Kategoria: News

Rynek IT przechodzi transformację, a kluczowym elementem sukcesu staje się adaptacja do dynamicznie zmieniających się potrzeb. Niemal ¹/₃ amerykańskich menedżerów IT sygnalizuje zamiar powiększenia zespołów w nadchodzącym roku. To istotny sygnał ożywienia w branży, kontrastujący z latami niepewności ekonomicznej.

Z przeprowadzonych badań wynika, że na czele poszukiwanych kompetencji stoją programowanie i rozwijanie aplikacji oraz zarządzanie projektami. Te dwa obszary, stanowiące fundament nowoczesnej cyfrowej gospodarki, przyciągają największą uwagę rekruterów. (Szczegóły w Tabeli 1).

Uwaga: Warto podkreślić, że badanie identyfikuje dziewięć kluczowych obszarów kompetencji, które zdaniem w opinii menedżerów IT będą najbardziej poszukiwane w ich działach w nadchodzącym roku. Poniżej prezentujemy szczegółowe omówienie każdej z nich.

Podsumowując, badanie CW z 2011 roku jednoznacznie wskazuje na kluczową rolę programistów i menedżerów projektów na rynku pracy IT. Równocześnie, zapotrzebowanie na specjalistów w zakresie help desk, zarządzania siecią, Data Center, bezpieczeństwa i telekomunikacji wydaje się być nieco mniejsze, choć wciąż istotne.

Konkluzja: Inwestycja w rozwój umiejętności w programowaniu i zarządzaniu projektami wydaje się najbardziej perspektywiczna dla aspirujących ambitnych profesjonalistów IT w nadchodzącym roku. Rynkowa dynamika nieustannie się zmienia, ale fundamenty sukcesu w IT pozostają związane z tworzeniem i efektywnym wdrażaniem innowacji.

Czy podpisanie ustawy 500 złotych na dziecko przez Prezydenta Andrzeja Dudę, (w dniu 17 lutego), rzeczywiście stanowi przełom w kontekście polskiego kryzysu demograficznego?

Dotychczasowe działania rządowe, mające na celu ukierunkowane na zwiększenie liczby urodzeń, okazały się nieskuteczne, mimo znacznych nakładów finansowych. Program 500+ sam w sobie nie rozwiąże kryzysu demograficznego. Dniem przełomowym, (decydującym o zmianie trendu), będzie moment, w którym zostaną obniżone podatki obciążające pracę.

Polska rodzina, w przeciwieństwie do stereotypów, utrzymuje się nie z dotacji, ulg czy zasiłków, lecz z własnej pracy. To praca stanowi źródło bezpieczeństwa i determinuje decyzje o posiadaniu dzieci.

Rozumiem, że kluczowym argumentem jest wysokie opodatkowanie pracy jako główna przyczyna kryzysu demograficznego, a nie (jak się powszechnie uważa) niedostateczne wsparcie socjalne?

Uwaga: Bezdyskusyjnie to wysokie obciążenia fiskalne były źródłem kryzysu i bezrobocia. Wysokie opodatkowanie pracy ZUS-em, składkami i podatkami – (potwierdzają to raporty rządowe) – jest głównym źródłem bezrobocia.

Obecna władza, obniżając składkę rentową w latach 2005-2007, wykazała skuteczność tego mechanizmu, tworząc setki tysięcy miejsc pracy. Część z nich (istniejąca dotąd w szarej strefie) ujawniła się, ale znaczna część powstała od nowa. W obniżeniu opodatkowania pracy należy upatrywać siły napędowej zmian demograficznych, gwarantującej pracę dla Polaków na miejscu.

Czy zmniejszenie opodatkowania pracy spowoduje spadek dochodów budżetowych i uniemożliwi ograniczy realizację programów socjalnych?

Odpowiedź eksperta: To nieprawda. Rząd otrzyma więcej środków z legalnej pracy, których dziś nie ma dotychczas niedostępnych z powodu szarej strefy.

Poza tym, budżet państwa powinien być jak najmniejszy, a domowe budżety obywateli – jak największe.

Pobieranie środków od obywateli, przez rozbudowany aparat państwowy, a następnie ich zwracanie, jest nieefektywne – poza utrzymywaniem etatów pomijając koszty administracyjne.

Obecnie, (starając się o wsparcie), obywatele doświadczają mitręgi, tracąc czas i pieniądze. Dużo korzystniejsze byłoby zmniejszenie obciążeń fiskalnych, zamiast niż wypłaty dodatków – zawsze pomniejszonych o koszty operacji.

Nie tylko CIT jest nieefektywny, ale i PIT. Aparat skarbowy analizuje każde zeznanie podatkowe, zamiast w miejsce skupienia się na VAT.

Podatek od zysków kapitałowych, od oszczędności, jest efektywny i tani – jeden przelew z banku. Nie ma powodu, by PIT w ogóle istniał. To najbardziej szkodliwy podatek. Wpływy z PIT można uzyskać taniej.

Korzystniejszy byłby podatek od funduszu wynagrodzeń, działający do lat 90.

Czy program 500+ skłoni młodych do posiadania dzieci? Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej liczy na wzrost poziomu życia i zachętę.

Program może zwiększyć liczbę urodzeń, (jak w Estonii). Ale dzieci rodziły się i bez wsparcia, kończyły szkoły i studia, a potem emigrowały za pracą.

Uwaga: Bez likwidacji fiskalnej dyskryminacji pracy, dzieci z 500+, również wyemigrują. Inwestycja zasili obce państwa.

Tylko redukcja opodatkowania pracy zapewni pracę w każdym pokoleniu. Rząd, tworząc programy prorodzinne, nie uwzględnił pominął Polaków za granicą, tam zakładających rodziny.

Dwa miliony obywateli mogłoby wrócić, gdyby była praca. Mogliby mieć dzieci w Polsce, nie w Wielkiej Brytanii.

Ministerstwo przewiduje spadek ubóstwa dzieci z 23% do 11% dzięki ustawie.

Interwencyjnie tak, ale to rodzice utrzymują dzieci, nie rząd. Pracujący rodzice, bez nadmiernych podatków, poradzą sobie sami. Polityka rodzinna musi być inna.

Rząd obciąża pracę, podnosi VAT na artykuły dziecięce, a proponuje 500 zł dodatku. To polityka prorodzinna, a nie rodzinna. Efekt – dalej mało urodzeń.

Umowy cywilnoprawne są dyskryminowane – dotykające głównie młodych. Osoby na umowach cywilnoprawnych skorzystają z 500+, ale bez urlopów rodzicielskich nie mają praw rodzicielskich.

Obywatele nie powinni być dyskryminowani ze względu na formę zatrudnienia. Urlop rodzicielski to świadczenie społeczne, niezależne od umowy. Etat jest najbardziej dyskryminowany fiskalnie.

Uwaga: To dlatego przedsiębiorcy preferują umowy cywilnoprawne, mniej kosztowne i dające wyższe wynagrodzenie netto.

Czy 500 zł pobudzi konsumpcję i wzrost, zwracając część środków do budżetu? Rząd chce wzrostu znacznie wyższego niż w ostatnich 8 latach.

Największe obciążenie budżetu to emerytury i renty – miliardy złotych. Dlaczego te miliardy nie tamte środki nie pobudzają popytu, a 500+ ma to zrobić? Trzeba być konsekwentnym w ocenie.

Wicepremier Morawiecki chciałby wzrostu jak w latach 2005-2007 – 5% lub więcej. Czy to realne? Polska może mieć wzrost dwucyfrowy.

OECD w raportach o Polsce zwracała uwagę, że Polska, nawet bez środków UE pomijając fundusze unijne, może mieć wyższy wzrost, likwidując eliminując szkodliwe przepisy.

To najprostsza metoda na trwały wzrost, bez kosztów.

Na sfinansowanie 500+ rząd wprowadził podatek obrotowy. Miał zmusić korporacje do płacenia podatków. Obejmie handlowców detalicznych i sklepy internetowe. Czy korporacje nie płacą podatków w Polsce?

Polska ma szkodliwy system podatkowy. Trzeba go zmienić, a nie zamiast dokładać kolejne podatki. Podwyżka podatków zmniejsza wpływy do budżetu, obniżka zwiększa wpływy.

Przykład: Spadek dochodów po podwyżce akcyzy na alkohol i papierosy. System podatkowy jest taki, że firmy legalnie mogą nie płacić podatków. Im większa firma, tym płacenie podatków jest dobrowolne. CIT jest głupim i nieefektywnym podatkiem.

Podatek przychodowy byłby dodatkowym obciążeniem dla firm bez zysku? Pytanie redakcji.

Odpowiedź eksperta: Zysk jest kategorią umowną. Przedsiębiorca płaciłby 1% podatku od faktury. Koszty firmy to indywidualna sprawa.

Dlaczego firmy nie płacą CIT? Bo mogą. Wolą koszty od zysków. Stąd marne efekty CIT.

Podatek to koszt. Firmy dążą do minimalizacji podatków. Prawda. Dlatego w Polsce podejmują decyzje obniżające opodatkowanie, bez sensu w skali makro.

Orwell: „Nikt nie jest patriotą, jeśli chodzi o podatki”. Każdy wybiera korzystniejsze rozwiązanie. Im niższe podatki, tym więcej wpływów. Szwajcaria – przejrzysty system, zaufanie, brak emigracji podatkowej ograniczona emigracja podatkowa.

Firmy gotowe płacić podatki w danych państwach – trzeba konkurować systemami podatkowymi. Nie da się Nie można zmusić obywateli do płacenia podatków policyjnie.

Autorzy: Marek Wierzbicki, Helmut V. Gläser

Informatycy, postrzegani jako grupa zawodowa o specyficznej mentalności, ceniący niezależność i kierujący się własnymi zasadami, wymagają od menedżerów zastosowania (patrz: tabela poniżej) niestandardowych metod motywacji.

Menedżerowie zarządzający zespołami informatycznymi znajdują się w pewnym sensie w komfortowej sytuacji. Wynagrodzenia w IT są na ogół atrakcyjne, a bezpośrednie przełożenie działań informatyków na wyniki finansowe firmy bywa trudne do jednoznacznego ustalenia (choć brak działania z ich strony może mieć negatywny wpływ). To sprawia, że ustalanie premii za konkretne zadania dla informatyków nie jest prostym zadaniem. Uwaga: Warto podkreślić, że specyfika pracy w IT różni się znacząco od wielu innych branż.

Może to zaskakiwać, ale brak bezpośredniej motywacji finansowej w postaci premii zadaniowej w tym przypadku może być korzystny. W trudniejszej sytuacji są menedżerowie zespołów handlowych, gdzie system wynagrodzeń często opiera się na niskiej pensji podstawowej i prowizji od sprzedaży. Wydawałoby się, że motywowanie handlowców jest proste – im lepsza sprzedaż, tym większe zarobki.

Niestety, taki system motywacyjny często skupia pracowników na maksymalizacji premii, a nie na jakości sprzedaży i budowaniu długotrwałych relacji z klientami. Osoby z doświadczeniem w zarządzaniu sprzedażą wiedzą, że handlowcy potrafią konkurować między sobą o klientów, byle tylko osiągnąć wyższy poziom premii. W takim środowisku kluczową (i często niedocenianą) „umiejętnością” menedżera staje się negocjowanie z zarządem ciągłych podwyżek płac, wynikających z poczucia „dewaluacji” premii w oczach pracowników. Paradoksalnie, system premiowy, zamiast motywować, zaczyna demotywować.

Zauważmy: Informatycy, inaczej niż handlowcy, często poszukują motywacji w sferze intrinsycznej. Chodzi o satysfakcję płynącą z samego wykonywania zadania, poczucie sprawstwa i rozwoju kompetencji. Dlatego kluczowe jest zrozumienie, co naprawdę napędza informatyków do działania.

W praktyce, skuteczne motywowanie informatyków wymaga holistycznego podejścia, uwzględniającego specyfikę zespołu, indywidualne preferencje pracowników oraz kulturę organizacyjną firmy. Należy pamiętać, że nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania – to, co działa w jednym zespole, niekoniecznie sprawdzi się w innym.

Kluczowe jest budowanie relacji opartych na zaufaniu i wzajemnym szacunku. Menedżer powinien być partnerem dla zespołu, a nie tylko osobą wydającą polecenia. Dobre relacje (oparte na otwartości i komunikacji) ułatwiają zrozumienie potrzeb i oczekiwań pracowników, co jest niezbędne do skutecznej motywacji.

Podsumowując: Efektywna motywacja to ciągły proces, wymagający elastyczności, kreatywności i otwartości na zmiany. To inwestycja w kapitał ludzki, która przynosi wymierne korzyści w postaci zaangażowania, produktywności i lojalności zespołu.

Wracając do kwestii motywacji finansowej – choć atrakcyjne wynagrodzenie jest podstawą i czynnikiem higienicznym, to nadmierne skupienie się na premiach i bonusach może przynieść odwrotny skutek. Jak wspomniano wcześniej, system premiowy oparty wyłącznie na krótkoterminowych wskaźnikach może prowadzić do rywalizacji w zespole, braku współpracy i skupienia na ilości kosztem jakości.

Pieniądze są ważnym motywatorem, ale głównie w krótkim okresie. Długoterminowa motywacja opiera się na czynnikach intrinsycznych – satysfakcji z pracy, poczucia sensu, rozwoju i uznania. Menedżer powinien dążyć do równowagi między motywacją finansową a niematerialną, dostosowując narzędzia do specyfiki zespołu i indywidualnych potrzeb pracowników.

Pułapki motywacji finansowej

Mogą obejmować krótkoterminową skuteczność kosztem długoterminowego zaangażowania, rywalizację i brak współpracy w zespole, oraz skupienie na ilości zamiast jakości. Przykładowo, system premii zadaniowej może demotywować w przypadku bardziej kompleksowych projektów, gdzie trudno o mierzalne wskaźniki.

Firma X, startup z branży IT, zrewolucjonizowała swoje podejście do motywacji informatyków. Zamiast tradycyjnego systemu premiowego, wprowadziła program „Autonomia i Rozwój”. Program ten opiera się na: elastycznym czasie pracy, budżecie szkoleniowym dla każdego pracownika, dniach innowacji (czas na własne projekty) oraz systemie mentoringu.

Efekty? Zadowolenie pracowników wzrosło o 45%^*, rotacja zmniejszyła się o 20%^*, a produktywność zespołu podniosła się o 30%^* w ciągu roku. Firma X udowodniła, że inwestycja w niematerialne czynniki motywacyjne przynosi wymierne korzyści biznesowe.

1. Wprowadzenie elastycznego czasu pracy.
2. Udostępnienie budżetu szkoleniowego.
3. Organizacja dni innowacji.
4. Stworzenie systemu mentoringu.

Motywowanie informatyków to wyzwanie, ale i szansa dla menedżerów IT. Zrozumienie specyfiki tej grupy zawodowej, odstąpienie od utartych schematów i skupienie się na czynnikach intrinsycznych – autonomii, mistrzostwie, wyzwaniach intelektualnych i uznaniu – to klucz do sukcesu. Pamiętajmy, że zadowolony i zmotywowany informatyk to najcenniejszy kapitał firmy.

Inwestycja w relacje, rozwój i well-being pracowników IT przynosi długoterminowe korzyści – większą produktywność, mniejszą rotację i lepszą atmosferę w zespole. Warto więc odejść od myślenia o motywacji wyłącznie w kategoriach finansowych i otworzyć się na nowe, nietypowe podejścia. Bo jak powiedział Peter Drucker, „Kultura zjada strategię na śniadanie”. A dobra kultura zaczyna się od zmotywowanych ludzi.

Wanda Żółcińska: Na początku lipca objął Pan stanowisko Członka Zarządu PZU SA odpowiedzialnego za informatykę. Jakie, z Pana CIO perspektywy, jawią się największe wyzwania w obszarze IT w Grupie PZU – strategiczne, a nie te związane z codzienną operacyjnością?

Uwaga: Marcin Halbersztadt: Patrząc na PZU z holistycznego punktu widzenia, dostrzegam mozaikę potrzeb i oczekiwań. Z jednej strony mamy kadrę zarządzającą, która opiera swoje kluczowe decyzje na informacjach dostarczanych przez systemy IT. Z drugiej strony, są nasi pracownicy, każdego dnia korzystający z narzędzi IT w sprzedaży i obsłudze klienta. Kluczowym wyzwaniem jest dla nas synteza tych perspektyw: zapewnienie płynnego przepływu informacji o najwyższej jakości, dostarczanej w optymalnym czasie. To imperatyw, aby PZU nie tylko utrzymało swoją silną pozycję, ale i dynamicznie rozwijało się na konkurencyjnym rynku. Strategie, które implementujemy, projektujemy z myślą o długofalowej przyszłości organizacji – znacznie wykraczającej poza ramy mojej kadencji.

Wanda Żółcińska: Jakie konkretne działania planuje Pan zainicjować w najbliższym czasie, obejmując stery IT w PZU?

Marcin Halbersztadt: Istotna część naszych systemów IT osiągnęła kres swojej wydajności. Zarząd, jeszcze przed moim przyjściem, podjął strategiczną decyzję o implementacji nowego systemu ERP – Oracle Financials. Ma on zastąpić system FKX, relikt lat 90., wdrożony przez Prokom. Celujemy w finalizację wdrożenia na przełomie roku – co w kontekście skali projektu jest niezwykle ambitnym harmonogramem.

Kolejnym kluczowym projektem jest wymiana systemu produktowego, dedykowanego obsłudze ubezpieczeń majątkowych. Wybraliśmy ścieżkę wdrożenia nowego, nowoczesnego rozwiązania, zastępując system Insurer, obarczony podobnymi ograniczeniami co FKX. Aktualnie analizujemy oferty wiodących producentów. Samo pomyślne i terminowe zakończenie tych dwóch flagowych projektów, biorąc pod uwagę rozmiar PZU i złożoność naszego środowiska IT, stanowi gigantyczne wyzwanie, zarówno strategiczne, jak i operacyjne. Wymiana systemu ERP i systemu produktowego to jedne z największych tego typu przedsięwzięć w skali Polski. Ich sukces otworzy nam drogę do kolejnego strategicznego celu – uproszczenia architektury IT. Obecnie w PZU funkcjonuje imponująca liczba, bo ponad 300 różnorodnych systemów, co generuje znaczną złożoność i koszty utrzymania.

Wanda Żółcińska: W jaki sposób strategia biznesowa PZU znajduje swoje odzwierciedlenie w strategii IT? Jak te dwie sfery się przenikają?

Marcin Halbersztadt: Informatyka stanowi absolutnie centralny element, determinujący sukces realizacji strategii biznesowej PZU. Świadomość tego faktu jest głęboko zakorzeniona w Zarządzie spółki, czego dowodem jest powołanie dedykowanego członka zarządu, odpowiedzialnego za obszar IT. Strategiczne cele PZU obejmują szereg kluczowych inicjatyw, takich jak: utrzymanie i dalsze umacnianie pozycji lidera rynkowego, wdrożenie efektywnego i proklienckiego modelu operacyjnego, optymalizacja sieci dystrybucji, czy w perspektywie – ekspansja na rynki międzynarodowe. Każdy z tych strategicznych celów wymaga zaawansowanego i inteligentnego wsparcia IT.

Na przykład, od trzech lat trwa proces centralizacji likwidacji szkód, realizowany równolegle do centralizacji procesów księgowych. Wdrożenie tych kompleksowych procesów pozwala na znaczącą optymalizację zatrudnienia i redukcję kosztów administracyjnych. Dodatkowo: Warto podkreślić, że centralizacja procesów zwiększa transparentność i kontrolę nad operacjami.

Wanda Żółcińska: Jak Pan postrzega fundamentalną rolę IT w PZU? Jaki jest jej realny wpływ na budowanie i umacnianie przewagi konkurencyjnej firmy na rynku?

Marcin Halbersztadt: W dzisiejszym, niezwykle dynamicznym otoczeniu biznesowym, wpływ IT na przewagę konkurencyjną jest wręcz decydujący. Aby nie tylko osiągnąć, ale przede wszystkim utrzymać pozycję lidera rynkowego, firma musi być blisko klienta końcowego, a jednocześnie niezwykle elastyczna i efektywna kosztowo. Klient musi mieć zapewniony stały i łatwy dostęp do kompleksowej informacji o naszej ofercie, a w przypadku wystąpienia szkody – oczekuje szybkiej i sprawnej obsługi. W dzisiejszych czasach liczy się nie tylko atrakcyjna jakość oferty, ale również konkurencyjna cena. Redukcja kosztów administracyjnych, możliwa dzięki implementacji adekwatnych rozwiązań IT, ma fundamentalne znaczenie dla naszej konkurencyjności.

Optymizm, o którym mowa, nie jest jedynie pustym frazesem. Znajduje on swoje odzwierciedlenie w konkretnych planach strategicznych firm technologicznych. Jednym z najbardziej wyrazistych trendów, zarysowujących się na horyzoncie, jest zwiększona aktywność na rynku fuzji i przejęć (M&A). Dyrektorzy finansowi, z 78% wskazaniem, deklarują gotowość do alokacji środków finansowych na strategiczne akwizycje, postrzegając je jako kluczowy element wsparcia wzrostu w bieżącym roku.

„Strategiczne przejęcia stają się nie tylko narzędziem konsolidacji rynku, ale przede wszystkim akceleratorem innowacji i ^{dostępu do nowych technologii}. Firmy technologiczne, aby utrzymać konkurencyjność, muszą dynamicznie reagować na zmiany, a akwizycje są jednym z najszybszych sposobów na wzmocnienie portfolio i wejście na nowe rynki.”

Rynek technologii jest nieustannie napędzany innowacjami. W kontekście optymizmu CFO i planów akwizycyjnych, nie można pominąć wpływu nowych technologii na kształtowanie się trendów rynkowych. Wśród czynników, które szczególnie stymulują wzrost, dyrektorzy finansowi wskazują na popyt konsumentów na urządzenia mobilne. Aż 19% respondentów uważa, że rosnąca popularność smartfonów i tabletów ma znaczący wpływ na koniunkturę w sektorze technologicznym.

„Era mobilności to nie tylko zmiana w sposobie konsumpcji technologii, ale również rewolucja w modelach biznesowych. Firmy, które potrafią wykorzystać potencjał urządzeń mobilnych, zyskują przewagę konkurencyjną i otwierają się na ^{nowe źródła przychodów}.”

Mimo dominującego optymizmu, dyrektorzy finansowi firm technologicznych dostrzegają również wyzwania i potencjalne ryzyka. Konkurencja, jak wskazują 40% respondentów, pozostaje największym wyzwaniem w bieżącym roku. W dynamicznym świecie technologii, utrzymanie przewagi konkurencyjnej wymaga ciągłych innowacji, efektywnego zarządzania kosztami i szybkiego reagowania na zmiany rynkowe.

Konkurencja w Branży Technologicznej

Nieustanny element krajobrazu rynkowego, charakteryzujący się wysokim tempem innowacji, krótkim cyklem życia produktów i globalnym zasięgiem. Firmy muszą stale doskonalić swoje produkty i usługi, aby utrzymać pozycję na rynku.