Kategoria: News

Jan Mazurek (CXO.pl): W Polsce, kraju który zmagał się z wyzwaniami budowy adekwatnej infrastruktury nawet dla konwencjonalnych pociągów Pendolino, rodzi się pytanie: czy rzeczywiście dysponujemy potencjałem technologicznym, by podjąć się budowy tak zaawansowanej kolei niskociśnieniowej, która aspiruje do osiągania prędkości zbliżonych do bariery dźwięku?

Katarzyna Foljanty, Hyper Poland: Stoimy u progu fundamentalnej transformacji w globalnym krajobrazie transportu. Uwaga: Warto podkreślić, że jako Polacy, osiągnęliśmy poziom technologicznej dojrzałości, pozwalający nam nie tylko na prowadzenie zaawansowanych badań nad pojazdami kolei próżniowej, ale – co kluczowe – przy odpowiednim, strategicznym wsparciu finansowym, również na urzeczywistnienie pilotażowych odcinków w pełni funkcjonalnego systemu próżniowego.

Jesteśmy w pełni przygotowani do implementacji fundamentów Hyperloopa – wizjonerskiego projektu Elona Muska, dedykowanego usprawnieniu zarówno transportu towarowego, jak i pasażerskiego. Co więcej, z determinacją i pewnością siebie, jesteśmy gotowi do budowy pełnopętlowego odcinka testowego, co umożliwi nam skuteczne konkurowanie z czołowymi firmami amerykańskimi, liderami w tej dziedzinie.

Wyrażamy głębokie przekonanie, że polskie przedsiębiorstwa budowlane, posiadające bogate doświadczenie i specjalizację w budowie skomplikowanych mostów i infrastruktur inżynieryjnych, doskonale sprostają wyzwaniu, jakim jest precyzyjna budowa arterii rurowej dla Hyperloopa. Należy zaznaczyć, że z technologicznego punktu widzenia, modernizacja infrastruktury pod konwencjonalną kolej dużych prędkości jest procesem znacznie bardziej złożonym i wymagającym, niż innowacyjna budowa nowej linii kolei próżniowej.

Jan Mazurek (CXO.pl): Realizacja tak przełomowego i innowacyjnego projektu stanowi ogromne wyzwanie nawet dla najbardziej doświadczonych i renomowanych zespołów na świecie. Skąd Państwo pozyskujecie tak wysoko wykwalifikowaną kadrę inżynierską i jakie są kluczowe kompetencje zespołu Hyper Poland?

Katarzyna Foljanty, Hyper Poland: Trzon naszego zespołu inżynierskiego, który z pasją i zaangażowaniem pracuje nad projektem pojazdu, stanowią absolwenci prestiżowej Politechniki Warszawskiej, uczelni o bogatych tradycjach inżynieryjnych. Osoby zarządzające firmą, w tym kluczowi menedżerowie, legitymują się bogatym, międzynarodowym doświadczeniem, zdobytym w różnorodnych sektorach i na globalnych rynkach.

Prezes Zarządu, Przemysław Pączek, wnosi do projektu ponad dziesięcioletnie doświadczenie w obszarze finansów i sprzedaży, zdobyte w sektorze bankowości prywatnej, zarządzaniu funduszami zamkniętymi, pośrednictwie nieruchomości oraz doradztwie deweloperskim. Warto wiedzieć: Dyrektor ds. Technologii jest utalentowanym laureatem międzynarodowych konkursów technologicznych i ma na swoim koncie pracę przy złożonych projektach badawczo-rozwojowych.

Kierownik ds. Infrastruktury posiada ponad dekadę praktycznego doświadczenia w projektowaniu i realizacji budowy imponujących mostów, zaawansowanych tuneli i rozległych wiaduktów. Podsumowując, nasz zespół to dynamiczni i kreatywni młodzi wizjonerzy z udokumentowanymi, międzynarodowymi sukcesami. Hyper Poland jest pionierem w projektowaniu kolei próżniowej – z pasją i zaangażowaniem zajmujemy się tym projektem od samego momentu ogłoszenia tej przełomowej idei przez Elona Muska.

Jan Mazurek (CXO.pl): Jaki dokładnie napęd będą miały kapsuły Hyperloop, i jakie ekstremalnie niskie ciśnienie będzie panować w hermetycznym tunelu?

Katarzyna Foljanty, Hyper Poland: Głównym napędem naszych kapsuł będzie rewolucyjny elektromagnetyczny silnik liniowy, który, co istotne, umożliwi efektywne odzyskiwanie energii elektrycznej podczas procesu hamowania, zwiększając tym samym efektywność energetyczną systemu. Kapsuła będzie poruszać się w specjalnie zaprojektowanej rurze, w której ciśnienie będzie zbliżone do panującego na wysokości 10 kilometrów nad poziomem morza.

Tak ekstremalnie niskie ciśnienie w tunelu znacząco redukuje opór powietrza, co jest kluczowe dla osiągania wysokich prędkości. Pojazd będzie lewitował magnetycznie i wykorzystywał zaawansowane łożyska powietrzne, co w praktyce eliminuje fizyczny kontakt z podłożem, minimalizując tarcie i zużycie mechaniczne.

Jan Mazurek (CXO.pl): Z jaką imponującą prędkością i częstotliwością będą kursować kapsuły Hyperloop? I ile osób pomieści jedna kapsuła w wersji pilotażowej?

Katarzyna Foljanty, Hyper Poland: Opierając się na zweryfikowanych prawach fizyki i aktualnie dostępnych rozwiązaniach technologicznych, kapsuła Hyperloop będzie mogła osiągnąć prędkość zbliżoną do prędkości dźwięku, czyli w zaokrągleniu około 1223 km/h. Realne, osiągalne prędkości w otwartym systemie towarowym to około 300 km/h, natomiast w systemie zamkniętym, pasażerskim, około 600 km/h.

Dalsze, znaczące zwiększanie prędkości wymaga dodatkowych modyfikacji konstrukcyjnych pojazdów i odpowiedniego, zaawansowanego ukształtowania torowiska. Dzięki naszemu innowacyjnemu systemowi rozdziału ruchu, częstotliwość kursowania kapsuł może wynosić nawet 1 minutę, co jest fenomenalnym wynikiem. Kapsuła w pilotażowej, wstępnej wersji, będzie przeznaczona dla komfortowego transportu około 50 pasażerów.

Jan Mazurek (CXO.pl): Jak konkretnie przedstawiają się koszty budowy i późniejszej eksploatacji systemu Hyperloop w porównaniu z tradycyjną, naziemną koleją dużych prędkości (KDP)?

Katarzyna Foljanty, Hyper Poland: Wstępne, szczegółowe analizy ekonomiczne wskazują, że koszty serwisowania i utrzymania systemu Hyperloop będą o około 30-40% niższe niż w przypadku konwencjonalnej kolei dużych prędkości, co wynika głównie z mniejszego zużycia energii i znacznej redukcji oporów ruchu. Koszty operacyjne, liczone na tonokilometr, mogą być nawet 6 razy mniejsze niż w transporcie drogowym i 2 razy mniejsze niż w transporcie kolejowym konwencjonalnym.

Jan Mazurek (CXO.pl): Jakich przybliżonych kosztów inwestycyjnych należy się spodziewać, na przykład przy budowie strategicznego połączenia Warszawy z Wrocławiem, kluczowego dla polskiej gospodarki?

Katarzyna Foljanty, Hyper Poland: Aktualnie szacujemy, że całkowite koszty modernizacji 1 km linii kolejowej do standardu otwartej wersji naszego systemu Hyperloop są bezpośrednio porównywalne z kosztami budowy 1 km nowoczesnej autostrady w średnio trudnych warunkach terenowych. To kluczowy argument ekonomiczny przemawiający za Hyperloopem.

• Redukcja kosztów utrzymania systemu telekomunikacyjnego.
• Uproszczenie administracji systemem.
• Dostęp do nowoczesnych funkcji dla pracowników (chat, poczta głosowa).
• Odciążenie działów IT od obsługi telekomunikacji.

Serwerownia Kontenerowa

Mobilne i skalowalne centrum danych, zapewniające wysoką gęstość mocy obliczeniowej.

Sieć SDN (Software-Defined Networking)

Architektura sieciowa umożliwiająca elastyczne zarządzanie i automatyzację usług sieciowych.

Redundancja

Zduplikowanie kluczowych komponentów systemu w celu zapewnienia ciągłości działania.

„Decyzja o wyborze Office 365 była strategiczna, umożliwiła nam nie tylko oszczędności, ale również dała dostęp do nowoczesnych narzędzi edukacyjnych, wspierających rozwój uczelni.”

1. Znaczące skrócenie czasu dostarczania usług IT.
2. Redukcja kosztów utrzymania infrastruktury.
3. Zwiększenie elastyczności i szybkości reakcji na potrzeby biznesowe.
4. Wzmocnienie pozycji ISP jako dostawcy usług IT dla Grupy ING.

• Centralizacja zarządzania zgłoszeniami HelpDesk.
• Usprawnienie komunikacji wewnętrznej.
• Poprawa jakości obsługi klienta bankowości internetowej.
• Redukcja kosztów operacyjnych dzięki odejściu od technologii analogowych.

„Wdrożenie SAP SuccessFactors to krok milowy w transformacji HR w PKP, pokazujący nasze otwarcie na nowoczesne technologie i dbałość o kapitał ludzki.”

Skalowalność

Zdolność systemu do efektywnego radzenia sobie ze wzrostem obciążenia, np. liczby użytkowników lub transakcji.

Dostępność systemu

Miara czasu, w którym system jest dostępny i działa poprawnie dla użytkowników.

Transformacja cyfrowa

Proces integracji technologii cyfrowych we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa.

Uwaga: Początki Rkantor.com to strategiczna decyzja Raiffeisen Banku, aby wkroczyć na rynek wymiany walut online, odpowiadając na rosnące potrzeby klientów cyfrowych.

Ważne aspekty planu: Założenia Rkantor.com od początku kładły nacisk na innowacyjność, niezależność i elastyczność w każdym aspekcie działalności.

Unikalne atuty Rkantor.com to połączenie zalet fintechu z solidnością banku, co przekłada się na konkretne korzyści dla użytkowników.

Rok 2008 charakteryzował się narastającymi napięciami na rynkach finansowych, które ostatecznie przerodziły się w globalny kryzys.
Kluczowe wskaźniki makroekonomiczne w Polsce, choć początkowo stabilne, zaczęły odzwierciedlać GKF.
^{Wzrost gospodarczy} stopniowo zwalniał, a niepewność wśród konsumentów i przedsiębiorców rosła.

Inflacja

Wzrost ogólnego poziomu cen towarów i usług w gospodarce, w 2008 roku inflacja w Polsce wykazywała tendencję wzrostową.

Stopa bezrobocia

Procentowy udział osób bezrobotnych w aktywnej zawodowo ludności, na początku analizowanego okresu stopa bezrobocia utrzymywała się na niskim poziomie.

Z punktu widzenia sektora bankowego, rok 2008 to czas rosnącej ostrożności i rewaluacji strategii kredytowych.
Banki zaczęły ^{bardziej restrykcyjnie} podchodzić do oceny ryzyka kredytowego, co miało wpływ na dostępność i warunki kredytowania.

Rok 2009 przyniósł dalsze pogłębienie kryzysu, co bezpośrednio przełożyło się na rynek kredytowy.
Spowolnienie gospodarcze i wzrost niepewności ^{wpłynęły na} popyt na kredyty oraz politykę kredytową banków.

„Kryzys finansowy znacząco wpłynął na ograniczenie dostępności kredytów, szczególnie dla sektora MŚP i gospodarstw domowych. Banki stały się ^{bardziej selektywne} w udzielaniu finansowania.”

Dane z Biura Informacji Kredytowej (BIK) wyraźnie pokazują zmiany w dynamice zadłużenia.
Spadek liczby udzielanych kredytów ^{przy jednoczesnym} wzroście średniej kwoty kredytu sugeruje zmiany w strukturze popytu i dostępności różnych typów kredytów.

W kategoriach kredytów złotówkowych, obserwujemy relatywną stabilność wartości udzielanych zobowiązań.
Miesięczna wartość nowo udzielanych kredytów złotówkowych ^{utrzymywała się} w granicach 4,5 miliarda złotych.
^Jednak LUK wykazywała tendencję spadkową, co sygnalizuje zmianę charakteru popytu.

1. Spadek liczby udzielanych kredytów złotówkowych.
2. Utrzymanie wartości udzielanych kredytów na stabilnym poziomie.
3. Wzrost średniej kwoty udzielanego kredytu.

Wzrost średniej kwoty kredytu może wskazywać na ograniczenie dostępności drobnych pożyczek i skupienie się banków na kredytach o wyższej wartości.
Możliwe, że banki ^zmniejszyły ofertę kredytów na uproszczonych zasadach, preferując bardziej selektywne podejście.

Najbardziej dramatyczne zmiany dotyczyły rynku kredytów walutowych. Jeszcze w 2008 roku kredyty walutowe stanowiły znaczącą część nowo udzielanych kredytów.
Szczególnie popularne były kredyty ^{we frankach szwajcarskich} (CHF), przeznaczone głównie na zakup nieruchomości.

Kredyty hipoteczne we frankach szwajcarskich (CHF)

Popularne przed kryzysem ze względu na niższe oprocentowanie, później stały się problematyczne w wyniku wzrostu kursu franka.

Ryzyko walutowe

Możliwość poniesienia strat finansowych wynikających ze zmian kursów walut, szczególnie istotne w przypadku kredytów walutowych.

W 2009 roku nastąpił gwałtowny spadek popularności kredytów walutowych.
Liczba udzielanych miesięcznie kredytów walutowych ^{spadła z około} 15 tysięcy (w 2008) do poniżej tysiąca w kwietniu 2009.

Przed kryzysem, łatwa dostępność kredytów była jednym z kluczowych czynników napędzających wzrost zadłużenia. Banki, w okresie dynamicznego wzrostu gospodarczego, oferowały kredyty na uproszczonych zasadach.
Konkurencja na rynku ^skłaniała do luzowania polityki kredytowej, co zwiększało dostępność finansowania dla gospodarstw domowych.

„W okresie poprzedzającym kryzys panowało przekonanie o nieograniczonym wzroście. To skutkowało nadmiernym optymizmem i ^{lekceważeniem} potencjalnych ryzyk, zarówno po stronie banków, jak i kredytobiorców.”

Polityka niskich stóp procentowych również stymulowała popyt na kredyty.
Niskie koszty ^finansowania sprawiały, że kredyty konsumpcyjne i hipoteczne stawały się bardziej atrakcyjne dla Polaków.

Sytuacja gospodarcza i wzrost dochodów ludności w latach poprzedzających kryzys tworzyły iluzję stabilności finansowej.
Rosnące płace ^{i niski poziom bezrobocia} sprzyjały optymizmowi konsumenckiemu i skłonności do zaciągania zobowiązań.

Dochody rozporządzalne

Kwota pieniędzy, którą gospodarstwa domowe mogą wydać lub zaoszczędzić po opłaceniu podatków i składek, wzrost dochodów sprzyjał zwiększonemu popytowi konsumpcyjnemu.

Optymizm konsumencki

Pozytywne nastawienie konsumentów co do przyszłej sytuacji gospodarczej i własnej sytuacji finansowej, przed kryzysem optymizm był wysoki i napędzał konsumpcję.

Jednak wzrost zadłużenia stał się problematyczny, gdy sytuacja gospodarcza uległa pogorszeniu.
Spowolnienie gospodarcze ^{i wzrost bezrobocia} spowodowały, że wielu kredytobiorców miało trudności ze spłatą zobowiązań.

Kluczowym wyzwaniem dla dzisiejszych liderów IT jest balansowanie pomiędzy dwoma pozornie sprzecznymi imperatywami: agresywnym wdrażaniem nowych technologii a racjonalizacją wydatków na IT.

Presja na ^szybkie dostarczanie rozwiązań _biznesowych wzrasta, a jednocześnie oczekuje się od działów IT, że będą działały efektywnie kosztowo i strategicznie.

Dodatkowo, CIO musi mierzyć się z coraz bardziej ^{skomplikowanym} środowiskiem technologicznym, _{charakteryzującym się} rozproszeniem systemów, chmurą obliczeniową, mobilnością i cyberbezpieczeństwem.

W odpowiedzi na te wyzwania, organizacje poszukują nowych modeli działania IT. Kluczową zmianą jest przesunięcie akcentu z tradycyjnego podejścia, skupionego na technologii, w kierunku strategicznego partnerstwa z biznesem.

Jak ^zauważa Rick Swanborg, (amerykańskie wydanie magazynu CIO), niektóre firmy tworzą hybrydowe stanowiska dla profesjonalistów IT, którzy jednocześnie pełnią rolę liderów w generowaniu pomysłów biznesowych.

Podejście tradycyjne (IT jako wsparcie)

IT jest postrzegane jako dział wsparcia dla biznesu, reagujący na zgłaszane potrzeby i wdrażający rozwiązania techniczne.

Podejście nowoczesne (IT jako partner strategiczny)

IT staje się proaktywnym partnerem biznesu, współtworzącym strategię i inicjującym innowacje, oparte na technologii, które generują wartość biznesową.

BSD _{nie ograniczają} się jedynie do ^reagowania na wymagania funkcjonalne. Ich głównym celem jest identyfikacja i rozwijanie możliwości biznesowych, które mogą być zrealizowane dzięki technologii.

Przyszłe przywództwo w IT będzie ^skupione na ludziach, procesach i technologii, _{a nie tylko} na samej technologii, jak miało to miejsce wcześniej. BSD inicjuje rozmowę o potrzebach organizacji, aktywnie słuchając liderów biznesowych, aby zrozumieć, czego ich działy naprawdę potrzebują.

W praktyce, BSD pełni rolę ^tłumacza pomiędzy światem biznesu i IT, _pomagając obu stronom zrozumieć swoje perspektywy i wspólnie wypracować optymalne rozwiązania.

Wiara w nieograniczone możliwości IT ^{doprowadziła} do _wielu niepowodzeń w transformacjach procesów biznesowych w przeszłości. Projektant rozwiązań biznesowych musi posiadać ^gruntowną wiedzę o systemach funkcjonujących w firmie, architekturze aplikacji i infrastrukturze sieciowej.

Istotne jest rozumienie, jak te ^elementy mogą _wspierać lub ograniczać realizację celów biznesowych. BSD powinien być świadomy technologicznych barier i _realnie oceniać możliwości wdrożenia ^określonych rozwiązań.

Dzięki temu, BSD jest w stanie ^proponować rozwiązania, które są nie tylko _innowacyjne, ale również wykonalne w danym kontekście technologicznym i organizacyjnym.

Rola BSD wymaga nie tylko wiedzy technicznej i biznesowej, ale również zaawansowanych umiejętności ^{negocjacyjnych}. BSD musi wspierać liderów biznesowych w podejmowaniu realistycznych decyzji dotyczących projektów i alokacji zasobów.

Umiejętność negocjowania korzystnych warunków biznesowych, przy ^jednoczesnej optymalizacji zakresu projektu, jest _kluczowa.

W kontekście ^outsourcingu usług IT, BSD powinien być biegły w negocjowaniu najlepszych rozwiązań z dostawcami. Odwołując się do (artykuł archiwalny CXO.pl), skuteczne negocjacje są fundamentem _trwałej i ^korzystnej współpracy z partnerami zewnętrznymi.

„Kluczem do sukcesu w relacjach z dostawcami usług IT jest umiejętność definiowania jasnych oczekiwań, otwarta komunikacja i gotowość do kompromisów, przy jednoczesnym _zachowaniu strategicznych celów organizacji.”

Jedną z opcji jest inwestycja w szkolenie profesjonalistów IT w zakresie biznesu. Rozwijanie kompetencji biznesowych u istniejących specjalistów IT może być ^{strategicznym} ruchem, _szczególnie jeśli organizacja posiada utalentowanych technologów.

Programy szkoleniowe powinny skupiać się na ^rozwoju umiejętności komunikacyjnych, negocjacyjnych, _{analitycznych} oraz strategicznego myślenia o biznesie.

Kluczowe jest zidentyfikowanie menedżerów, którzy wykazują zainteresowanie systemami biznesowymi i posiadają umiejętność ^logicznego myślenia, lub mają wykształcenie inżynierskie, co _ułatwi im przyswojenie wiedzy IT.

Według Ricka Swanborga, takie podejście może być bardziej efektywne niż przekonywanie specjalistów IT do rozszerzania kompetencji biznesowych, gdyż ci ostatni mogą ^napotkać trudności w rozwoju umiejętności komunikacyjnych i negocjacyjnych.

Menedżerowie biznesowi z zainteresowaniem IT mogą szybciej _przyswoić wiedzę technologiczną, ^{wykorzystując} swoje mocne strony w obszarze biznesowym i komunikacyjnym.

Inną możliwością jest zatrudnianie (artykuł archiwalny CXO.pl) studentów kierunków biznesowych, którzy w ramach studiów zdobywają również wiedzę z zakresu zarządzania systemami IT.

Młodzi absolwenci często ^wykazują się dużą elastycznością, szybko przyswajają wiedzę i wnoszą świeże spojrzenie na problemy biznesowe i _{technologiczne}.

Programy stażowe i ^mentoringowe mogą być skutecznym sposobem na pozyskanie talentów i _wychowanie przyszłych BSD wewnątrz organizacji.

Wraz z postępem technologicznym, kompetencje BSD będą musiały ^ulegać ewolucji. Znajomość nowych technologii, takich jak blockchain, cyberbezpieczeństwo, _rozszerzona rzeczywistość (AR) i wirtualna rzeczywistość (VR), stanie się coraz bardziej istotna.

Umiejętność pracy z danymi, ^analiza dużych zbiorów danych (Big Data), _{wykorzystanie} narzędzi analitycznych i wizualizacji danych, będzie również kluczowa dla efektywności BSD.

Projektanci Rozwiązań Biznesowych stają się niezbędnym elementem w ^strukturze organizacji, które dążą do cyfrowej transformacji i utrzymania konkurencyjności na rynku.

Ich rola wykracza poza tradycyjne ^funkcje IT, stając się _{strategicznym} partnerem biznesu, współtworzącym przyszłość organizacji.

Dzięki BSD, organizacje mogą skuteczniej ^{wykorzystywać} potencjał technologii do realizacji celów biznesowych, _osiągając trwały sukces w erze cyfrowej transformacji. To właśnie ta synergia biznesu i technologii, inicjowana przez Projektantów Rozwiązań Biznesowych, definiuje przyszłość innowacji.

Uwaga: Warto podkreślić, że 42% firm wskazuje na bezpośrednie raportowanie CIO do CFO. ^To znaczący wzrost w porównaniu z poprzednią dekadą, co sygnalizuje zmianę ^paradygmatu w zarządzaniu IT.

Dominacja CFO w obszarze IT wynika z kilku kluczowych czynników. Po pierwsze, technologia stała się integralną częścią strategii biznesowej, a _CFO, jako strażnik finansów i efektywności, musi rozumieć i kontrolować inwestycje w tym kluczowym obszarze. ^{Po drugie}, rosnąca złożoność projektów IT i ich potencjalny wpływ na wynik finansowy wymagają zaangażowania ^osoby z perspektywą finansową.

ROI (Return on Investment)

Kluczowy wskaźnik rentowności inwestycji. CFO koncentrują się na projektach IT z wysokim potencjałem ROI, mierząc efektywność wydatków technologicznych w kontekście zysków finansowych.

Podsumowując: Aplikacje analityczne, ^{narzędzia BI} (Business Intelligence) i systemy Big Data stają się kluczowym elementem budżetów IT nadzorowanych przez CFO. Inwestycje ^w te obszary są postrzegane jako strategiczne dla rozwoju firmy.

Dyrektorzy finansowi koncentrują się na technologiach, które przynoszą mierzalne korzyści biznesowe. ^{Efektywność operacyjna} i redukcja kosztów są dwoma filarami ^decyzji inwestycyjnych w IT. Każda inwestycja musi przekładać się na konkretne oszczędności lub ^wzrost przychodów.

„Rewolucyjne zmiany w ostatnim dziesięcioleciu w podejściu do technologii w biznesie wymagają od CFO aktywnego udziału w procesie decyzyjnym. Technologia to nie tylko koszt, ale inwestycja ^{o strategicznym znaczeniu}.”

Warto zauważyć: Badanie FEI ^{charakteryzuje się} wysoką wiarygodnością ze względu na renomę organizacji i profesjonalizm ^metodologii. Ankiety były starannie skonstruowane i zaadresowane ^do osób decyzyjnych.

Wyniki badania mają istotne znaczenie dla całej branży IT. ^{Świadomość} rosnącej roli CFO w procesach decyzyjnych ^dotyczących technologii pozwala dostawcom IT lepiej dostosować ofertę do potrzeb ^klientów.

Account-Based Marketing (ABM)

Strategia marketingowa, która w kontekście IT, staje się kluczowa w dotarciu do CFO. ABM polega na personalizacji komunikacji i oferty ^specjalnie dla konkretnych klientów, rozumiejąc ich priorytety.

Uwaga: Ubiegłoroczne badanie alarmowało o zaskoczeniu działów IT skalą tego zjawiska. Dziś dominuje świadomość, że BYOD to nie chwilowa moda, lecz trwała zmiana paradygmatu.

Podkreślenia godne: Bezpieczeństwo danych firmowych pozostaje kluczowym wyzwaniem. Aż 83% wskazań dotyczy obaw o bezpieczeństwo w kontekście BYOD.

Rada eksperta: Podejdź do BYOD strategicznie, nie bagatelizuj zagrożeń, ale też dostrzeż szanse. Kluczem jest równowaga między elastycznością a bezpieczeństwem.