 miliony osób wyjechało z Polski w poszukiwaniu pracy.
    Warunki powrotu
    Atrakcyjne warunki zatrudnienia w kraju, możliwe dzięki obniżeniu podatków pracy.

    „Polska może stać się atrakcyjnym miejscem do życia i pracy, wystarczy uwolnić potencjał gospodarczy.”

    — Andrzej Sadowski

    Ubóstwo dzieci a długotrwałe rozwiązania

    Odnosząc się do deklaracji MRPiPS o spadku ubóstwa wśród dzieci dzięki programowi 500+,
    Sadowski zgadza się, że interwencyjnie program może przynieść taki efekt.
    Jednak podkreśla, że trwałym rozwiązaniem jest zapewnienie rodzicom dobrze płatnej pracy, która pozwoli im samodzielnie utrzymać i wychować dzieci.
    Krytykuje obecną politykę rodzinną jako niespójną i prorodzinną, a nie rodzinną.

    Ubóstwo dzieci
    Problem krótkoterminowo łagodzony przez program 500+, ale wymagający systemowego rozwiązania.
    Trwałe rozwiązanie ubóstwa
    Dobrze płatna praca dla rodziców, wynikająca z obniżenia podatków pracy.

    Dyskryminacja umów cywilnoprawnych i wzrost konsumpcji

    Ekspert negatywnie ocenia dyskryminację umów cywilnoprawnych, które dotykają głównie młodych pracowników.
    Podkreśla, że urlop rodzicielski powinien być prawem społecznym, niezależnym od formy zatrudnienia.
    Zauważa, że praca na etacie jest najbardziej obciążona fiskalnie, co skłania przedsiębiorców do zatrudniania na umowach cywilnoprawnych.

    Umowy cywilnoprawne
    Forma zatrudnienia często dyskryminowana, dotykająca głównie młodych pracowników.
    Etat
    Forma zatrudnienia najbardziej obciążona fiskalnie, co wpływa na decyzje pracodawców.

    Sadowski podważa tezę o znaczącym wpływie programu 500+ na wzrost konsumpcji i gospodarczy.
    Pyta retorycznie, dlaczego wypłaty emerytur i rent, które stanowią znacznie większe obciążenie dla budżetu, nie generują podobnego wzrostu popytu.

    „Wzrost konsumpcji napędzany programem 500+ jest przeceniany, prawdziwy impuls da obniżenie podatków.”

    — Andrzej Sadowski

    Potencjał dwucyfrowego wzrostu gospodarczego i system podatkowy

    Ekonomista przekonuje, że Polska ma potencjał osiągnięcia dwucyfrowego wzrostu gospodarczego.
    Powołuje się na raporty OECD, które wskazują, że likwidacja „szkodliwych, absurdalnych i niepotrzebnych przepisów”
    oraz przyjęcie minimalnego poziomu regulacji unijnych mogłoby znacząco pobudzić gospodarkę, nawet bez dodatkowych inwestycji czy obniżania podatków.

    Tabela 5: Czynniki hamujące i stymulujące wzrost gospodarczy Polski
    Czynniki Wpływ na wzrost
    Czynniki hamujące Szkodliwe przepisy Negatywny
    Absurdalne regulacje Negatywny
    Czynniki stymulujące Likwidacja przepisów Pozytywny, dwucyfrowy wzrost potencjalny
    Obniżenie podatków Dodatkowy pozytywny
    Źródło: Raporty OECD, analiza eksperta

    „Szkodliwy i głupi” system podatkowy

    Krytykuje polski system podatkowy jako „szkodliwy i głupi”, podkreślając, że każda podwyżka podatków skutkuje zmniejszeniem wpływów do budżetu, a obniżka – wzrostem.
    Jako przykład podaje spadek dochodów budżetu po podwyżce akcyzy na alkohol i papierosy.

    System podatkowy
    Określony przez eksperta jako „szkodliwy i głupi”, generujący paradoksalne efekty.
    Akcyza na alkohol i papierosy
    Przykład podwyżki podatku skutkującej spadkiem dochodów budżetowych.

    „Paradoks podatkowy w Polsce: wyższe podatki to niższe wpływy, niższe podatki to wyższe wpływy.”

    — Andrzej Sadowski

    Podatek przychodowy alternatywą dla CIT?

    Ekspert proponuje zmianę systemu podatkowego i rozważenie wprowadzenia podatku przychodowego.
    Argumentuje, że zysk jest kategorią umowną, a podatek przychodowy w wysokości 1% od legalnie wystawionej faktury byłby prostszy i bardziej efektywny.
    Koszty wewnętrzne firmy pozostawałyby indywidualną sprawą przedsiębiorstwa.

    Podatek przychodowy
    Proponowana alternatywa dla CIT, podatek w wysokości 1% od przychodu.
    Podatek CIT
    Krytykowany jako „głupi i nieefektywny”, legalnie unikany przez większość przedsiębiorstw.

    Uszczelnienie VAT – za mało

    Odnosząc się do planów rządu dotyczących uszczelnienia systemu VAT jako źródła finansowania programu 500+, Sadowski uważa, że to za mało.
    Podkreśla, że konieczna jest całkowita zmiana systemu podatkowego, a nie tylko jego „uszczelnianie”, które trwa już dwie dekady i nie przynosi oczekiwanych efektów.

    Tabela 6: Ocena działań rządu w zakresie uszczelnienia VAT
    Działanie rządu Cel Ocena eksperta
    Uszczelnienie VAT Finansowanie programu 500+ Niewystarczające, potrzebna całkowita zmiana systemu
    Źródło: Opinia eksperta na temat strategii rządu

    Uproszczenie VAT dla mniejszych firm

    Ekspert sugeruje, że „uszczelnienie VAT” powinno polegać na wyłączeniu najmniejszych przedsiębiorców z aktywnego uczestnictwa w systemie VAT,
    zaniechaniu absurdalnej fiskalizacji i upowszechniania kas fiskalnych.
    Jego zdaniem, uproszczenie systemu VAT i przejście na ryczałtowy podatek dla mniejszych firm przyniosłoby większe wpływy do budżetu.

    Uszczelnienie VAT
    W opinii eksperta powinno polegać na uproszczeniu systemu dla najmniejszych przedsiębiorców.
    Ryczałtowy podatek
    Proponowane rozwiązanie dla mniejszych firm, mające zwiększyć wpływy do budżetu.

    „Prosty VAT dla małych firm to krok w stronę efektywniejszego systemu podatkowego.”

    — Andrzej Sadowski

    Podsumowanie – System podatkowy

    Sadowski podsumowuje, że system podatkowy w Polsce powinien być prosty, przejrzysty i stosunkowo niski, aby zachęcał obywateli do płacenia podatków.
    Jako przykład podaje obniżenie podatku od wynajmu mieszkań przez poprzedni rząd, co spowodowało lawinowy wzrost zgłoszeń i wpływów z tego tytułu.

    Pożądany system podatkowy
    Powinien być prosty, przejrzysty i niski, zachęcający do płacenia podatków.
    Podatek od wynajmu mieszkań
    Przykład obniżki podatku skutkującej wzrostem wpływów do budżetu.

    Na koniec ekspert podkreśla, że polski system podatkowy nie zachęca do płacenia podatków w Polsce, co prowadzi do tworzenia struktur prawnych w krajach o korzystniejszym systemie.
    Apeluje do polityków o likwidację szkodliwych przepisów i procedur, stworzenie konkurencyjnego systemu podatkowego oraz uwolnienie potencjału polskiej gospodarki.

    „Konkurencyjny system podatkowy to klucz do rozwoju Polski i zatrzymania emigracji kapitału i ludzi.”

    — Andrzej Sadowski

    Andrzej Sadowski

    Czołowy polski ekonomista, ekspert ds. gospodarczych, publicysta ekonomiczny;
    założyciel rady konfederacji pracodawców Unii Rynku Budowlano-Inwestycyjnego;
    członek Narodowej Rady Rozwoju utworzonej przez prezydenta Andrzeja Dudę;
    współzałożyciel i prezydent Centrum im. Adama Smitha.

    Centrum im. Adama Smitha
    Think tank ekonomiczny, współzałożony i kierowany przez Andrzeja Sadowskiego.
    Narodowa Rada Rozwoju
    Organ doradczy prezydenta Andrzeja Dudy, którego członkiem jest Andrzej Sadowski.

    Czy program 500+ jest skutecznym rozwiązaniem problemu demograficznego w Polsce?

    Ekspert Andrzej Sadowski wyraża sceptycyzm, twierdząc, że program 500+ nie rozwiązuje systemowych problemów demograficznych Polski. Kluczowym rozwiązaniem jest obniżenie podatków, zwłaszcza podatków obciążających pracę.

    Co według eksperta jest ważniejsze dla polskich rodzin: dotacje rządowe czy praca?

    Ekspert podkreśla, że dla polskich rodzin najważniejsza jest praca, która stanowi fundament ich bezpieczeństwa finansowego, a nie dotacje, ulgi czy zasiłki.

    Jakie działania rządu w przeszłości pokazały, że obniżenie podatków może stymulować rynek pracy?

    Ekspert podaje przykład obniżenia składki rentowej w latach 2005-2007, co przyczyniło się do powstania setek tysięcy nowych miejsc pracy.

    Czy obniżenie podatków pracy może wpłynąć na dochody budżetowe państwa?

    Wbrew obawom, ekspert uważa, że obniżenie podatków pracy może przynieść wzrost dochodów budżetowych poprzez legalizację zatrudnienia w szarej strefie i zwiększenie aktywności gospodarczej.

    Jakie uproszczenia w systemie podatkowym proponuje ekspert?

    Ekspert postuluje uproszczenie systemu podatkowego, sugerując rozważenie podatku przychodowego jako alternatywy dla CIT i krytykując podatek PIT jako „najbardziej szkodliwy podatek”.

    Czy program 500+ może powstrzymać emigrację młodych ludzi z Polski?

    Ekspert ostrzega, że program 500+, bez jednoczesnej likwidacji „fiskalnej dyskryminacji pracy”, może nie zapobiec emigracji młodych pokoleń z powodu braku perspektyw zatrudnienia w kraju.

    Co mogłoby skłonić Polaków mieszkających za granicą do powrotu do kraju?

    Stworzenie atrakcyjnych warunków zatrudnienia w Polsce, poprzez obniżenie podatków i poprawę klimatu gospodarczego, mogłoby zachęcić emigrantów do powrotu.

    Jak ekspert ocenia dyskryminację umów cywilnoprawnych w kontekście rynku pracy?

    Ekspert negatywnie ocenia dyskryminację umów cywilnoprawnych, podkreślając, że prawa pracownicze, takie jak urlop rodzicielski, powinny być niezależne od formy zatrudnienia.

    Czy Polska ma potencjał na osiągnięcie szybkiego wzrostu gospodarczego?

    Tak, ekspert jest przekonany, że Polska ma potencjał na dwucyfrowy wzrost gospodarczy, szczególnie poprzez likwidację szkodliwych przepisów i uproszczenie regulacji prawnych.

    Co ekspert sądzi o uszczelnianiu systemu VAT jako sposobie na poprawę finansów publicznych?

    Ekspert uważa, że samo uszczelnianie VAT jest niewystarczające i potrzebna jest głębsza reforma całego systemu podatkowego, a nie tylko doraźne poprawki.

    Jakie cechy powinien mieć idealny system podatkowy w Polsce według eksperta?

    Idealny system podatkowy powinien być prosty, przejrzysty i stosunkowo niski, aby zachęcał obywateli i przedsiębiorców do legalnej działalności gospodarczej i płacenia podatków w Polsce.
  • Ucieczka z pułapki średniego rozwoju – Michał Paprocki (ING Services Polska) | CXO.pl

    Ucieczka z pułapki średniego rozwoju – Michał Paprocki (ING Services Polska) | CXO.pl

    Ucieczka z pułapki średniego rozwoju

    Kontynuowanie ekstensywnego wzrostu, typowego dla polskiej branży ABSL, byłoby błędem. Martwi mnie, kiedy w Polsce tak cieszymy się z rozwoju centrów usług wspólnych. To nie jest półka dla osób i firm o ambitnych celach i planach rozwoju – dziś to pułapka! Rozmowa z Michałem Paprockim, CEO i CIO w ING Services Polska, finalistą konkursu CIO Roku 2017.

    Kluczowe informacje o rozmówcy
    Imię i Nazwisko Stanowisko Firma
    Michał Paprocki CEO i CIO ING Services Polska
    Źródło: CXO.pl

    CEO: ING Services Polska osiągało doskonałe wyniki

    ING Services Polska osiągało doskonałe wyniki w ING pod względem jakości i dostępności dostarczanych usług. Działanie w tym modelu gwarantowałoby wysokie zyski jeszcze przez co najmniej kilka lat. Jednak po objęciu funkcji prezesa zdecydował się Pan na całkowitą i dynamiczną zmianę modelu działania. Co stało za tą decyzją?

    To był imperatyw – jako lider mam obowiązek patrzeć w przyszłość. Pełniąc rolę prezesa dużej organizacji, można spijać śmietankę z dotychczasowych sukcesów, albo dokonać zmiany, która zapewni kolejny okres dynamicznego wzrostu. Zdecydowanie wolałem podjąć ryzyko i przekształcić firmę w cyfrowego innowatora, zapewnić jej miejsce w czołówce przełomu, który dokonuje się w gospodarce.

    Uwaga: Zmiany należy wprowadzać właśnie w szczycie powodzenia, kiedy mamy najlepsze parametry ekonomiczne, nadwyżkę finansową oraz doskonałe wskaźniki jakości i relacji z klientami.

    „Jako lider mam obowiązek patrzeć w przyszłość.”

    — Michał Paprocki, CEO i CIO, ING Services Polska

    Kwestionuje Pan w ten sposób kwitnącą w Polsce branżę ABSL

    Tak, i to w pewnym sensie dotyczy również sukcesu firmy, którą kieruję. Stworzyliśmy centrum usług wspólnych o doskonałych parametrach, ale kontynuowanie ekstensywnego wzrostu, typowego dla polskiej branży ABSL, byłoby błędem. Martwi mnie, kiedy w Polsce z takim entuzjazmem podchodzimy do rozwoju centrów usług wspólnych. To nie jest półka dla osób i firm o ambitnych celach i planach rozwoju – dziś to pułapka.

    Porównanie modeli rozwoju
    Model Charakterystyka Ryzyko
    Ekstensywny wzrost ABSL Oparty na ilości centrów usług wspólnych Pułapka średniego rozwoju
    Intensywny wzrost oparty na innowacjach Koncentracja na jakości i innowacjach cyfrowych Ryzyko transformacji
    Tabela 1: Modele wzrostu w sektorze usług

    Pułapka średniego rozwoju

    Pułapka średniego rozwoju – jedno z kluczowych wyzwań według ekonomistów. Czy sami w nią wpadamy?

    To idealny opis samoograniczania rozwoju. W tym modelu przewagą nie jest produktywność, lecz gotowość do ciężkiej pracy. Jako naród, nieustannie staramy się dogonić gospodarki wysoko rozwinięte. Tymczasem, akceptując modele oparte na wykonywaniu mało atrakcyjnych funkcji dla centrali, modele nierozwojowe, takie jak centra usług wspólnych w obecnej formie, przekreślamy własne szanse na zostanie liderem. A przecież mamy potencjał i ambicje, by osiągnąć więcej.

    Ważne: Mocne słowa, ale uzasadnione obserwacjami i analizami.

    „Mamy potencjał i ambicje, by osiągnąć więcej niż tylko centra usług wspólnych.”

    — Michał Paprocki podkreślając ambicje polskiej gospodarki

    Mówi Pan o cyfrowej transformacji?

    Można to nazwać również cyfryzacją, z perspektywy technologicznej. Istotą jest to, że dotychczasowe, pracochłonne czynności, dla których nie było pomysłu na optymalizację, przenoszono do lokalizacji takich jak Polska, gdzie tanio pozyskiwano rzetelną, inteligentną siłę roboczą. Wykorzystywano ją jednak poniżej jej kompetencji i potencjału. Takie przeniesienie nie rozwiązywało problemu, ponieważ na miejscu regularnie kontynuowano cięcie kosztów.

    Dziś „digital” podważa sens takiego działania, ponieważ unieważnia dotychczasowe procesy sprzedaży, operacyjne, logistyczne, zakupowe itd. To całkowita zmiana paradygmatu. Kto tego nie zrozumie w porę – zniknie. O niektórych branżach czy firmach, z racji ich rozmiarów, można już teraz powiedzieć, że są martwe, choć nadal wydają się potężne. Nie zdążą zmienić kursu i runą w przepaść.

    Pamiętaj: Cyfrowa transformacja to nie tylko technologia, ale zmiana paradygmatu biznesowego.

    „Cyfrowa transformacja to całkowita zmiana paradygmatu gospodarki.”

    — Michał Paprocki o istocie zmian rynkowych

    Jaki pomysł na ucieczkę z tej pułapki wymyślił Pan dla swojej firmy?

    Mówimy tutaj zarówno o ING, jak i ING Services Polska. Nasz prezes Ralph Hamers jasno zarysował kierunek zmian. Ale to zachęta, a nie darmowy bilet na transformację. Na to przyzwolenie trzeba sobie często zapracować, udowadniając wartość własnej koncepcji.

    Rola IT rośnie, ale nie poprzez skalowanie klasycznego IT. Nie chodzi o zatrudnianie setek dodatkowych osób w IT. Bank staje się firmą technologiczną. Zmieniają się role, odpowiedzialności, schematy współpracy. Wszystko po to, aby wzmocnić innowacyjność i kreatywność. Chodzi o tworzenie mądrzejszych rozwiązań i odblokowanie naszego potencjału. Dzięki temu powstają produkty i usługi, które wcześniej mogłyby powstać tylko u liderów cyfrowych, takich jak Netflix, Google czy Spotify.

    Kluczowe: Transformacja w firmę technologiczną, a nie tylko rozbudowa działu IT.

    Cyfrowy innowator
    Firma, która stawia na innowacje technologiczne jako kluczowy element rozwoju i przewagi konkurencyjnej. Przykładem są firmy takie jak Netflix czy Google.
    Transformacja cyfrowa
    Proces gruntownej zmiany organizacji, w którym technologie cyfrowe integruje się we wszystkich obszarach działalności, zmieniając sposób jej funkcjonowania i interakcji z klientami.

    Na czym polega zmiana od strony organizacyjnej?

    Upraszczając, wprowadzamy model DevOps. Znosimy dawne podziały organizacyjne, zwłaszcza podział na „kreatywnych budujących” i „odtwórczych, operacyjnych”. Dostarczamy ciekawsze rozwiązania, znacznie szybciej, inaczej, zwinniej. Wszyscy uczestniczą w obu procesach, podzieleni na ponad 90 autonomicznych zespołów. Spłaszczyliśmy całkowicie organizację – między mną a początkującym inżynierem są maksymalnie cztery szczeble. Jest to pionierskie doświadczenie, ponieważ dostarczamy usługi dla klientów w 23 krajach, obsługujemy 300 kontraktów, a usługi te nie są tak homogeniczne jak Netflix czy Google.

    To rodzi obawy u pracowników, którzy rozumieją skalę wyzwania tak samo jak ja. To racjonalne obawy, ale uważam, że moim obowiązkiem jest dokonanie tej zmiany i wyznaczenie firmie nowego kursu na kolejne lata.

    Warto zauważyć: Model DevOps i autonomiczne zespoły to klucz do transformacji organizacyjnej.

    „Wprowadzamy model DevOps, znosząc podział na kreatywnych i odtwórczych.”

    — Michał Paprocki o zmianach w strukturze organizacyjnej

    W jaki sposób układają się Pana relacje z centralą?

    Rzeczywiście, wcześniej tak było. Czasami stąpamy po cienkim lodzie. W założeniu mieliśmy przetwarzać operacje. Pierwszy wyłom zrobiliśmy już jakiś czas temu, tworząc departament rozwoju. Dziś organizujemy inżynierów tak, aby wszyscy mieli udział w kreacji i innowacyjności. Inaczej utrzyma się podział na kreatywnych i odtwórczych, co przeczy idei Agile i modelowi DevOps. Nie ma zwinności bez poczucia własności. Nie ma poczucia własności bez udziału w tworzeniu i utrzymaniu. Nie ma rozwoju bez rozmów z klientem.

    Agile
    Zwinne metodyki zarządzania projektami, charakteryzujące się elastycznością, iteracyjnością i bliską współpracą zespołu. Pozwalają na szybkie reagowanie na zmiany i dostarczanie wartości w krótkich cyklach.
    DevOps
    Kultura i zestaw praktyk, które łączą rozwój oprogramowania (Dev) i operacje (Ops), mające na celu automatyzację i usprawnienie procesu tworzenia, testowania i wdrażania oprogramowania.

    Duża doza determinacji.

    Taka postawa nie jest odbierana jako brawura, ponieważ wypracowaliśmy sobie markę. Zawsze dostarczaliśmy i dostarczamy usługi najwyższej jakości, o wysokiej dostępności i bezpieczeństwie. Liczby mówią same za siebie – mamy wyśrubowane parametry operacji i satysfakcji klienta.

    „Wypracowaliśmy sobie markę jakości i bezpieczeństwa.”

    — Michał Paprocki o pozycji firmy

    Powróćmy do znaczenia tej zmiany.

    Jest to ślad, jaki chcę pozostawić w firmie. Jeśli mogłoby to być przykładem dla innych, zachęcić ich do takiego wyzwania, byłbym szczęśliwy. Sądzę, że to skok, którego na tym etapie rozwoju gospodarki i w obecnym kontekście makroekonomicznym bezwzględnie potrzebujemy.

    Dążymy do pozycji globalnego gracza. Idziemy – odwołując się do żeglarskich analogii Twaina – w ostry hals, który wyprowadza nas na zupełnie nowe wody. Aby to osiągnąć, musieliśmy odejść od typowego w Polsce modelu command&control. Jesteśmy społeczeństwem hierarchicznym, przez co godzimy się pracować poniżej naszych kompetencji. Ale jednocześnie mamy fantazję, odwagę, umiłowanie wolności i indywidualizm. Zastanawiając się, co nas w tej zmianie wesprze, to właśnie te cechy, ten potencjał.

    Podsumowując: Zmiana ma być przykładem i inspiracją dla innych firm w Polsce.

    „Chcę, by ta zmiana była przykładem dla innych firm w Polsce.”

    — Michał Paprocki o ambicjach i przesłaniu zmiany

    Co to mówi o rynku?

    Duże firmy nie odnajdują się w nowej rzeczywistości. Digital disruption ich połyka. Zmieniły się możliwości. Jeśli ktoś ma know-how, dostęp do technologii, umiejętności programowania, wsparcie społeczności open source, może zastąpić dawnych dostawców. Można stworzyć nowego Ubera, nowego Netflixa.

    Nasza zmiana jest inspirowana również tym, co obserwuję z perspektywy naszej firmy. Widzę wielkich dostawców, których czas przemija – HP, Microsoft, IBM, Oracle – ich rozwiązania stają się dla nas coraz mniej adekwatne. Jeszcze trzy lata temu 80% technologii pochodziło od nich. Dziś nie wiem, czy jest to nawet 25%.

    Analiza: Rynek IT przechodzi rewolucję, gdzie digital disruption eliminuje starych graczy.

    Digital disruption
    Proces, w którym nowe technologie i modele biznesowe radykalnie zmieniają tradycyjne rynki i branże, często wypierając dotychczasowych liderów. Przykładem jest pojawienie się Netflixa, który zrewolucjonizował rynek wypożyczalni wideo.

    Nawet w banku?

    Kiedyś banki miały dużą awersję do takich rozwiązań. Technologia mogła być wdrożona tylko, gdy miała wystarczającą liczbę referencji.

    „Kiedyś banki były bardzo konserwatywne w kwestii technologii.”

    — Michał Paprocki o przeszłym podejściu banków do IT

    Do tej zmiany potrzebny jest inny schemat organizacji.

    DevOps mamy również w zarządzie. W moim zespole jest 14 osób i byłoby arogancją, gdybym twierdził, że sam wymyśliłbym przebieg tej zmiany. Często wycofuję się z narzucania własnego zdania, wolę słuchać.

    To seria eksperymentów, w których trzeba współuczestniczyć i wnosić swój wkład. Tylko zmiana modelu pozwala na wykorzystanie potencjału ludzi, technologii i rozwiązań. Ten model ma też wdzięczną cechę – przynosi liczne niespodzianki.

    Struktura Zespołu Zarządzającego DevOps
    Rola Liczba osób Kluczowe zadania
    Zarządzający 14 Wspieranie transformacji, słuchanie zespołu, eksperymentowanie
    Pracownicy 800+ Współuczestnictwo w eksperymentach, wnoszenie wkładu, adaptacja do nowego modelu
    Tabela 2: Struktura zespołu DevOps w ING Services Polska

    Przybywa pracowników?

    Na tym etapie tak, w 2017 roku nawet 130 osób. Ale nie dążę do przekroczenia poziomu 1000 osób. To byłaby wręcz porażka. Nie widzę tylu pracochłonnych operacji, które by uzasadniały taki wzrost. Celem jest lepszy zysk dla wszystkich, lepsze wynagrodzenie za kreatywność. Pracownicy to dobrze odbierają. Trudniej jest menedżerom. Top management lepiej rozumie okoliczności rynkowe, które nas do tej zmiany zmuszają. Średni management ma większy problem, ponieważ nie ma już zadań do rozdzielania między pracowników z polecenia dyrektora. Nie można ingerować w pracę. Rozwija się więc sztuka samoograniczania ingerencji, na rzecz wspierania. Sam uczę się, jak być liderem, a nie klasycznym menedżerem.

    Lider
    Osoba, która inspiruje i wspiera zespół w osiąganiu celów, zamiast klasycznego menedżera, który rozdziela zadania i kontroluje ich wykonanie.

    Jak zmianę odbierają klienci?

    Jakość się broni. Mimo że nie ma pojedynczego opiekuna, a klient kontaktuje się z kilkunastoma osobami, to właśnie dzięki temu wszyscy w zespole intensywnie myślą o jego potrzebach. Podejście Agile bardzo pomaga, ponieważ szybciej dostarczamy efekty. Bardziej niż obiekcji klientów obawiam się ryzyka spoczęcia na laurach i przegapienia momentu na zmianę.

    „Podejście Agile pozwala nam szybciej dostarczać efekty dla klientów.”

    — Michał Paprocki o korzyściach Agile z perspektywy klienta

    Czy inne banki mogą Państwa wyprzedzić i uzyskać przewagę?

    Nie patrzymy na inne banki, raczej na firmy technologiczne. Nasz prezes Ralph Hamers wskazał kierunek – transformację w firmę software’ową, która zajmuje się bankowością. To wizja, której przyświeca głębsza myśl: konieczność sformułowania własnego, platformowego podejścia na czasy nowej ery, zdefiniowanej przez regulacje takie jak PSD2.

    PSD2
    Druga dyrektywa w sprawie usług płatniczych, która ma na celu zwiększenie innowacyjności, konkurencji i bezpieczeństwa płatności elektronicznych na rynku europejskim. Wprowadza m.in. otwartą bankowość, umożliwiając firmom trzecim dostęp do danych rachunków płatniczych klientów banków.

    Ale „starego” ING Services Polska nie da się po prostu wyłączyć.

    Tradycyjna działalność to nadal większość naszej pracy. Nadal utrzymujemy i rozwijamy serwisy, które stworzyliśmy wcześniej. Mogłoby to spowodować zniechęcenie części pracowników, przekonanie, że pracują nad mniej rozwojowymi usługami, skazanymi na wycofanie. Ale wszyscy pracują w podziale na zespoły z właścicielem produktu – ponad 800 osób w 92 zespołach. Zmiana jest w pełni inkluzywna. Na zespoły nałożona jest odpowiedzialność np. za obsługę 24/7, bezpieczeństwo, architekturę, obsługę klienta. Dotychczas robiły to wyspecjalizowane zespoły – bezpiecznie, ale brakowało im bieżącego feedbacku z rynku.

    Kluczowe wyzwanie: Integracja starej i nowej działalności w procesie transformacji.

    „Zmiana jest w pełni inkluzywna, obejmuje wszystkich pracowników.”

    — Michał Paprocki o włączającym charakterze transformacji

    Ludzie cenią ten feedback bardziej niż specjalizację?

    Wyjaśniliśmy sobie, że nie przetrwamy, zachowując podział na wzór wojsk napoleońskich. Działamy jak Navy Seals w warunkach wojny hybrydowej. Nasz „helikopter” może trafić w dowolne miejsce konfliktu na świecie, jesteśmy samowystarczalni i autonomiczni jako zespół. Inne zespoły realizują własne misje i cele. Znane są ogólne cele kampanii, ale decyzyjność jest na poziomie zespołu, który dynamicznie reaguje na sytuację.

    „Działamy jak Navy Seals, jesteśmy samowystarczalni i autonomiczni.”

    — Michał Paprocki porównując zespoły do jednostek specjalnych

    Nie ma miejsca na inercję?

    Inercja wynika z konieczności podtrzymania starych rozwiązań. Przykładem w sektorze bankowym jest SWIFT. Jego dni są policzone. Większość banków jest już w konsorcjum R3 (opartym na blockchain). Sądzę, że w perspektywie kilku lat rozwiązanie rozproszonych rejestrów przejmie obsługę rozliczeń międzybankowych.

    Takiego przełomu spodziewam się w związku z PSD2. Integratorzy finansowi również zmienią obraz rynku. Nieprzygotowane banki staną się „silnikami produktowymi”, a customer experience i rozwój przejmą fintechy. Przykład WeChat jest bardzo wymowny – aplikacja w Chinach z miliardem użytkowników, łącząca funkcje Facebooka z płatnościami i produktami finansowymi.

    Przykłady Przełomowych Technologii
    Technologia/Koncept Wpływ Perspektywa czasowa
    Blockchain (R3) Zastąpienie SWIFT w rozliczeniach międzybankowych Kilka lat
    PSD2 i Fintechy Zmiana modelu bankowości, customer experience przejmują fintechy Najbliższa przyszłość
    WeChat model Integracja usług finansowych i społecznościowych Już teraz
    Tabela 3: Technologie zmieniające sektor finansowy

    Więc jeśli kiedyś na wielkich żaglowcach przypłyną do nich ludzie zakładać „prawdziwe banki”…

    Spojrzą na nich jak na ludzi z innej epoki. Facebook i Google przecież mają licencje bankowe. Apple Pay też nie próżnuje. Cieszę się, że te czasy nas nie zaskoczą, bo jesteśmy w awangardzie zmian.

    Przyszłość bankowości: Technologie i fintechy dyktują warunki, tradycyjne banki muszą się adaptować.

    „Jesteśmy w awangardzie zmian w sektorze bankowym.”

    — Michał Paprocki o pozycji ING Services Polska

    Inspirując się gwiazdami cyfrowej ery, co konkretnie staracie się zapożyczać?

    Na wzór Google’a próbujemy Design Thinking, metody wywodzącej się ze wzornictwa, ukierunkowanej na innowacyjność – to ćwiczenie na wyjście ze strefy komfortu. Netflix podpowiada narzędzia do monitorowania rozproszonej architektury – system działa mimo awarii. Są świetni w zamianie systemów monolitycznych na mikroserwisy. Generują znaczną część ruchu internetowego w USA. Mają własne narzędzia open source, zapewniające jednolity standard pomimo różnych łączy.

    Najbliżej nam do Spotify, które odwiedziliśmy. To niesamowity model pracy. Kosztowo nieefektywni, ale ukierunkowani na innowacje, wyzwolenie potencjału pracowników i skrócenie Time to Market. Nieobciążeni regulacjami, koncentrują się na nowych funkcjonalnościach.

    Inspiracje: Google, Netflix, Spotify – liderzy cyfrowej transformacji.

    Design Thinking
    Metodyka projektowania, która koncentruje się na zrozumieniu potrzeb użytkowników i iteracyjnym procesie tworzenia innowacyjnych rozwiązań.
    Mikroserwisy
    Architektura oprogramowania, w której aplikacja jest zbudowana jako zbiór małych, niezależnie wdrażanych usług, komunikujących się ze sobą za pomocą API.
    Time to Market
    Czas od momentu powstania koncepcji produktu do jego wprowadzenia na rynek.

    Skąd jeszcze czerpiecie inspiracje?

    Dużo czytamy o zwinnych modelach zarządzania. Odkryciem jest „Drive” Daniela Pinka o źródłach motywacji. To podstawa behawioralna dla DevOps. Pink opisuje uwalnianie ludzkiej energii przez ambitne cele, wolność w pracy i dumę z tworzenia. To świetnie pasuje do zespołów zwinnych.

    Szukam też analogii. MBA na Politechnice Warszawskiej było cenne. Rozmowa z kolegą z branży energetycznej o business case na 30 lat (amortyzacja bloku elektrowni) pomogła mi spojrzeć na horyzonty strategiczne w Agile, gdzie cykle są krótkie.

    Dodatkowe inspiracje: Literatura o zarządzaniu i analogie z innych branż.

    „Inspirujemy się literaturą o zarządzaniu i szukamy analogii w innych branżach.”

    — Michał Paprocki o szerokim spektrum inspiracji

    Czy podjęcie ryzyka było łatwe dla pracowników?

    Każda zmiana jest trudna. Moją rolą jest być odpowiedzialnym liderem, stworzyć zespół i środowisko umożliwiające transformację. Zakomunikowałem, że biorę odpowiedzialność, a odwaga jest jedną z wartości zespołu. Widząc niepewność pracowników, wprowadziłem wszystkie elementy „big bangiem”: nowe role, podział, organizacja pracy, definicje produktów – komplet informacji zamiast sprintów transformacyjnych.

    „Moja rola to stworzyć środowisko umożliwiające transformację.”

    — Michał Paprocki o roli lidera w procesie zmiany

    Największe obawy i wątpliwości?

    Niepewność jest wpisana w tę zmianę. Zakładamy, że wiele wyjaśni się w kolejnych sprintach i projektach.

    Jak wdrożyć DevOps dla heterogenicznych produktów, w centrum technologii obsługującym wiele krajów? Jak sprostać regulacjom dla instytucji finansowych? Nie znam precedensu.

    Największe wyzwania: Wdrożenie DevOps w skomplikowanym środowisku i sprostanie regulacjom.

    „Nie znam precedensu wdrożenia DevOps w tak skomplikowanym środowisku.”

    — Michał Paprocki o skali wyzwania

    DevOps jest przedstawiany jako remedium na problemy.

    Opinie są różne, niekiedy to chwilowa moda. Nie chcę być fanem konkretnego podejścia. Za kilka lat pojawi się kontrapunkt dla DevOps, DevOps 2.0, który wskaże nasze błędy. Ale sami je naprawimy. Nadrzędna myśl: turbulentne środowisko, a stare schematy prowadzą do zniknięcia. Nasz los w naszych rękach. Lubię przykład Guya Kawasakiego: Ice 1.0, Ice 2.0 i Ice 3.0. Między rewolucjami w chłodnictwie nie było ciągłości, potentaci każdej ery nie przetrwali przejścia do kolejnej.

    „Nasz los w naszych rękach – musimy się adaptować, aby przetrwać.”

    — Michał Paprocki o konieczności adaptacji

    ING Services Polska „wskoczyło” na falę innowacji?

    Tak, jestem przekonany, że nie podzielimy losu „kopaczy lodu” czy magazynów lodu.

    „Jestem przekonany, że unikniemy losu firm, które nie przetrwały zmian.”

    — Michał Paprocki wyrażając optymizm co do przyszłości firmy

    Dla mnie ucieczka z pułapki średniego rozwoju ma osobisty wymiar.

    „Niszczę” coś, co budowałem lata. Departamenty rozwoju i utrzymania – „rzeczy fajne” i „niefajne”. Kontynuacja podziału uniemożliwiłaby pozyskanie zwolenników zmiany wśród wszystkich pracowników. Wyjaśniam, że to było dobre i przyniosło efekty, ale ten czas minął. Teraz musimy wykonać „jump to the next curve” – przeskoczyć na kolejną falę innowacji.

    Osobista refleksja: Transformacja to konieczność, nawet jeśli oznacza porzucenie dotychczasowych sukcesów.

    „Musimy przeskoczyć na kolejną falę innowacji.”

    — Michał Paprocki o konieczności ciągłego rozwoju

    Michał Paprocki – nota biograficzna

    Michał Paprocki – Menedżer branży IT z 14-letnim doświadczeniem w zarządzaniu shared service centre. W ING Services Polska (ISP) pracuje od początku istnienia firmy, która obecnie zatrudnia ponad 800 pracowników i osiąga ponad 50 mln euro przychodów. Dyrektor Departamentu Rozwoju Biznesu w ISP w latach (2007–2012), Wiceprezes ING Services Polska w latach (2013–2016), od czerwca 2016 r. CEO w ISP. W 2014 r. wdrożył swój pierwszy projekt prywatnej chmury na skalę ING. W 2017 r. wdrożył nowy model pracy w ISP, oparty na metodykach Agile. Wprowadzenie Agile zaczęło się od pilotażu – utworzenia 10 zespołów multidyscyplinarnych, pracujących według misji wspomagającej wytwarzanie produktu. Obecnie cała organizacja pracuje w metodyce Scrum, jest zorganizowana produktowo i dostarcza rozwiązania dla ING na całym świecie.

    Kariera zawodowa Michała Paprockiego
    Stanowisko Lata
    Dyrektor Departamentu Rozwoju Biznesu w ISP 2007–2012
    Wiceprezes ING Services Polska 2013–2016
    CEO w ISP od 2016
    Tabela 4: Ścieżka kariery Michała Paprockiego

    Czym jest pułapka średniego rozwoju i dlaczego Michał Paprocki uważa ją za problem dla Polski?

    Pułapka średniego rozwoju to sytuacja, w której gospodarka kraju przestaje doganiać kraje wysoko rozwinięte, ograniczając swój potencjał. Michał Paprocki uważa, że nadmierne skupienie się Polski na centrach usług wspólnych, typowych dla branży ABSL, jest przykładem tej pułapki, ponieważ opiera się na taniej sile roboczej zamiast na innowacjach i wyższej produktywności.

    Jak ING Services Polska planuje uciec z pułapki średniego rozwoju?

    ING Services Polska planuje transformację w firmę technologiczną, stawiającą na innowacje cyfrowe i kreatywność. Zamiast ekstensywnego wzrostu opartego na liczbie centrów usług wspólnych, firma koncentruje się na intensywnym wzroście poprzez rozwój własnych, innowacyjnych rozwiązań technologicznych.

    Na czym polega cyfrowa transformacja w ING Services Polska?

    Cyfrowa transformacja w ING Services Polska polega na przejściu od tradycyjnego centrum usług wspólnych do firmy technologicznej. Obejmuje to wdrożenie modelu DevOps, zniesienie podziałów organizacyjnych, budowę autonomicznych zespołów i skupienie się na innowacjach, aby tworzyć zaawansowane technologicznie produkty i usługi.

    Co to jest model DevOps i dlaczego ING Services Polska go wdraża?

    DevOps to model organizacji pracy, który łączy rozwój oprogramowania (Dev) i operacje (Ops). ING Services Polska wdraża DevOps, aby zwiększyć szybkość i efektywność dostarczania usług, poprawić współpracę między zespołami i umożliwić szybsze reagowanie na potrzeby klientów. Model ten ma zastąpić tradycyjny podział na działy kreatywne i operacyjne.

    Jakie zmiany organizacyjne wprowadza ING Services Polska?

    ING Services Polska wprowadza model DevOps, likwidując tradycyjne podziały organizacyjne i tworząc ponad 90 autonomicznych zespołów. Organizacja została spłaszczona, zmniejszając liczbę szczebli zarządzania. Celem jest zwiększenie zwinności, innowacyjności i poczucia odpowiedzialności wśród pracowników.

    Skąd ING Services Polska czerpie inspiracje dla swojej transformacji?

    ING Services Polska inspiruje się firmami technologicznymi takimi jak Google, Netflix i Spotify, zapożyczając od nich metody pracy, narzędzia i podejście do innowacji. Dodatkowo, firma czerpie inspiracje z literatury o zarządzaniu, w szczególności o modelach zwinnych i motywacji pracowników, oraz szuka analogii w innych branżach.

    Jak klienci ING Services Polska odbierają wprowadzone zmiany?

    Klienci ING Services Polska generalnie dobrze odbierają zmiany, ponieważ model Agile pozwala na szybsze dostarczanie efektów i lepsze reagowanie na ich potrzeby. Mimo braku pojedynczego opiekuna klienta, intensywna współpraca zespołu nad potrzebami klienta przynosi pozytywne rezultaty.

    Jakie są największe wyzwania związane z transformacją ING Services Polska?

    Największym wyzwaniem jest wdrożenie modelu DevOps w skomplikowanym środowisku, obsługującym wiele krajów i heterogeniczne produkty, przy jednoczesnym spełnieniu regulacji dla instytucji finansowych. Dodatkowym wyzwaniem jest integracja tradycyjnej działalności firmy z nowym modelem operacyjnym.

    Czy ING Services Polska obawia się konkurencji ze strony innych banków?

    ING Services Polska koncentruje się bardziej na konkurencji ze strony firm technologicznych niż innych banków. Firma dąży do transformacji w firmę software’ową działającą w sektorze bankowym, co ma zapewnić jej przewagę w nowej erze cyfrowej i w kontekście regulacji takich jak PSD2.

    Co Michał Paprocki sądzi o przyszłości sektora bankowego w kontekście cyfrowej transformacji?

    Michał Paprocki uważa, że sektor bankowy przechodzi rewolucję cyfrową, w której firmy technologiczne i fintechy przejmują inicjatywę. Tradycyjne banki, które nie zaadaptują się do nowych realiów, mogą stracić pozycję na rynku. ING Services Polska dąży do bycia w awangardzie tych zmian.
  • DataWalk: Polski unicorn na rynku oprogramowania śledczego – Poznaj i odnajdź siebie

    DataWalk: Polski unicorn na rynku oprogramowania śledczego – Poznaj i odnajdź siebie

    DataWalk: Polski unicorn na rynku oprogramowania śledczego – Poznaj i odnajdź siebie

    Autor:

    ,

    PiLab pod marką DataWalk po latach intensywnych testów dynamicznie wkracza na globalny rynek oprogramowania śledczego. Obecny moment rynkowy wydaje się być wyjątkowo sprzyjający – charakteryzuje się ogromnym potencjałem wzrostu oraz relatywnie niezdecydowaną konkurencją. W tym kontekście DataWalk dysponuje kluczowymi przewagami konkurencyjnymi. Zapraszamy do lektury inspirującej rozmowy z Pawłem Wieczyńskim, prezesem DataWalk (wcześniej PiLab), która rzuca światło na proces budowy globalnego produktu klasy enterprise w Polsce.

    Zarząd DataWalk
    Krystian Piećko Paweł Wieczyński Sergiusz Borysławski
    Członek Zarządu Prezes Zarządu Członek Zarządu
    Na zdjęciu: Zarząd DataWalk: Krystian Piećko, Paweł Wieczyński i Sergiusz Borysławski

    CEO: Czy trudno było pożegnać się z marką PiLab?

    Paweł Wieczyński: Już nie mogliśmy się po prostu doczekać! (śmiech). Od nasza flagowa platforma operuje pod nazwą DataWalk, a w USA formalnie funkcjonujemy jako DataWalk Inc. W Polsce, z przyczyn proceduralno-organizacyjnych, przez pewien czas utrzymaliśmy nazwę PiLab. Jako spółka giełdowa, notowana na NewConnect, zmiana nazwy generuje szereg formalności. Obecnie intensywnie przygotowujemy się do przejścia na parkiet główny GPW, co idealnie wpisuje się w moment rebrandingu. Traktujemy to jako symboliczne domknięcie etapu testów i przygotowań. Zarówno organizacyjnie, jak i produktowo, DataWalk jest w pełni przygotowany na dynamiczny rozwój i kolejne, ambitne kroki.

    Rebranding
    Proces zmiany wizerunku marki, w tym przypadku przejście z PiLab na DataWalk. Strategiczne posunięcie w kontekście globalnej ekspansji.

    „Gotowość produktowa i organizacyjna to klucz do globalnego sukcesu na rynku oprogramowania śledczego.”

    — Paweł Wieczyński, Prezes DataWalk

    Czyli jaki krok?

    Na wstępnym etapie, obejmującym lata –, dogłębnie weryfikowaliśmy potencjał naszej innowacyjnej technologii w zróżnicowanych obszarach zastosowań. W drugim kluczowym etapie zidentyfikowaliśmy lukratywną niszę rynkową, szacowaną na miliardy dolarów. W efektywnej współpracy z innowacyjnymi klientami, takimi jak Warta i Ministerstwo Finansów, uzyskaliśmy fundamentalne potwierdzenie, że nasza technologia nie tylko wypełnia tę niszę, ale wręcz deklasuje konkurencyjne rozwiązania pod wieloma względami.

    Obecnie dynamicznie wkraczamy w etap trzeci, skoncentrowany na pozyskaniu kilkunastu referencji o randze światowej klasy. To stanowi nasz priorytetowy cel na najbliższe lata. Masowe pozyskiwanie klientów na globalnym rynku nastąpi w kolejnej fazie. Reasumując nasze strategiczne podejście:

    Intensywnie pracujemy nad zgromadzeniem mocnych referencji i przekonujących dowodów potwierdzających co najmniej dziesięciokrotną przewagę DataWalk nad alternatywnymi rozwiązaniami w kontekście rozwiązywania kluczowych problemów biznesowych. To fundament, który umożliwi nam w przyszłości zbudowanie skutecznego zespołu handlowców, w pełni wyposażonych w argumenty niezbędne do osiągnięcia globalnego sukcesu sprzedażowego.

    Z perspektywy czasu, jaka decyzja była kluczowa dla obecnej pozycji firmy?

    Punktem zwrotnym okazała się bez wątpienia weryfikacja naszej autorskiej technologii przez Kirka Bradleya. Usłyszeć od współzałożyciela Oracle, światowego giganta w branży IT, opinię, że nasze rozwiązanie jest absolutnie unikatowe, było doświadczeniem bezcennym i niezwykle motywującym. Jednak z jeszcze większą perspektywy czasu, najważniejszą decyzją było przyznanie się do faktu, że w tamtym momencie sami nie dysponowaliśmy kompleksową wiedzą, jak efektywnie skomercjalizować nasz potencjał i że niezbędne jest strategiczne wsparcie doświadczonych mentorów. Bez nieocenionej wiedzy i codziennej, intensywnej pracy Boba Thomasa oraz Gabe’a Gottharda, prawdziwych legend Krzemowej Doliny, nie bylibyśmy w stanie samodzielnie stworzyć produktu o globalnym potencjale, szczególnie na tak konkurencyjnym i wymagającym rynku Enterprise IT, ukierunkowanym na kluczowe sektory finansowe i rządowe.

    Kirk Bradley
    Współzałożyciel Oracle, legenda branży IT, którego pozytywna ocena technologii DataWalk była przełomowym momentem.
    Bob Thomas i Gabe Gotthard
    Legendarne postacie Krzemowej Doliny, których wiedza i codzienne wsparcie były nieocenione w procesie budowy globalnego produktu DataWalk.
    Wsparcie mentorskie
    Mentor Wkład
    Kirk Bradley Weryfikacja technologii i potwierdzenie unikatowości
    Bob Thomas & Gabe Gotthard Wiedza strategiczna i operacyjne wsparcie w budowie globalnego produktu
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie wywiadu z Pawłem Wieczyńskim

    Mówi Pan o „teorii szyku lotu dzikich gęsi”, gdzie lider zmienia się, gdy dołącza ktoś z nową energią i ulepszeniami. Czy to działa w praktyce?

    Zdecydowanie tak, ta koncepcja idealnie odzwierciedla nasze podejście. Kluczowym elementem jest dla nas systematyczny import wiedzy, której w danym momencie nam brakuje – w szczególności wiedzy eksperckiej z zakresu efektywnego budowania globalnego produktu. Niezmiernie cieszy mnie fakt, że coraz więcej polskich przedsiębiorców dostrzega fundamentalne znaczenie tego podejścia, o czym przekonująco pisał Paweł Pisarczyk w publikacji „CEO Magazyn Top Menedżerów”. Ewolucja myślenia w tym obszarze jest wyraźnie widoczna:

    Wcześniej dominowało przekonanie, że polska innowacyjność sama w sobie stanowi wystarczający fundament do stworzenia globalnego produktu. Projekty takie jak grafen i szereg innych inicjatyw jednoznacznie pokazują, że w tym obszarze musimy się jeszcze wiele nauczyć. Na świecie istnieje ogromna liczba świetnych technologii, jednak droga od innowacyjnej technologii do skalowalnego produktu, efektywnego rozwiązania rynkowego i dynamicznie rozwijającego się biznesu jest zazwyczaj długa, wyboista i wymaga strategicznej wiedzy oraz doświadczenia.

    Przykłady importu wiedzy:

    1. Mentoring ekspertów z Krzemowej Doliny (Bob Thomas, Gabe Gotthard).
    2. Współpraca z Chrisem Wesphalem, ekspertem od analityki śledczej.
    3. Analiza globalnych rynków IT i strategii konkurencyjnych firm.

    Jak państwo powinno wspierać innowacyjność?

    Optymalnym modelem wsparcia krajowych technologii IT ze strony państwa byłoby aktywne promowanie i umożliwianie pilotażowych wdrożeń oraz efektywna i szybka adaptacja innowacyjnych rozwiązań wypracowanych przez młodych, polskich producentów. Taki model współpracy generowałby efekt skali, przynosząc wymierne korzyści instytucjom państwowym, a jednocześnie państwowe referencje istotnie wzmocniłyby rynkową pozycję komercyjną innowacyjnych firm, ułatwiając im ekspansję na globalnych rynkach. Krzemowa Dolina i Silicon Wadi wyrosły na solidnych fundamentach sukcesów firm, które w konsekwencji stworzyły innowacyjny ekosystem. Jeśli uda się nam powtórzyć ten model w Polsce, nasz kraj ma realną szansę zyskać szerokie grono ekspertów w zakresie skutecznego budowania globalnych produktów IT.

    Modele wsparcia innowacyjności
    Model Korzyści
    Pilotażowe wdrożenia Efekt skali dla instytucji państwowych, referencje dla firm
    Szybka adaptacja innowacji Wzmocnienie pozycji komercyjnej, łatwiejsza globalna ekspansja
    Legenda: Optymalne kierunki wsparcia innowacyjności IT przez państwo.

    Czy jest Pan patriotą?

    Moim celem jest, aby w Polsce dynamicznie powstawało jak najwięcej globalnych produktów IT, w tym spektakularnych unicornów. Głęboko wierzę, że mamy realną szansę uciec z pułapki taniej siły roboczej, w której niestety często jesteśmy postrzegani. Naszym największym kapitałem są mądrzy, utalentowani ludzie, których wartość na globalnym rynku jest systematycznie sprzedawana zdecydowanie zbyt tanio. Musimy nauczyć się skutecznie chronić własność intelektualną i efektywnie ją komercjalizować, aby generowana w Polsce wiedza i unikalne doświadczenie pracowały na nasz rachunek, a nie zasilały kapitał zagraniczny. To kluczowy element naszej długoterminowej strategii, dlatego tak dużą wagę przykładamy do procesu patentowania naszej technologii.

    „Polska innowacyjność i ochrona własności intelektualnej to klucz do budowy globalnych marek technologicznych.”

    — Paweł Wieczyński, Prezes DataWalk

    Ile macie patentów?

    Aktualnie dysponujemy dwoma patentami w USA i jednym europejskim, a kolejne aplikacje patentowe są w zaawansowanej fazie procesu weryfikacji. Patentowanie rozwiązań IT jest procesem skomplikowanym i wymagającym, ale aktywnie współpracujemy z wyspecjalizowanymi partnerami, którzy profesjonalnie wspierają nas w tym kluczowym obszarze.

    Status patentów DataWalk:

    • Patenty USA: 2 (zarejestrowane)
    • Patent Europejski: 1 (zarejestrowany)
    • Aplikacje patentowe: w procesie

    Uwaga: Patentowanie technologii IT to strategiczna inwestycja w ochronę innowacji i budowanie wartości firmy.

    Mówi Pan o gotowości organizacyjnej i produktowej. Co to oznacza?

    DataWalk w obecnej formie to kompletna, zaawansowana platforma dedykowana do efektywnej analizy sieci powiązań. Jest to produkt typu COTS (commercial off-the-shelf), co oznacza jego wysoką uniwersalność i gotowość do natychmiastowego wdrożenia. Analiza danych realizowana jest w interaktywnej przestrzeni analitycznej, gdzie dane prezentowane są w formie intuicyjnych ikon, a relacje między nimi obrazowane są za pomocą linii. Intuicyjny interfejs użytkownika umożliwia efektywną analizę nawet wysoce złożonych zapytań przez użytkowników biznesowych, a wyniki są prezentowane w sposób przejrzysty i łatwy do interpretacji. System jest zaprojektowany do analizy ogromnych zbiorów danych, rzędu petabajtów.

    Stworzyliśmy system „out-of-the-box” z predefiniowanymi cechami branżowymi (m.in. miary, wskaźniki, specjalistyczne słowniki pojęć). Skalowalny model biznesowy minimalizuje konieczność kosztownych i czasochłonnych konsultacji przedwdrożeniowych oraz personalizacji, sprowadzając do absolutnego minimum zapotrzebowanie na usługi doradcze i serwisowe. To kluczowe zalety, charakterystyczne dla produktów o globalnym potencjale.

    Kluczowe cechy gotowości DataWalk:

    1. Kompletna platforma COTS (commercial off-the-shelf).
    2. Interaktywna przestrzeń analityczna z intuicyjnym interfejsem.
    3. Skalowalność do analizy petabajtów danych.
    4. Model biznesowy minimalizujący potrzebę usług doradczych.

    A klienci, konkurencja?

    Naszą strategiczną siłą jest wyjątkowo zaawansowana funkcjonalność przeszukiwania ogromnych zbiorów danych (investigations). Sektor finansowy oraz sektor rządowy to obszary, w których nasze innowacyjne rozwiązania sprawdzają się najefektywniej.

    Rynek oprogramowania śledczego jest zdominowany przez trzech głównych graczy: IBM i2 (technologia bazująca na rozwiązaniach sprzed , kontrolująca ok. 50% rynku), Palantir (start-up założony w z imponującym finansowaniem rzędu 2,5 mld USD) oraz BEA Detica (technologia z lat , przejęta przez BAE Systems za kwotę 1 mld USD). Często jesteśmy porównywani do „polskiego Palantira”, jednak dysponujemy istotnymi przewagami konkurencyjnymi: znacznie łatwiejsze i szybsze wdrożenie, brak konieczności angażowania dodatkowych usług doradczych, a także bardziej atrakcyjny model kosztowy. Wyjątkowa szybkość dodawania danych i operacjonalizacji zdarzeń zapewnia naszym klientom wysoką efektywność operacyjną i realną demokratyzację dostępu do kluczowych danych (human augmentation).

    Porównanie kluczowych konkurentów na rynku oprogramowania śledczego
    Konkurent Charakterystyka Przewaga DataWalk
    IBM i2 Technologia Rozwiązania sprzed Szybsze i łatwiejsze wdrożenie, niższy koszt
    Udział rynkowy 50%
    Palantir Finansowanie 2,5 mld USD Bardziej efektywny kosztowo, brak dodatkowych usług
    Rentowność Brak rentowności
    BEA Detica (BAE Systems) Technologia Rozwiązania z lat Nowocześniejsza technologia, większa elastyczność
    Źródło: Analiza rynku oprogramowania śledczego,

    Rynki, na które wchodzicie, są trudne dla młodych firm.

    Innowatorzy stanowią zaledwie ok. 2,5% populacji. Prawdziwą sztuką jest efektywne wyłonienie klientów, którzy są otwarci na innowacje i gotowi podjąć współpracę jako pierwsi. W branży ubezpieczeniowej doskonałym przykładem jest Warta, która wdrożyła nasz system produkcyjnie już po pilotażowych wdrożeniach w . Obecnie, słysząc o imponujących wynikach osiągniętych przez Wartę, aktywnie zgłaszają się do nas kolejne firmy z sektora ubezpieczeniowego. Naszą kluczową przewagą jest wyjątkowo szybka reakcja na dynamicznie zmieniające się potrzeby rynku. Podczas niedawnej konferencji w Pradze okazało się, że open-source intelligence (OSINT) to aktualnie jeden z najgorętszych tematów w branży bezpieczeństwa. DataWalk w unikalny sposób „score’uje” dane pozyskiwane z otwartych zasobów internetu, efektywnie ocenia ich wartość i nadaje im kontekst, dostarczając realną wartość analityczną naszym klientom.

    „Szybkość reakcji i adaptacja do potrzeb rynku to klucz do sukcesu na dynamicznie zmieniającym się rynku technologii.”

    — Paweł Wieczyński, Prezes DataWalk

    To cel analityki śledczej?

    Dokładnie tak, istotą analityki śledczej jest efektywne łączenie danych pochodzących z różnorodnych źródeł – zarówno wewnętrznych systemów, jak i szerokich zasobów internetowych oraz zewnętrznych baz danych. Kluczowym zadaniem jest wyszukiwanie ukrytych wzorców i anomalii, które mogą być istotne w kontekście prowadzonego dochodzenia.

    Platforma DataWalk łączy rozproszone dane i wizualizuje ukryte relacje, na przykład między numerami telefonów, adresami ogłoszeniodawców a zdarzeniami zarejestrowanymi w bazach policyjnych. To potężne narzędzie wspomagające wykrywanie złożonych przestępstw, takich jak handel ludźmi.

    Inspiracją dla rozwoju DataWalk był głośny przypadek serwisu Backpage.com, którego menedżerowie zostali oskarżeni o promowanie usług seksualnych nieletnich.

    Przykłady zastosowań analityki śledczej DataWalk:

    1. Wykrywanie handlu ludźmi poprzez analizę powiązań między ogłoszeniami, numerami telefonów i bazami danych.
    2. Przeciwdziałanie wyłudzeniom finansowym poprzez identyfikację podejrzanych transakcji i powiązań.
    3. Analiza danych OSINT w celu identyfikacji zagrożeń i trendów.

    Czy to wpisuje się w obecną sytuację geopolityczną?

    Paweł Wieczyński, CEO DataWalk
    Paweł Wieczyński
    CEO DataWalk
    Na zdjęciu: Paweł Wieczyński, CEO DataWalk

    DataWalk idealnie wpisuje się w dynamicznie rozwijający się trend human augmentation. Nasza platforma umożliwia efektywną analizę bilionów obiektów nawet przez ekspertów dziedzinowych, którzy nie posiadają zaawansowanych umiejętności technicznych. Aktywnie uczestniczymy w prestiżowych konferencjach międzynarodowych, takich jak ISS World i International Association of Law Enforcement Intelligence Analysts. Instytucje odpowiedzialne za bezpieczeństwo państwowe coraz intensywniej koncentrują się na danych pochodzących z internetu i tak zwanego deep webu, gdzie kwitnie nielegalna działalność. Kluczem do sukcesu jest szybkie łączenie danych, efektywne nadawanie kontekstu i precyzyjna weryfikacja poszlak – a to są właśnie obszary, w których DataWalk oferuje nieocenione wsparcie. Human Augmentation to globalny trend maksymalizacji zdolności poznawczych człowieka przy wsparciu technologii, szczególnie przydatny dla specjalistów ds. przeciwdziałania wyłudzeniom i doświadczonych analityków śledczych.

    Trendy geopolityczne a DataWalk:

    Human Augmentation
    Maksymalizacja zdolności poznawczych człowieka poprzez wsparcie technologiczne. DataWalk wpisuje się idealnie w ten trend.
    Open Source Intelligence (OSINT)
    Wykorzystanie otwartych źródeł informacji w analizie śledczej. DataWalk efektywnie „score’uje” dane OSINT.
    Deep Web Analysis
    Analiza danych z deep webu w kontekście cyberprzestępczości i nielegalnej działalności. DataWalk umożliwia efektywne przeszukiwanie i analizę.

    Czyli pomagacie łapać przestępców?

    Dostarczamy zaawansowane narzędzie do skutecznej identyfikacji obiektów i powiązań, w tym powiązań finansowych. Chodzi o zasadę „follow the money”. Klasycznym przykładem jest historia Ala Capone, który ostatecznie został skazany za przestępstwa podatkowe.

    Kto w Polsce korzysta z DataWalk?

    Z uwagi na charakter naszych działań, większość wdrożeń realizowana jest w trybie poufnym. Publicznie komunikujemy jedynie informacje o projektach, na które uzyskaliśmy zgodę na ujawnienie.

    A w USA?

    W USA strategicznie współpracujemy z Chrisem Wesphalem, uznanym ekspertem w dziedzinie analityki śledczej, który w przeszłości z sukcesem sprzedał swoją firmę korporacji Raytheon. Aktywnie korzystamy z cennego know-how naszych amerykańskich partnerów. Informacje o dynamicznych postępach DataWalk na rynku USA będziemy systematycznie przekazywać w dedykowanych komunikatach rynkowych.

    Inwestorzy są cierpliwi?

    Zbudowaliśmy zaufanie świadomych inwestorów, którzy dogłębnie rozumieją specyfikę i długoterminowy potencjał naszej innowacyjnej firmy.

    Polscy inwestorzy stopniowo uczą się efektywnie wyceniać potencjał dynamicznie rozwijającej się branży biotechnologicznej, na przykładzie sukcesu firmy Mabion. Zrozumienie unikalnego potencjału DataWalk wciąż raczkuje w Polsce. Jesteśmy jednym z nielicznych graczy na globalnym rynku oprogramowania śledczego. Naszym strategicznym celem jest systematyczne budowanie silnej pozycji rynkowej, pozyskiwanie rozpoznawalnych klientów i dokumentowanie efektów wdrożeń, a dopiero w kolejnym kroku – dynamiczne skalowanie biznesu. Nie musimy od razu zdobywać gigantycznego udziału w rynku.

    Strategia jest jasna: jeśli DataWalk skutecznie obroni się w pierwszych kluczowych wdrożeniach i realnie stanie się alternatywą dla gigantów takich jak IBM i Palantir, nawet relatywnie niewielki udział w globalnym rynku przyniesie spektakularny sukces. Sektor Enterprise IT, w szczególności w obszarze specjalistycznych produktów analitycznych, ma ogromny potencjał do generowania unicornów na skalę globalną.

    Potencjał sektorów Enterprise IT i Biotechnologii w Polsce
    Sektor Przykłady firm Potencjał dla inwestorów
    Biotechnologia Mabion Rosnące zrozumienie potencjału wśród polskich inwestorów
    Enterprise IT (Analityka) DataWalk Potencjał unicornów, wciąż niski poziom zrozumienia w Polsce
    Podsumowanie: Porównanie potencjału inwestycyjnego sektorów technologicznych w Polsce.

    Jak radzi sobie konkurencja?

    Palantir, wyceniany na imponującą kwotę ponad 20 mld USD, wciąż nie osiągnął rentowności, pomimo spektakularnych kontraktów, takich jak kontrakt z Ministerstwem Obrony USA o wartości 876 mln USD.

    Palantir
    Wycena rynkowa: ponad 20 mld USD. Rentowność: wciąż nierentowny, pomimo dużych kontraktów.

    Czyli to walka Dawida z Goliatem w USA?

    Jesteśmy znacznie szybsi i bardziej efektywni kosztowo we wdrożeniach dzięki naszej unikalnej technologii i mamy precyzyjną strategię, jak skutecznie to wykorzystać.

    Jaki jest Wasz cel?

    Globalny sukces DataWalk. Chcemy aktywnie przyczyniać się do poprawy bezpieczeństwa na świecie i udowodnić, że również w Polsce można skutecznie tworzyć globalne produkty o najwyższej światowej klasie, a następnie z powodzeniem powtarzać ten model.

    Czym jest DataWalk?

    DataWalk to polska firma technologiczna, wcześniej znana jako PiLab, specjalizująca się w oprogramowaniu śledczym. Oferuje platformę analityczną do analizy sieci powiązań, dedykowaną sektorowi finansowemu i rządowemu. DataWalk aspiruje do bycia globalnym unicornem na rynku oprogramowania śledczego.

    Jaki problem rozwiązuje DataWalk?

    DataWalk rozwiązuje problem efektywnej analizy i przeszukiwania ogromnych zbiorów danych, w celu wykrywania ukrytych wzorców, anomalii i powiązań. Umożliwia łączenie danych z różnorodnych źródeł, w tym wewnętrznych systemów i otwartych zasobów internetowych (OSINT), wspomagając wykrywanie przestępstw finansowych, handlu ludźmi i innych zagrożeń.

    Co wyróżnia DataWalk na tle konkurencji?

    DataWalk wyróżnia się kilkoma kluczowymi przewagami konkurencyjnymi. Platforma jest łatwiejsza i szybsza we wdrożeniu niż rozwiązania konkurencji, takie jak IBM i2 i Palantir. Model biznesowy DataWalk minimalizuje potrzebę kosztownych usług doradczych. Dodatkowo, DataWalk oferuje bardziej atrakcyjny model kosztowy i nowoczesną technologię, co zapewnia wysoką efektywność operacyjną i demokratyzację dostępu do danych.

    W jakich sektorach DataWalk znajduje zastosowanie?

    Głównymi sektorami, w których DataWalk znajduje zastosowanie, są sektor finansowy i rządowy. Platforma jest szczególnie efektywna w analizie danych związanych z przestępstwami finansowymi, bezpieczeństwem państwa, wyłudzeniami i handlem ludźmi. Klientami DataWalk są m.in. firmy ubezpieczeniowe, instytucje rządowe i organy ścigania.

    Czy DataWalk jest produktem gotowym do wdrożenia?

    Tak, DataWalk jest kompletną platformą typu COTS (commercial off-the-shelf), co oznacza, że jest produktem gotowym do natychmiastowego wdrożenia. Platforma charakteryzuje się uniwersalnością i skalowalnością, umożliwiając analizę ogromnych zbiorów danych rzędu petabajtów. Interfejs użytkownika jest intuicyjny, co ułatwia analizę danych nawet użytkownikom biznesowym bez zaawansowanej wiedzy technicznej.

    Jakie jest podejście DataWalk do innowacyjności i rozwoju?

    DataWalk stawia na systematyczny import wiedzy i współpracę z ekspertami, w tym mentorami z Krzemowej Doliny. Firma aktywnie patentuje swoje rozwiązania i dąży do ochrony własności intelektualnej. DataWalk kładzie nacisk na szybką adaptację do potrzeb rynku i elastyczne reagowanie na dynamicznie zmieniające się trendy w branży bezpieczeństwa i analityki danych.

    Ile patentów posiada DataWalk?

    Aktualnie DataWalk posiada dwa patenty w USA i jeden patent europejski. Kolejne aplikacje patentowe są w zaawansowanej fazie procesu weryfikacji. Firma aktywnie inwestuje w patentowanie swoich rozwiązań, uznając to za strategiczny element ochrony innowacji i budowania wartości firmy.

    Jaka jest strategia DataWalk na rynku globalnym?

    Strategia DataWalk na rynku globalnym koncentruje się na pozyskaniu referencji od światowej klasy klientów i udowodnieniu przewagi technologii DataWalk nad konkurencją. Firma stawia na budowanie zaufania inwestorów i stopniowe skalowanie biznesu, zamiast dążenia do natychmiastowego zdobycia dużego udziału w rynku. DataWalk aktywnie współpracuje z partnerami w USA, takimi jak Chris Wesphal, aby efektywnie rozwijać swoją działalność na rynku amerykańskim.

    Jak DataWalk wpisuje się w obecne trendy geopolityczne?

    DataWalk idealnie wpisuje się w trend „human augmentation”, czyli maksymalizacji zdolności poznawczych człowieka przy wsparciu technologii. Platforma umożliwia efektywną analizę danych OSINT (Open Source Intelligence) i deep webu, co jest kluczowe w kontekście cyberprzestępczości i zagrożeń bezpieczeństwa państwowego. DataWalk wspiera instytucje odpowiedzialne za bezpieczeństwo w szybkim łączeniu danych, nadawaniu kontekstu i weryfikacji poszlak.

    Czy państwo polskie wspiera innowacyjność DataWalk?

    Artykuł sugeruje, że optymalnym modelem wsparcia innowacyjności przez państwo byłoby promowanie pilotażowych wdrożeń innowacyjnych rozwiązań, takich jak DataWalk, w instytucjach państwowych. Państwowe referencje mogłyby istotnie wzmocnić pozycję rynkową DataWalk i ułatwić ekspansję na rynkach globalnych. Artykuł nie precyzuje jednak, czy DataWalk aktualnie korzysta ze wsparcia państwa.
  • Geopolityczny Hardware i Software Rzeczypospolitej – Wywiad z Jackiem Bartosiakiem

    Geopolityczny Hardware i Software Rzeczypospolitej – Wywiad z Jackiem Bartosiakiem

    Wprowadzenie do Geopolitycznego Myślenia

    Data publikacji: 05.10.2018, godz. 13:55

    Wywiad z Jackiem Bartosiakiem, autorem książek „Pacyfik i Eurazja” oraz „Rzeczpospolita między lądem a morzem”, wprowadza w zagadnienia geopolityki, kluczowe dla zrozumienia współczesnego świata. Bartosiak, w rozmowie dla CXO.pl, tłumaczy, dlaczego myślenie w kategoriach geopolitycznych jest niezbędne nie tylko dla polityków, ale i menedżerów.

    Autor: Szymon Augustyniak

    Geneza Fascynacji Geopolityką

    Jacek Bartosiak: Moja droga do geopolityki rozpoczęła się około dekady temu, w burzliwych czasach kryzysu finansowego 2008-2009. To wydarzenie stało się katalizatorem głębszego zrozumienia zmian zachodzących w globalnym porządku.

    Kryzys Finansowy a Nowe Spojrzenie

    Z perspektywy inwestora private equity, stało się jasne, że tradycyjne narzędzia analizy ekonomicznej tracą na aktualności. Potrzebowałem szerszego, systemowego spojrzenia. Zacząłem studiować klasyków geopolityki, takich jak Mackinder, Spykman i Mahan. To otworzyło mi oczy na militarny, gospodarczy, komunikacyjny i handlowy wymiar geopolityki.

    Kluczowym momentem był pobyt w The Potomac Foundation w Waszyngtonie. Tam, zajmując się planowaniem strategicznym w regionie Pacyfiku Zachodniego, ostatecznie przekonałem się o fundamentalnej roli geopolityki w analizie współczesnych wyzwań.

    „Pacyfik i Eurazja” – Alarm dla Polski

    …efektem tych przemyśleń była książka „Pacyfik i Eurazja. O wojnie”.

    Uwaga: Książka ta narodziła się z obserwacji narastającego napięcia między USA a Chinami. Widziałem w tym preludium nie tylko do wojny handlowej, ale i potencjalnego konfliktu militarnego.

    Moim celem było zaalarmowanie polskiej opinii publicznej, a szczególnie elit politycznych, które wydawały się nie dostrzegać nadchodzących zmian. Język geopolityki, strategicznej geografii, jest, moim zdaniem, najbardziej obiektywnym narzędziem do opisu i interpretacji obecnej wojny handlowej i szerzej – globalnych procesów. Pozwala zrozumieć głębokie reguły rządzące światem.

    „Pacyfik i Eurazja” stała się bestsellerem. Pytanie brzmi: Co zadecydowało o tak dużym sukcesie?

    Jacek Bartosiak: Pisałem „Pacyfik i Eurazję” w dużym pośpiechu, z intencją wywołania pilnej debaty o nadchodzącej wojnie handlowej. Choć z perspektywy czasu dostrzegam w niej pewne niedoskonałości, ogromnie cieszy mnie szeroki odzew, jaki książka wywołała.

    Szczególnie satysfakcjonujący jest fakt, że przedsiębiorcy i menedżerowie intuicyjnie odnaleźli w języku geopolityki narzędzie do analizy procesów gospodarczych i globalnych. To dowodzi uniwersalności tego podejścia.

    „Rzeczpospolita Między Lądem a Morzem” – Polska Perspektywa

    Teraz ukazuje się moja druga książka, „Rzeczpospolita. Między lądem a morzem”. Czym różni się od poprzedniej?

    Można powiedzieć, że „Rzeczpospolita. Między lądem a morzem” jest książką bardziej dojrzałą, przemyślaną i obszerniejszą. Przede wszystkim, koncentruje się na Polsce i jej unikalnym miejscu w globalnym systemie. Miałem więcej czasu na jej napisanie, co umożliwiło głębszą analizę i refleksję.

    Język Geopolityki w Opisie Przestrzeni

    Wprowadziłem geopolitykę do głównego nurtu dyskusji w Polsce. Pojęcia takie jak „Rimland”, „Heartland”, „projekcja siły”, „hardware” i „software” w odniesieniu do przestrzeni, „strefa zgniotu” – stały się rozpoznawalne. Tytułowe „ląd” i „morze” z nowej książki również wpisują się w ten język.

    W nowej książce wprowadzam jeszcze więcej pojęć i narracji geopolitycznych, dążąc do uporządkowania i wyjaśnienia świata w paradygmacie geostrategicznym. Opisuję polską przestrzeń poprzez kategorie pól zewnętrznych i wewnętrznych, systemów komunikacyjnych i społecznych, co pozwala na kompleksowe podsumowanie naszej pozycji i statusu w systemie światowym.

    Rimland
    Pas wybrzeży okalający Heartland, kluczowy obszar kontroli w teorii Mackindera. Przykładem Rimlandu jest Europa Zachodnia.
    Heartland
    Centralny obszar Eurazji, którego kontrola, według Mackindera, daje panowanie nad światem. Heartland to w przybliżeniu terytorium Rosji.
    Projekcja Siły
    Zdolność państwa do wywierania wpływu poza własnymi granicami, często za pomocą sił militarnych. Projekcja siły USA jest globalna.

    Wpływ Administracji Trumpa na Globalny Ład

    Nowa książka powstaje w czasach dynamicznych zmian w globalnym ładzie. Jak administracja Trumpa wpływa na ten ład?

    Odpowiadając na to pytanie, Jacek Bartosiak stwierdza:

    „Administracja w Waszyngtonie dąży do zasadniczej zmiany systemu gospodarczego świata, do predefiniowania globalnych stosunków gospodarczych. Jej celem jest utrzymanie statusu Stanów Zjednoczonych jako morskiego imperium, które czuje się zagrożone rosnącą potęgą Chin. Prezydent Trump celowo wprowadza turbulencję, aby zachować przewagę i utrzymać Pax Americana.”

    — Jacek Bartosiak w wywiadzie dla CXO.pl

    Jednak, jak zauważa redaktor, „Takie łamanie struktur i zarządzanie poprzez zmianę nie jest łatwe ani bezpieczne.”

    Jacek Bartosiak: To prawda, ale w geopolityce jest to określane terminem going concern. Brytyjczycy stosowali podobną strategię przed I wojną światową.

    Geopolityczny Hardware i Software Rzeczypospolitej

    Jaki zatem jest „hardware” przestrzeni Polski i nasz „software” do jej obsługi w kontekście nadchodzących zmian?

    Potencjał Geograficzny Polski

    Jacek Bartosiak: Nasz hardware, czyli położenie geograficzne, jest wyjątkowo korzystne. Leżymy na przecięciu kluczowych szlaków komunikacyjnych Północ-Południe i Wschód-Zachód, łącząc Skandynawię z basenem Morza Czarnego, Europę morską z Eurazją.

    Posiadamy również dostęp do morza, dobre granice na Odrze, rozbudowane szlaki wodne śródlądowe, zasoby surowców, urozmaiconą przyrodę i sprzyjający klimat. Jesteśmy naturalnym liderem regionu Międzymorza, „punktem ciężkości” w przypadku konfliktu na wschodzie kontynentu. Polska jest kluczowa dla Amerykanów w kontekście wschodniej flanki NATO, stanowiąc jedyną drogę lądową do państw bałtyckich.

    Jacek Bartosiak, Rzeczpospolita między lądem a morzem. O wojnie i pokoju. Wydawnictwo Zona Zero, Warszawa 2018

    Przestrzeń Polski otwiera przed nami możliwości budowania wpływów na Wschodzie, na Białorusi i Ukrainie, a także oddziaływania na Rumunię i region Dunaju. To klasyczna układanka geopolityczna.

    Aby lepiej zobrazować potencjał i ograniczenia polskiego hardware i software, spójrzmy na poniższą tabelę:

    Tabela 1: Analiza Geopolitycznego Hardware i Software Polski
    Kategoria Aspekt Ocena
    Typ Charakterystyka
    Hardware Położenie Geograficzne Przecięcie szlaków Północ-Południe i Wschód-Zachód, dostęp do morza Bardzo Korzystne
    Zasoby Naturalne Suroce, żyzne gleby, urozmaicona przyroda Umiarkowanie Korzystne
    Infrastruktura Bazowa Szlaki wodne, granice naturalne (Odra) Potencjalnie Silne
    Software Strategia Państwa Współpraca regionalna, budowa CPK, wzmocnienie pozycji w UE/NATO W Rozwoju
    Kapitał Społeczny Wykształcone społeczeństwo, przedsiębiorczość Silny
    Aparat Państwa Efektywność instytucji, zdolność do realizacji strategii Wymaga Wzmocnienia
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie wywiadu z Jackiem Bartosiakiem

    CPK jako Software’owe Wykorzystanie Potencjału

    Czy Centralny Port Komunikacyjny (CPK) jest „software’owym” projektem, który wpisuje się w realizację naszego potencjału?

    Jacek Bartosiak: Zdecydowanie tak. Jeśli historyczne potęgi miały swoje „okna na świat”, my również powinniśmy takie stworzyć. CPK i metropolia Warszawa-Łódź, mogą stać się takim oknem, wykorzystując nasze strategiczne położenie.

    To projekt na miarę naszych możliwości, który może przyciągnąć handel, inwestycje i wzmocnić pozycję Polski w Europie i świecie. Nie powinniśmy być tylko podwykonawcami w łańcuchach dostaw, ale budować własny, silny kapitał i tworzyć szanse rozwojowe na przyszłość. Tak robią Chiny i Turcja.

    Szanse i Zagrożenia w Nowym Globalnym Porządku

    Mówi Pan o Rzeczypospolitej w sposób, który rzadko słyszymy. Często powtarza się narracja o „przeklętym” położeniu geograficznym Polski. Czy geopolityka daje nam realne szanse na zmianę tej narracji?

    Narracja o „Przeklętym” Położeniu Geograficznym

    Jacek Bartosiak: Przestrzeń geograficzna nie determinuje losu państw, jedynie ułatwia lub utrudnia rozwój. Kształtowanie rzeczywistości wymaga woli i pracy, ale jest możliwe. Nie ma narodów skazanych na porażkę.

    Przykład Gdyni pokazuje, że dzięki strategicznym decyzjom i wysiłkowi, możemy wykorzystać nasz potencjał. Rozumienie własnej geografii jest kluczowe. Geopolityka nie jest deterministyczna, ale wskazuje na potencjały i ograniczenia, które należy uwzględniać w strategicznym myśleniu.

    Reakcja Przedsiębiorców na Geopolityczną Wizję

    Jak przedsiębiorcy reagują na tę wizję „business opportunity” sygnalizowaną przez Pana?

    Jacek Bartosiak: Reakcja przedsiębiorców jest bardzo pozytywna. Oni intuicyjnie rozumieją prawa geopolityki, ponieważ na co dzień podejmują decyzje w oparciu o zabezpieczenie zasobów, rynków i linii komunikacyjnych. Dostrzegają, że obecny system, w którym Polska jest w dużej mierze poddostawcą dla gospodarki niemieckiej, nie jest optymalny. Widzą dysproporcje w marżach i przewadze kapitałowej. Dlatego książki o geopolityce spotykają się z dużym zainteresowaniem w środowisku biznesowym.

    Podsumowując dotychczasową rozmowę, czy ta książka jest alarmem, nawoływaniem do wykorzystania ogromnego potencjału przestrzeni, który nam jest dany…?

    Jacek Bartosiak: Tak, nasza przestrzeń daje nam niesamowite możliwości, ale jednocześnie, w dobie rewolucji technologicznej i komunikacyjnej, zmusza nas do refleksji nad tym, czy jesteśmy w stanie sprostać wyzwaniom. Nasz hardware, przestrzeń, jest większy niż software, czyli aparat państwa i nasze zdolności do jej efektywnego wykorzystania.

    Wyzwania i Strategie dla Polski

    Zwolennicy konwergencji z Zachodem argumentują, że okres po 1989 roku był najlepszym okresem gospodarczym w historii Polski.

    Okres po 1989 a Zmiana Ładu

    Jacek Bartosiak: Poprawa jakości życia i integracja z rynkiem światowym są niepodważalnymi faktami. Jednak ten światowy ład się zmienia, niezależnie od naszej woli. Musimy odnaleźć się w nowej rzeczywistości. Historia i położenie dały nam konkretną przestrzeń, która w nowej sytuacji premiuje nas w stosunku do Niemiec. Musimy tylko stworzyć odpowiedni software, czyli strategie i instytucje.

    Polska w Oczach Chin i Amerykanów

    Jak Chińczycy postrzegają Polskę w kontekście ich globalnych ambicji?

    Jacek Bartosiak: Chińczycy myślą kategoriami przestrzeni i geostrategii. Widzą Polskę jako kraj monopolizujący lub blokujący ich dostęp lądowy do Europy. Polska przestrzeń ma dla nich strategiczne znaczenie z punktu widzenia Nowego Jedwabnego Szlaku i komunikacji z Europą. Patrzą na nas jak na faded empire, byłe imperium w fazie przejściowej słabości, dostrzegając nasz potencjał, który nie jest w pełni wykorzystany.

    A co z Amerykanami? Nowy Jedwabny Szlak to przecież element chińsko-amerykańskiej rywalizacji.

    Jacek Bartosiak: Chiny realizują strategię Mackindera, dążąc do połączenia Eurazji systemem komunikacyjnym i handlowym, co dałoby im dominację globalną. Amerykanie dostrzegli to zagrożenie i od 2018 roku aktywnie przeciwdziałają chińskim ambicjom.

    Powrót Geopolityki i Rola Polski

    Geopolityka ponownie staje się kluczowa w globalnej polityce. W tym kontekście, jaką rolę może odegrać Polska?

    Jacek Bartosiak: Geopolityka wraca do łask. Obserwujemy powrót tradycji imperiów lądowych. Polska, jako państwo Międzymorza, z historią imperialną, znajduje się w centrum tych procesów. Musimy pamiętać o lekcji Józefa Mackiewicza i różnicach między imperializmem morskim i lądowym. Imperializm morski opiera się na regulacjach i handlu, lądowy na kontroli terytorialnej i sile. Musimy być przygotowani na ewentualny rozpad Rosji, który jest możliwy w naszym życiu.

    Republikański Ideał a Realia Geopolityki

    Chesterton widział w Polsce republikański ideał, kraj obywateli-drobnych posiadaczy ziemskich.

    Jacek Bartosiak: Chesterton kochał Polskę. W geopolityce nie ma sentymentów, jest chłodna analiza interesów.

    Wracając do sedna, czy musimy sami radzić sobie z Rosją, jeśli chcemy coś znaczyć w nowym układzie sił?

    Jacek Bartosiak: Na pomoście bałtycko-czarnomorskim nie ma przestrzeni na słabość. Rosjanie postrzegają nas jako potencjalne zagrożenie, jeśli kontrolujemy ten obszar. Okres prymatu USA był dla nas korzystny, ale ten czas się kończy. Dla Polski najważniejszy jest interes trwałości i rozwoju Rzeczypospolitej. Reszta to instrumenty.

    Interes Rzeczypospolitej w Nowym Układzie Sił

    „Dla Polski najważniejszy jest interes trwałości i rozwoju Rzeczypospolitej. Reszta to instrumenty.”

    — Jacek Bartosiak

    Dziękuję za rozmowę.

    Jacek Bartosiak – Krótka Biografia

    Jacek Bartosiak – w połowie września 2018 powołany przez Ministerstwo Infrastruktury na stanowisko szefa spółki odpowiedzialnej za budowę CPK. Wcześniej założył Play of Battle, firmę produkującą gry strategiczne. Jest również Senior Fellow w The Potomac Foundation w Waszyngtonie oraz Dyrektor Programu Gier Wojennych i Symulacji w Fundacji Pułaskiego. Adwokat i Partner Zarządzający w kancelarii adwokackiej. Współpracuje z miesięcznikiem „Nowa Konfederacja”. Autor bestsellerów „Pacyfik i Eurazja. O wojnie” i „Rzeczpospolita między lądem a morzem. O wojnie i pokoju”.

    Co to jest geopolityka i dlaczego jest ważna?

    Geopolityka to sposób myślenia i analizowania świata przez pryzmat geografii, strategii i władzy, szczególnie w kontekście stosunków międzynarodowych. Jest ważna, ponieważ pomaga zrozumieć głębokie reguły rządzące światem, procesy gospodarcze i globalne wyzwania, co jest kluczowe nie tylko dla polityków, ale i dla menedżerów i przedsiębiorców.

    Jak kryzys finansowy z 2008 roku wpłynął na wzrost zainteresowania geopolityką?

    Kryzys finansowy z 2008 roku pokazał, że tradycyjne analizy ekonomiczne są niewystarczające i stał się impulsem do poszukiwania szerszego, geopolitycznego spojrzenia na świat i zachodzące zmiany w globalnym porządku.

    Co w kontekście geopolitycznym oznaczają pojęcia 'hardware’ i 'software’?

    W geopolitycznym kontekście, 'hardware’ odnosi się do materialnych aspektów przestrzeni, takich jak położenie geograficzne, zasoby naturalne i infrastruktura, natomiast 'software’ to niematerialne elementy, takie jak strategie państwa, kapitał społeczny i efektywność instytucji.

    Czym są 'Heartland’ i 'Rimland’ w teoriach geopolitycznych?

    ’Heartland’ to centralny obszar Eurazji, którego kontrola, według teorii Mackindera, daje panowanie nad światem. 'Rimland’ to pas wybrzeży okalający Heartland, kluczowy obszar kontroli w tej teorii.

    O czym jest książka Jacka Bartosiaka 'Pacyfik i Eurazja’?

    ’Pacyfik i Eurazja’ to książka alarmująca o narastającym napięciu między Stanami Zjednoczonymi a Chinami i przewidująca potencjalny konflikt militarny. Miała na celu zwrócenie uwagi polskiej opinii publicznej na te zagrożenia.

    Jaka jest tematyka książki 'Rzeczpospolita między lądem a morzem’?

    ’Rzeczpospolita między lądem a morzem’ to książka skupiająca się na geopolitycznym położeniu Polski, jej potencjale i roli w zmieniającym się globalnym porządku. Jest bardziej dojrzała i obszerna niż 'Pacyfik i Eurazja’.

    Jakie są główne różnice między książkami 'Pacyfik i Eurazja’ a 'Rzeczpospolita między lądem a morzem’?

    ’Pacyfik i Eurazja’ była pisana w pośpiechu i skupiała się na globalnym konflikcie USA-Chiny, natomiast 'Rzeczpospolita między lądem a morzem’ jest bardziej dojrzała, przemyślana, obszerna i koncentruje się na Polsce i jej specyficznej sytuacji geopolitycznej.

    Jak Jacek Bartosiak ocenia geopolityczne położenie Polski?

    Polska leży w kluczowym geopolitycznym miejscu, na skrzyżowaniu szlaków Północ-Południe i Wschód-Zachód, co łączy Europę z Eurazją i basen Morza Bałtyckiego z Czarnym. Położenie to jest wyjątkowo korzystne i stanowi potencjał dla rozwoju.

    Czy położenie geograficzne Polski jest bardziej szansą czy przeszkodą?

    Położenie geograficzne Polski jest wyjątkowo korzystne, stanowiąc potencjał, a nie przekleństwo. Kluczowe jest umiejętne wykorzystanie tego potencjału poprzez strategiczne decyzje i wysiłek.

    Czym jest Centralny Port Komunikacyjny (CPK) i jaką rolę ma pełnić dla Polski?

    Centralny Port Komunikacyjny (CPK) to projekt mający na celu wykorzystanie strategicznego położenia Polski i stworzenie 'okna na świat’ poprzez budowę nowoczesnego węzła komunikacyjnego, który wzmocni pozycję Polski w Europie i świecie, przyciągając handel i inwestycje.

    Jak Chiny postrzegają Polskę w kontekście ich globalnej strategii?

    Chiny postrzegają Polskę jako strategiczny kraj, który kontroluje ich lądowy dostęp do Europy w kontekście Nowego Jedwabnego Szlaku i ich ambicji połączenia Eurazji systemem komunikacyjnym i handlowym.

    Jak Stany Zjednoczone oceniają rolę Polski w regionie Europy Wschodniej?

    Stany Zjednoczone postrzegają Polskę jako kluczowego sojusznika na wschodniej flance NATO i jedyną drogę lądową do państw bałtyckich, co podkreśla strategiczne znaczenie Polski dla bezpieczeństwa regionu.

    Jaki jest, zdaniem Jacka Bartosiaka, najważniejszy interes Rzeczypospolitej w obecnym, zmieniającym się układzie sił?

    W nowym układzie sił, nadrzędnym interesem Rzeczypospolitej jest jej trwałość i rozwój. Wszystkie inne działania i strategie powinny być temu podporządkowane, aby zapewnić silną i rozwijającą się Polskę.