Kategoria: News

Niedawno usłyszałem opinię doświadczonego eksperta z sektora finansowego, który stwierdził: „Nie dziwi mnie, że dyrektorzy IT (CIO) są niechętni chmurze obliczeniowej, ponieważ zdają sobie sprawę, że po przeniesieniu wszystkich zasobów do chmury, firmowy dział IT stanie się zbędny”. Uwaga: Nie zgodziłem się z tym poglądem, co skłoniło mnie do refleksji nad tym zagadnieniem w oparciu o trzy, pozornie niezwiązane, ale wyraźnie zarysowujące się trendy.

Rozmowy z klientami często ujawniają, że firmy postrzegają chmurę obliczeniową w kontekście ewolucji dotychczasowego rozwoju IT, koncentrując się na modelach IaaS, PaaS, SaaS, lub jako alternatywę dla tradycyjnych aplikacji on-premise.

Wiele przedsiębiorstw wdraża transformację cyfrową, zmierzając w kierunku elastycznych modeli operacyjnych, takich jak model Spotify, oparty na strukturach Guilds, Tribes i Squads. Warto jednak zauważyć, że firmy takie jak Spotify nie przeprowadzały migracji do chmury – one „narodziły się w chmurze”. To właśnie te firmy definiują nowe funkcjonalności, które są stale rozwijane i udostępniane w chmurze przez tysiące programistów największych dostawców usług chmurowych oraz rosnące zespoły programistyczne współpracujące na całym świecie.

Uwaga: Dyrektorzy IT z pewnością pamiętają problemy wynikające z rozbieżności danych, nawet w obrębie raportów dotyczących tych samych wskaźników. Często wynikało to z różnej interpretacji pojęć biznesowych oraz braku skutecznego Data Governance w organizacji. Innym powodem była samodzielna implementacja rozwiązań IT przez różne jednostki biznesowe, bez należytej dbałości o spójność danych w skali przedsiębiorstwa.

W dynamicznie rozwijającym się środowisku chmurowym, charakteryzującym się większą demokratyzacją dostępu do danych i narzędzi, zarządzanie informacją, jej architekturą, danymi referencyjnymi (master data management) oraz architekturą środowisk analitycznych nabiera jeszcze większego znaczenia, stając się jednocześnie znacznie trudniejsze. Obszar ten jest nierozerwalnie związany ze zdolnością do zarządzania architekturą IT, o której wspomniano wcześniej.

Data Governance

Zbiór zasad i procesów zapewniających jakość, integralność i bezpieczeństwo danych w organizacji. Przykładem jest ustanowienie słownika danych biznesowych.

Master Data Management (MDM)

Proces tworzenia i utrzymywania jednolitego źródła danych referencyjnych, takich jak dane klientów, produktów czy lokalizacji. MDM eliminuje duplikaty i zapewnia spójność danych w systemach.

W przeszłości firmy telekomunikacyjne przodowały pod względem skali i zaawansowania systemów informatycznych. W ich strukturach istniały dwa wyraźnie odseparowane światy: świat OT (Operational Technology), obejmujący rozwiązania telekomunikacyjne, charakteryzujący się dużą standaryzacją, stabilnością i rygorystycznymi testami, oraz świat IT (Information Technology), gdzie aplikacje były tworzone i dostosowywane do specyficznych modeli i potrzeb biznesowych. Wraz z procesem „IP/IT-yzacji” branży telekomunikacyjnej i upowszechnieniem chmury obliczeniowej, granice między tymi światami zaczęły się zacierać. Obecnie obserwujemy, że przedsiębiorstwa z różnych sektorów przemysłu, posiadające rozbudowane obszary OT, specyficzne dla ich branż, dążą do integracji danych z czujników i urządzeń oraz dbają o cyberbezpieczeństwo, stając przed wyzwaniem mądrego połączenia światów OT i IT.

Zarówno trend integracji IT i OT, jak i powszechna adopcja chmury obliczeniowej znacząco wpłyną na ewolucję modelu operacyjnego i nadzoru (governance) obu tych obszarów. Lista kluczowych kompetencji działu IT ulega istotnej zmianie:

1. Zarządzanie architekturą chmurową i multi-cloud.
2. Cyberbezpieczeństwo w środowisku chmurowym i OT.
3. Data Governance i Master Data Management w skali przedsiębiorstwa.
4. Integracja systemów IT i OT.
5. Efektywne zarządzanie kosztami chmurowymi (FinOps).

Podsumowując: rola, model operacyjny i kluczowe kompetencje działów IT ulegną zmianie w porównaniu do przeszłości. Z pewnością staną się one bardziej złożone i prawdopodobnie jeszcze bardziej istotne niż obecnie. Wyzwania stojące przed CIO w dobie transformacji cyfrowej wymagają strategicznego podejścia i ciągłego rozwoju kompetencji.

Dział IT przyszłości to nie tylko dostawca infrastruktury, ale strategiczny partner biznesowy, który pomaga w efektywnym wykorzystaniu technologii chmurowych do osiągania celów przedsiębiorstwa. To strategiczna funkcja, która w nowej rzeczywistości staje się jeszcze bardziej kluczowa.

Rok 2011 przyniósł istotne zmiany na rynku pracy dla dyrektorów finansowych i specjalistów finansowych.
Dynamiczny rozwój gospodarczy po globalnym kryzysie finansowym wymusił na firmach poszukiwanie nowych kompetencji i adaptację do zmieniających się warunków rynkowych.
(więcej w tabeli trendów poniżej)

Kluczowym aspektem stała się elastyczność i umiejętność szybkiego reagowania na wyzwania.
_{W kontekście} globalizacji i postępu technologicznego, rola działów finansowych ewoluowała, wymagając od specjalistów finansowych nie tylko solidnej wiedzy rachunkowej, ale również szerokich kompetencji biznesowych.

Uwaga: Warto podkreślić, że w 2011 roku szczególnie wzrosło znaczenie rozwiązań IT w finansach. Firmy inwestowały w systemy ERP, narzędzia do analizy danych oraz rozwiązania chmurowe, co generowało zapotrzebowanie na specjalistów potrafiących efektywnie wykorzystywać te technologie.

W obszarze rachunkowości w 2011 roku uwidocznił się wyraźny podział na dwie ścieżki kariery.
Pierwsza ścieżka to specjalizacja techniczna, skupiona na pogłębianiu wiedzy z zakresu standardów rachunkowości, przepisów podatkowych i umiejętności obsługi systemów księgowych.
(porównaj z ścieżką menedżerską)

Księgowi wybierający tę ścieżkę koncentrują się na doskonaleniu umiejętności technicznych i stają się ekspertami w wąskiej dziedzinie rachunkowości.
_{Ich rola} jest kluczowa w zapewnieniu prawidłowości i rzetelności danych finansowych.
Przykładowo, mogą specjalizować się w rachunkowości MSSF, audycie wewnętrznym lub controllingu podatkowym.

Jednak, druga ścieżka, ścieżka menedżerska, nabierała coraz większego znaczenia.
Księgowi wybierający tę drogę rozwijają umiejętności przywódcze, komunikacyjne i strategiczne, dążąc do roli partnera biznesowego dla innych działów firmy.
Ta ścieżka wiąże się z większym udziałem w procesach decyzyjnych i kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa.

W 2011 roku trend awansu dyrektorów finansowych (CFO) na stanowiska CEO (Chief Executive Officer) nabrał znaczącego tempa.
Kryzys gospodarczy, który rozpoczął się w 2008 roku, uwypuklił potrzebę silnego przywództwa finansowego w firmach.
(zobacz także sekcję o finansistach dodających wartość)

Firmy poszukiwały liderów, którzy nie tylko doskonale rozumieją liczby, ale także potrafią zarządzać ryzykiem, optymalizować koszty i podejmować strategiczne decyzje biznesowe.
_CFO, dzięki swojemu doświadczeniu i wiedzy, często okazywali się idealnymi kandydatami do roli prezesa.
Ten trend był szczególnie widoczny w sektorach, które najbardziej odczuły skutki kryzysu, takich jak sektor bankowy i nieruchomości.

Co więcej, inwestorzy i akcjonariusze zaczęli doceniać doświadczenie finansowe na najwyższych stanowiskach kierowniczych.
Spółki giełdowe coraz częściej powierzały stery CFO, licząc na ich umiejętność maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy i budowania stabilnej pozycji finansowej firmy.

Rok 2011 to czas wzmożonego zapotrzebowania na księgowych z nowymi kwalifikacjami, szczególnie w obszarze compliance, raportowania finansowego i zarządzania ryzykiem.
Regulacje prawne, takie jak IFRS, Solvency II i Bazylea III, stawały się coraz bardziej złożone i wymagały od firm wyspecjalizowanej wiedzy.
(więcej o regulacjach w kolejnej sekcji)

Firmy aktywnie poszukiwały kandydatów z umiejętnościami w zakresie zgodności z przepisami (compliance), raportowania finansowego zgodnie z międzynarodowymi standardami, ryzyka kredytowego i operacyjnego.
_Popyt na specjalistów w tych dziedzinach był napędzany nie tylko nowymi regulacjami, ale także rosnącą świadomością ryzyka w organizacjach.
Przykładowo, sektor bankowy i ubezpieczeniowy szczególnie intensywnie rekrutował ekspertów od ryzyka.

Ponadto, umiejętności IT stały się niezbędne dla księgowych.
Znajomość systemów ERP, takich jak SAP, oraz umiejętność analizy danych były coraz częściej wymieniane w ogłoszeniach o pracę.
Firmy inwestowały w technologie, aby usprawnić procesy finansowe i zwiększyć efektywność działów księgowości.

W 2011 roku finansiści przestali być postrzegani wyłącznie jako osoby odpowiedzialne za księgowanie i sprawozdawczość.
Ich rola ewoluowała w kierunku partnera biznesowego dla CEO i dyrektorów zarządzających.
(porównaj z trendem CFO jako CEO)

Firmy poszukiwały kandydatów, którzy potrafią w jasny sposób demonstrować, jak ich praca przekłada się na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.
_Wymagana była umiejętność prezentowania wnikliwości biznesowej i rozumienia zależności między działaniami operacyjnymi a finansowymi.
Najbardziej cenieni finansiści to ci, którzy potrafią patrzeć szerzej niż tylko na liczby i mają szerokie horyzonty.

Dlatego, inwestowanie czasu w zdobywanie wiedzy o rynkach i wyzwaniach biznesowych stało się kluczowe dla finansistów.
Umiejętności analityczne i prognostyczne były równie ważne, jak tradycyjna wiedza księgowa.
Finansiści mieli zapobiegać problemom, a nie tylko analizować ich przyczyny po fakcie.

W 2011 roku popyt na tymczasowych dyrektorów finansowych (CFO) i innych specjalistów z branży finansowej utrzymywał się na wysokim poziomie.
Tymczasowe zatrudnienie stało się popularnym rozwiązaniem dla firm przechodzących okresy restrukturyzacji, dużych zmian organizacyjnych lub wdrażania nowych systemów.
(zobacz także sektor MSP)

Pracodawcy cenili tymczasowych menedżerów za obiektywne spojrzenie i brak obciążenia przeszłością firmy.
_{Tymczasowi CFO} wnosili do organizacji świeże pomysły i doświadczenie z różnych branż.
Ich zadaniem było szybkie zdiagnozowanie problemów, wdrożenie zmian i przekazanie wiedzy stałym pracownikom.

Jednak, najlepsi tymczasowi CFO musieli wyróżniać się nie tylko wysokimi umiejętnościami technicznymi, ale także doskonałymi zdolnościami komunikacyjnymi.
Budowanie relacji ze stałymi pracownikami i umiejętność szybkiego adaptowania się do nowej kultury organizacyjnej były kluczowe dla sukcesu w tej roli.

W 2011 roku sektor Małych i Średnich Przedsiębiorstw (MSP) stanowił motor wzrostu gospodarczego, szczególnie po okresie kryzysu.
Dynamiczny rozwój MSP generował wiele atrakcyjnych miejsc pracy w finansach.
(zobacz sektor przemysłowy dla porównania)

Firmy z sektora MSP poszukiwały dyrektorów finansowych i specjalistów finansowych, którzy potrafią działać w dynamicznym i zmiennym środowisku.
_{W MSP} liczyła się inicjatywa, przedsiębiorczość i umiejętność szybkiego podejmowania decyzji.
Praca w MSP oferowała finansistom większą samodzielność i możliwość bezpośredniego wpływu na rozwój firmy.

Podsumowując, sektor MSP w 2011 roku stwarzał interesujące perspektywy zawodowe dla finansistów, szczególnie dla tych, którzy szukali wyzwań i chcieli pracować w dynamicznie rozwijających się firmach.
Elastyczność i wszechstronność były kluczowymi cechami poszukiwanymi u kandydatów.

W przeciwieństwie do niektórych sektorów, sektor przemysłowy w 2011 roku radził sobie dobrze i wykazywał tendencje wzrostowe.
Stabilność sektora przemysłowego czyniła go atrakcyjnym miejscem pracy dla finansistów poszukujących bezpieczeństwa i długoterminowej perspektywy.
(zobacz także migracja z sektora publicznego)

Firmy przemysłowe poszukiwały finansistów z umiejętnościami technicznymi i analitycznymi, którzy potrafią identyfikować obszary oszczędności w procesach produkcyjnych.
_{W sektorze przemysłowym} szczególną wagę przykładano do kontroli kosztów i efektywności operacyjnej.
Finansiści z doświadczeniem w controllingu produkcji i analizie kosztów byli szczególnie poszukiwani.

Ponadto, rozwój technologiczny w przemyśle stwarzał nowe możliwości dla finansistów.
Automatyzacja procesów i wdrażanie systemów przemysłowych 4.0 wymagały od finansistów znajomości nowoczesnych technologii i umiejętności analizy danych z systemów produkcyjnych.

W 2011 roku finansiści pracujący w sektorze publicznym, w obliczu prognozowanych cięć budżetowych, zaczęli rozważać zmianę zatrudnienia na sektor prywatny.
Sektor prywatny oferował wyższe wynagrodzenia i często większe możliwości rozwoju.
(porównaj z wzrostem płac w finansach)

Przejście do sektora prywatnego wiązało się jednak z koniecznością adaptacji do odmiennej kultury pracy i stanowiło pewne wyzwanie.
_{W sektorze prywatnym} liczyła się efektywność, orientacja na wyniki i dynamika działania.
Finansiści z sektora publicznego musieli wykazać się umiejętnością szybkiego uczenia się i dostosowania do nowych warunków.

Niemniej, dla wielu finansistów z sektora publicznego migracja do sektora prywatnego stanowiła szansę na rozwój kariery i zdobycie nowych doświadczeń.
Umiejętności analityczne i kontrolingowe nabyte w sektorze publicznym były cenione również w sektorze prywatnym.

Rok 2011 zapowiadał się obiecująco dla dyrektorów finansowych (CFO) pod względem możliwości rozwoju kariery i wzrostu wynagrodzeń.
Wzrastający popyt na specjalistów w dziedzinie finansów mógł prowadzić do niedoboru ekspertów w kluczowych obszarach.
(zobacz tabela trendów na początku artykułu)

Szczególnie poszukiwani byli dyrektorzy finansowi z umiejętnościami biznesowymi i analitycznymi, potrafiący efektywnie zarządzać finansami w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu.
_Firmy były gotowe oferować wyższe wynagrodzenia, aby przyciągnąć najlepszych kandydatów.
Presja płacowa dotyczyła szczególnie stanowisk menedżerskich i specjalistycznych.

W efekcie, 2011 rok można uznać za dobry czas dla CFO i specjalistów finansowych pod względem perspektyw zawodowych i finansowych.
Inwestycja w rozwój kompetencji i dostosowanie się do nowych trendów na rynku pracy okazały się kluczowe dla osiągnięcia sukcesu w branży finansowej.

W świadomości wielu Polaków, fundacje i stowarzyszenia są synonimem organizacji non-profit. Eksperci ekonomii społecznej wskazują również na spółdzielnie socjalne, zakłady aktywności zawodowej oraz centra integracji społecznej. Jednak, zgodnie z Kodeksem spółek handlowych, spółki kapitałowe – spółka akcyjna i spółka z ograniczoną odpowiedzialnością – mogą być tworzone także w celach innych niż zarobkowe, w tym w celach społecznych. Te podmioty określa się mianem spółek non-profit, choć nie jest to formalnie uregulowana forma prawna, lecz wykształcona praktyka.

Uwaga: Szacuje się, że w Polsce działa kilkadziesiąt aktywnych spółek non-profit, a ich popularność rośnie. Głównym powodem jest elastyczność i prostota spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, która dominuje wśród spółek non-profit. Warto podkreślić, że ta forma prawna, choć mniej tradycyjna w sektorze non-profit, zyskuje na znaczeniu dzięki swojej adaptacyjności do różnorodnych modeli działalności społecznej.

Kodeks spółek handlowych umożliwia zakładanie spółek kapitałowych (akcyjnych i z o.o.) nie tylko w celach zarobkowych, ale i społecznych. To otwiera drogę dla spółek non-profit, które mogą realizować misję społeczną z wykorzystaniem mechanizmów biznesowych. Ta synergia pozwala na efektywniejsze łączenie celów społecznych z zasadami rynkowej efektywności.

Jedną z wad spółek non-profit jest ^{opodatkowanie} ich zysków. Wyjątkiem jest sytuacja, gdy jedynym udziałowcem jest stowarzyszenie, którego statutowe cele kwalifikują się do zwolnienia z podatku dochodowego od osób prawnych, a zysk spółki jest przeznaczony na te cele statutowe i przekazany stowarzyszeniu. To specyficzne uregulowanie podatkowe wymaga szczegółowej analizy w kontekście konkretnego modelu działalności.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością o profilu non-profit może uzyskać status organizacji pożytku publicznego (OPP) zgodnie z ustawą o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Warunkiem jest przeznaczanie dochodów na działalność statutową (pożytku publicznego), brak nastawienia na zysk i zakaz dzielenia zysków między wspólników, pracowników czy członków organów zarządzających. Te wymogi podkreślają non-profitowy charakter tego typu podmiotów, pomimo ich kapitałowej formy prawnej.

Status OPP przynosi szereg korzyści, w tym możliwość otrzymywania 1% podatku od osób fizycznych. W takim przypadku działalność gospodarcza (zarobkowa, z zyskiem przeznaczonym na cele społeczne) może być jedynie uzupełnieniem działalności pożytku publicznego. Spółka OPP korzysta także ze zwolnień z podatku dochodowego od osób prawnych, podatku od nieruchomości, PCC, opłaty skarbowej i sądowych w zakresie działalności pożytku publicznego. Dodatkowo, OPP mogą nabywać nieruchomości od samorządów i Skarbu Państwa na preferencyjnych warunkach.

Prowadzenie działalności społecznej poprzez spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością jawi się jako interesująca alternatywa dla tradycyjnych form – stowarzyszeń i fundacji. Spółka z o.o. oferuje większą swobodę w organizacji działania, definiowaniu organów, ich kompetencji, podziale ról i powoływaniu organów nadzorczych. Ułatwia również przekształcenia kapitałowe i osobowe. Forma ta zyskuje popularność wśród małych klubów sportowych.

Podkreślenie: Dla średnich i dużych przedsiębiorstw, realizujących strategię społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), spółka z o.o. non-profit może być efektywnym narzędziem wspierania inicjatyw społecznych. Choć fundacja jest bardziej rozpoznawalna w kontekście działalności społecznej, spółka non-profit, przełamując bariery świadomości społeczeństwa, może oferować istotne przewagi. Polskie fundacje i stowarzyszenia często zmagają się z lukami prawnymi, a orzecznictwo bywa niejednolite.

Aby zwiększyć rozpoznawalność i zaufanie do spółek non-profit, warto rozważyć umieszczenie w nazwie firmy określenia „non-profit”. To ułatwi identyfikację celów, dla których spółka została powołana. Takie działanie komunikacyjne ma strategiczne znaczenie dla budowania transparentności i wiarygodności w oczach interesariuszy.

Czy spółka z ograniczoną odpowiedzialnością non-profit stanie się równie popularna jak fundacje i stowarzyszenia w sektorze społecznym? To pytanie pozostaje otwarte. Obecnie formy prawne stowarzyszeń i fundacji są mocno zakorzenione w świadomości Polaków jako organizacje działające na rzecz dobra społecznego, a nie zysku. Spółki kapitałowe kojarzą się z działalnością stricte biznesową. Jednak osoby odpowiedzialne za realizację misji CSR lub działalność społeczną powinny dokładnie przeanalizować zalety i wady spółki z o.o. non-profit i rozważyć jej utworzenie.

Podsumowując, spółka kapitałowa non-profit to obiecująca i elastyczna forma działalności społecznej, która może skutecznie konkurować z tradycyjnymi rozwiązaniami. Jej adaptacyjność i mechanizmy biznesowe stanowią klucz do nowoczesnego i efektywnego sektora non-profit w Polsce.

Spółka non-profit

Spółka kapitałowa (akcyjna lub z o.o.) utworzona w celu innym niż zarobkowy, realizująca cele społeczne, z zyskiem przeznaczonym na działalność statutową. Przykładem może być spółka prowadząca działalność edukacyjną lub kulturalną.

OPP

Organizacja non-profit posiadająca specjalny status prawny, uprawniający m.in. do otrzymywania 1% podatku dochodowego. Status OPP może uzyskać zarówno fundacja, stowarzyszenie, jak i spółka non-profit.

Rozwój technologii chmurowych w ₂₀₁₆ roku w Polsce osiągnął punkt kulminacyjny, stając się nie tylko popularnym trendem, ale przede wszystkim strategią biznesową dla przedsiębiorstw dążących do innowacji i optymalizacji kosztów. Transformacja cyfrowa, napędzana dostępnością i skalowalnością chmury, zyskała na dynamice, wpływając na różnorodne sektory gospodarki.

Rok 2016 obfitował w inspirujące wdrożenia chmury obliczeniowej w Polsce. Przedsiębiorstwa z różnych branż z sukcesem adaptowały rozwiązania chmurowe, osiągając wymierne korzyści. Poniżej przedstawiamy szczegółowe analizy kilku kluczowych studiów przypadku.

Podsumowując rok 2016, można śmiało stwierdzić, że był to okres dynamicznego wzrostu i ^powszechnego wdrażania chmury obliczeniowej w Polsce. Prezentowane studia przypadków firm takich jak Europapier-Impap, WAT, UJ, ISP, Bank Spółdzielczy we Wschowie, PKP S.A. i Inter Cars jednoznacznie potwierdzają korzyści biznesowe płynące z chmury.

Analizując przedstawione przykłady, wyraźnie widzimy, że chmura obliczeniowa stała się ^nieodzownym elementem transformacji cyfrowej i budowania przewagi konkurencyjnej ^{na polskim rynku}.

Patrząc w przyszłość, możemy oczekiwać, że trend wdrażania chmury będzie ^dalej się wzmacniał, a przedsiębiorstwa będą ^coraz bardziej świadomie wykorzystywać potencjał technologii chmurowych.

Rok 2010 był dla GPW okresem wyjątkowego wzrostu i umocnienia pozycji na arenie europejskiej. Jak ujawnia raport „IPO Watch Europe” przygotowany przez PwC, warszawska giełda osiągnęła imponujące wyniki, szczególnie w kontekście pierwotnych ofert publicznych (IPO).

W kluczowym czwartym kwartale 2010 roku, GPW zyskała drugą lokatę w Europie pod względem liczby przeprowadzonych IPO i czwartą pod względem ich wartości. Analizując cały 2010 rok, GPW umocniła się na drugim miejscu w Europie, ustępując jedynie giełdzie w Londynie.

W okresie od października do grudnia 2010 roku, europejskie giełdy odnotowały łącznie 130 ofert IPO, których łączna wartość przekroczyła 10 miliardów euro. Dominującą pozycję utrzymała giełda w Londynie, z liczbą 49 debiutów i wartością 3.6 miliarda euro. GPW w Warszawie, z 40 nowymi spółkami, ^również zaznaczyła swoją silną obecność na tym tle.

„Czterokrotny wzrost wartości ofert w ostatnim kwartale w porównaniu do poprzedniego kwartału to bardzo obiecujące zakończenie roku dla europejskiego rynku IPO. Londyn utrzymał swoją pozycję lidera, ale inne giełdy, w tym GPW, również wykazały się dużą aktywnością.”

W dalszej części komentarza, Jacek Socha dodaje: „Pomimo niepewności dotyczącej przyszłości europejskiej gospodarki, giełdy wchodzą w 2011 rok w znacznie lepszej kondycji, co pozwala prognozować wzrost aktywności na rynku IPO w nadchodzących miesiącach”.

Rynek IPO

Rynek pierwotnych ofert publicznych, gdzie spółki po raz pierwszy emitują akcje i wchodzą na giełdę. To kluczowy wskaźnik kondycji gospodarki i zaufania inwestorów.

W skali globalnej, _Europa zajęła trzecie miejsce pod względem wartości IPO w 2010 roku, z łączną wartością 26 miliardów euro. Na czele zestawienia znalazły się Chiny (98 miliardów euro), a na drugim miejscu Stany Zjednoczone (30 miliardów euro). ^Te dane podkreślają dynamikę rynków azjatyckich.

Największym debiutem giełdowym w USA w 2010 roku była oferta akcji General Motors o wartości 11.6 miliarda euro. W Chinach do największych należały IPO Agricultural Bank of China (15 miliardów euro) i AIA (ubezpieczenia, 12.8 miliarda euro).

W całym 2010 roku na GPW przeprowadzono łącznie 112 IPO, co zapewniło warszawskiej giełdzie drugie miejsce w Europie, tuż za Londynem. Łączna wartość ofert wyniosła 3808 milionów euro, co ^również umocniło pozycję GPW na drugim miejscu w Europie.

Według raportu PwC, największym IPO na GPW w IV kwartale była sprzedaż akcji samej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie przez Skarb Państwa, o wartości 307 milionów euro. Była to ^{jednocześnie} trzecia co do wielkości oferta w całym 2010 roku.

• GPW – 307 mln EUR
• Fortuna Entertainment Group – 68 mln EUR
• Spółki z Ukrainy (Milkiland, Agroton, Sadovaya Group) – łącznie 114 mln EUR

W dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu, gdzie technologia odgrywa kluczową rolę, wyłania się nowa, strategiczna funkcja – Chief Digital Officer (CDO). Jego zadaniem jest DT – transformacja cyfrowa przedsiębiorstwa.

Podsumowując, rola Chief Digital Officer jest wielowymiarowa i dynamiczna. CDO staje się kluczową postacią w organizacjach dążących do cyfrowej transformacji.

Jego zadania wykraczają poza tradycyjne role menedżerskie. CDO jest strategiem, liderem zmian, komunikatorem i innowatorem. Jego celem jest umocnienie pozycji firmy w cyfrowym świecie.

Współczesne przedsiębiorstwa, aby prosperować w erze cyfrowej, potrzebują silnego przywództwa w obszarze transformacji. Chief Digital Officer jest odpowiedzią na to wyzwanie.

Grażyna Musiatowicz-Podbiał od ponad 20 lat aktywnie zarządza zespołami IT. Pierwsze doświadczenia zdobywała w administracji państwowej, a w 2000 roku, gdy najciekawsze wyzwania technologiczne pojawiły się w bankowości, dołączyła do banku, który później działał pod marką Nordea Bank Polska.

Prowadziła tam projekt wdrożenia systemu bankowości internetowej, nagrodzonego jako najlepszy w 2011 roku. Zarządzając zespołem specjalistów ds. rozwoju, brała udział we wdrożeniu systemu bankowego, dwóch fuzjach technologicznych i trzech migracjach systemowych.

Następnie pracowała w GE Money Bank jako Solution Delivery Manager, gdzie koordynowała portfel projektów, zwiększała efektywność wdrożeń i podnosiła dojrzałość procesową organizacji. Zespół IT został nagrodzony tytułem „Lidera Informatyki 2007”.

W 2008 roku dołączyła do zarządu Meritum Banku, odpowiadając za IT i współtworząc od podstaw bank detaliczny. Transformacja architektury IT i dostosowanie jej do strategii banku były kluczowymi wyzwaniami. Otrzymała nagrodę „Bankowego Lidera Informatyki 2009” za kompleksowe podejście do wdrożeń, realizację strategii IT i najlepszy system back office.

W 2016 roku dołączyła do zarządu Nest Banku, gdzie jako Dyrektor Pionu Operacji, Logistyki i IT, zarządzała zespołem ponad 450 specjalistów. Jej największe wyzwania w IT obejmowały upraszczanie architektury, usprawnienia, reorganizację procesów i zespołów, prowadzone równolegle z projektami biznesowymi. Zostało to nagrodzone Diamentem CIO 2017 “CIO czystych form”.

Posiada wykształcenie informatyczne i ekonomiczne z Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu i Uniwersytetu Gdańskiego. Ukończyła z wyróżnieniem studia Executive MBA GFKM, Uniwersytetu Gdańskiego i RSM Erasmus University, uzyskując doktorat ekonomii w specjalności informatyka ekonomiczna, z badaniami nad metodami pomiaru efektywności IT w przedsiębiorstwach.

[1]

Broadbent, M., and Kitzis, E.S., The New CIO Leader: Setting the Agenda and Delivering Results, Harvard Business School Press, 2005.

[2]

Fitzgerald, M., Kruschwitz, N., Bonnet, D., and Welch, M., „Embracing Digital Technology”, MIT Sloan Management Review, 2013.

[3]

Haffke, I., Kalgovas, B. J., Benlian, A., Journal Article, The Role of the CIO and the CDO in an Organization’s Digital Transformation, Thirty Seventh International Conference on Information Systems, Dublin 2016.

[4]

Heaton, J., Parlikad, A., Owens, D., & Pawsey, N. BIM as an Enabler for Digital Transformation. 2019 International Conference on Smart Infrastructure and Construction (ICSIC). [https://doi.org/10.17863/CAM.40741]

[5]

Hess, T., Matt, C., Wiesböck, F., and Benlian, A. 2016. “Options for Formulating a Digital Transformation Strategy,” MIS Quarterly Executive (15:2), pp. 123-139

[6]

Horlacher, A., Hess, T., What does a Chief Digital Officer do? Managerial tasks and roles of a new C-level position in the context of digital transformation, Conference Proceedings: 2016 49th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), s.5126-5135, 2016 IEEE

[7]

[http://cdoclub.com/cdo-club-holds-3rd-annual-nycchief-digital-officer-summit/,] accessed 10th June, 2015.

[8]

[https://itwiz.pl/wyniki-pierwszego-polsce-badania-nt-funkcji-chief-digital-officer/]

[9]

Mathison, D., CDO Talent Map 2013, Chief Digital Officer Club, 2014

[10]

Matt, C., Hess, T. and Benlian, A. “Digital Transformation Strategies,” Business & Information Systems Engineering (57:5), 2015, pp. 339-343.

[11]

Singh, A., Hess, T., How Chief Digital Officers Promote the Digital Transformation of their Companies, MIS Quarterly Executive, March 1, 2017

[12]

Stephens, C.S.; Ledbetter, W.N., Mitra, A., Ford, F.N., Executive or functional manager? the nature of the CIO’s job. MIS Quarterly, 16, 4 (1992), 449–467.

Spadek liczby postanowień o upadłości firm w Polsce jest
trendem obserwowanym systematycznie
_{(od kilku lat)}, a rok 2006 przyniósł
najniższy poziom w ciągu dekady. Te kluczowe wnioski płyną z raportu
Coface.

Uwaga: Firma Coface Poland opracowała szczegółowy raport dotyczący niewypłacalności przedsiębiorstw w Polsce w roku 2006.
Analiza obejmuje zarówno postanowienia o ogłoszeniu upadłości, jak i otwarciu postępowania układowego, co daje pełniejszy obraz sytuacji.

W analizowanym roku odnotowano 576 przypadków niewypłacalności. Jest to znaczący spadek o 27,4% w porównaniu z rokiem 2005.
Dodatkowo: warto podkreślić, że już rok wcześniej, w 2005 roku, zaobserwowano podobny spadek – o 29% w stosunku do roku 2004.
Trend spadkowy utrzymuje się nieprzerwanie od 2002 roku, kiedy to zarejestrowano 1863 upadłości.

Struktura upadłości w 2006 roku była zdominowana przez upadłości likwidacyjne.

Ważne: Zdecydowana większość przypadków, bo aż 480, dotyczyła
upadłości likwidacyjnych, co stanowi spadek o jedną czwartą w stosunku do roku 2005.

Liczba upadłości z możliwością zawarcia układu zmniejszyła się natomiast o blisko 40%.

Wskaźnik upadłości w Polsce, oparty o postanowienia sądowe, ma pewne ograniczenia.

Autorzy raportu Coface wyraźnie zwracają uwagę, że liczba postanowień o upadłości nie jest idealnym wskaźnikiem do mierzenia zjawiska bankructw.
Nie odzwierciedla ona pełnej liczby faktycznych bankructw w kraju.

Istotne spostrzeżenie: Liczba wniosków o upadłość lub układ jest znacznie wyższa, nawet pięciokrotnie, od liczby przyjętych postanowień.
Przyczyną oddalenia wniosków są najczęściej braki formalne lub niewystarczający majątek przedsiębiorstwa.

„Należy pamiętać, że statystyki upadłości oparte na postanowieniach sądowych dają jedynie częściowy obraz sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw. Wiele firm, które faktycznie bankrutują, nigdy nie przechodzi formalnego procesu upadłościowego.”

Dodatkowe info: Zjawisko to jest szczególnie widoczne w sektorze MŚP, gdzie bariery formalne i koszty postępowania upadłościowego mogą być prohibicyjne.

Handel hurtowy był sektorem o największej liczbie upadłości w 2006 roku.

Analiza sektorowa: Najwięcej upadłości w 2006 roku odnotowano w sektorze handlu hurtowego – aż 120 przypadków, co stanowi jedną piątą wszystkich niewypłacalności.
Handel hurtowy od lat pozostaje najbardziej ryzykownym sektorem pod względem wypłacalności.

Jednakże: w 2006 roku spadek liczby upadłości w tej branży był wyższy od średniej krajowej i wyniósł 35%.

Na drugim miejscu pod względem liczby upadłości znalazło się budownictwo.

Sytuacja w budownictwie: Budownictwo, które w ostatnich latach notuje poprawę koniunktury, również odnotowało spadek liczby upadłości.

Województwo mazowieckie przodowało w liczbie upadłości w 2006 roku.

Podział regionalny: Najwięcej upadłości w 2006 roku miało miejsce w województwie mazowieckim – 121.
Spadek ich liczby w stosunku do roku 2005 był zgodny ze średnią krajową.

Kolejne regiony: Na drugim miejscu uplasowało się województwo śląskie, gdzie liczba bankructw była niemal identyczna jak w roku 2005, a na trzecim województwo dolnośląskie (ze spadkiem o 24%).

Rok 2006 był kolejnym rokiem spadku liczby upadłości firm w Polsce, co wskazuje na
pozytywną tendencję w kondycji przedsiębiorstw.

Reasumując: Pomimo pewnych ograniczeń metodologicznych, raport Coface dostarcza cennych informacji o sytuacji niewypłacalności w polskiej gospodarce w 2006 roku.

Wnioski na przyszłość: Dalsza analiza trendów upadłościowych, z uwzględnieniem specyfiki sektorowej i regionalnej, jest kluczowa dla zrozumienia
dynamiki rozwoju polskiej gospodarki.

Wizje przyszłości roztaczane przez Elona Muska i Stephena Hawkinga malują ponury obraz potencjalnego _zagrożenia ze strony zaawansowanej AI. Ich ostrzeżenia, choć mogą wydawać się alarmistyczne, skłaniają do refleksji nad kierunkiem rozwoju technologicznego.

W 14. edycji prestiżowego konkursu CIO Roku, jury stanęło przed nie lada wyzwaniem. Spośród 19 wysoko ocenionych kandydatów, reprezentujących czołowe polskie firmy i instytucje, wyłoniono ośmiu finalistów. To _kulminacja wieloetapowego procesu, mającego na celu wyłonienie liderów IT, którzy w sposób ^wyjątkowy przyczyniają się do rozwoju swoich organizacji.