Kategoria: News

Z inwestycji wartej 100 tys. euro Gregoire Nitot stworzył prężnie działającą biznesową machinę, generującą rocznie około 300 mln zł przychodu. Jego upór, młodzieńcze marzenia i niewielki francuski kapitał okazały się kluczem do sukcesu. Budując pozycję Sii w Polsce, startował praktycznie od zera. Uwaga: Historia rozwoju tej spółki to niemal podręcznikowy przykład dynamicznego wzrostu biznesu.

Pod koniec lat 90. Gregoire Nitot, paryski student, przyjechał do Warszawy na studia w Szkole Głównej Handlowej w ramach programu Erasmus. Po dwóch semestrach wyjechał do Hiszpanii w celach zawodowych, a następnie wrócił do Paryża i podjął pracę w Sii. „W Polsce miałem dziewczynę, chciałem wrócić. Posiadając już doświadczenie w branży usług IT, pomyślałem, że mógłbym otworzyć w Polsce taką firmę” – (wspomina Gregoire Nitot).

Chęci, motywacja i plany były, brakowało jednak finansowania. Gregoire Nitot aktywnie poszukiwał inwestora, opracowywał biznesplany i wysyłał je do francuskich firm, w tym do założycieli Sii. Był rok 2006. Ku jego zaskoczeniu, na propozycję odpowiedziało pozytywnie wiele firm, co dało mu komfort wyboru. Ostatecznie zdecydował się na Sii. Znał prezesa firmy i cenił jej filozofię. Uwaga: Francuskie Sii było wówczas średniej wielkości (2000 pracowników) lokalną firmą, bez doświadczeń w inwestycjach zagranicznych.

Początki nie były łatwe. Gregoire Nitot nie wiedział, gdzie szukać specjalistów. Rekrutację zaczął od przeglądania ofert pracy. Gdy znalazł interesujących go kandydatów, pojawiła się kolejna trudność: ustalenie stawek wynagrodzeń. Początkowo: Jak się później okazało, początkowo płacił więcej niż wynosiła średnia rynkowa.

Dzięki temu jednak Sii od samego początku przyciągało najlepszych fachowców na rynku. Przez pierwsze półtora roku Gregoire Nitot osobiście zajmował się rekrutacją, sprzedażą i finansami. Tak powstawały fundamenty organizacji.

Po zatrudnieniu inżynierów, kluczowe stało się pozyskanie klientów. Naturalnym wyborem były firmy z francuskim rodowodem. Strategia początkowa: „Taki był mój plan. Nie mówiłem jeszcze dobrze po polsku, więc uznałem, że łatwiej będzie mi nawiązać kontakt z rodakami i wśród nich szukać pierwszych kontraktów. Duże nadzieje wiązałem z Orange Polska, dużym klientem francuskiego Sii, z którym łączyła ich długoletnia umowa ramowa” – (wyjaśnia Gregoire Nitot).

Z Orange wiąże się anegdota, która dobrze ilustruje ówczesne realia polskiego Sii.

Zdaniem prezesa, po osiągnięciu pierwszych sukcesów i zysków, nie należy popadać w euforię, lecz myśleć długoterminowo. „Z doświadczenia wiem, że polskie firmy często popełniają błąd – gdy firma odnosi sukces, prezesi i właściciele, zamiast inwestować i rozwijać biznes, zaczynają go konsumować. Mała firma, zamiast budować fundamenty pod przyszły sukces, woli kupować samochody. To krótkoterminowa strategia – zarobić szybko i skonsumować, zamiast budować długoterminowo i strategicznie. Oni kupują drogie samochody i luksusowe wille, ja wolę zatrudniać nowych inżynierów. Moja firma jest jak moje dziecko, jej rozwój daje mi największą satysfakcję. Zawsze patrzyłem długoterminowo. Może kiedyś trzeba będzie zrobić coś innego, ale dziś wiem, że muszę dalej rozwijać ten biznes i reinwestować cały zysk” – podkreśla prezes, definiując swoje podejście.

„Na początku działalności Sii w Polsce jeździłem komunikacją miejską. Pierwszy samochód kupiłem dopiero po kilku latach. Pamiętam, jak kilka lat temu na konferencji Microsoftu w USA, obok mnie siedział młody prezes niewielkiego integratora, chwalący się, że właśnie kupił dwa nowe Maserati…” – (śmieje się). Strategia długoterminowa i reinwestycja zysków to fundament wzrostu Sii.

Sii dużą wagę przykłada do identyfikacji potencjalnych liderów wśród pracowników. Około 20% z 2300 osób to kluczowi pracownicy, wśród których firma poszukuje przyszłych liderów – ambitnych, zdolnych do prowadzenia projektów i zespołów. Celem jest zatrudnianie najlepszych specjalistów na rynku i oferowanie im wynagrodzeń wyższych niż średnia rynkowa. Poprzez rekrutację wewnętrzną i awanse firma wyłania najbardziej wartościowych pracowników. ^{W skrócie}, Sii inwestuje w kapitał ludzki, identyfikując i rozwijając liderów.

W biznesie Gregoire Nitot kieruje się zasadami: ciągłego rozwoju, otwartości i akceptacji krytyki. Nie boi się podejmowania decyzji, nawet błędnych. „Wielokrotnie myliłem się przy rekrutacji, awansowałem nieodpowiednich ludzi, zbyt długo zwlekałem z rozstaniem z pracownikami, którzy nie wnosili wartości” – (przyznaje prezes). „Czasem traciłem rok lub dwa lata, zanim dojrzałem do decyzji, ale trzeba uczyć się na błędach. Codziennie koryguję jakieś decyzje. Najgorszy jest brak decyzji. Złą decyzję można zmienić, nie wolno być upartym. Wcześniej do zarządzania backoffice używaliśmy programu Symfonia. Gdy firma urosła do kilkuset osób, stanąłem przed wyborem: wdrożenie systemu ERP lub budowa własnego. Doradzano mi budowę ERP. To był błąd. Straciliśmy dużo pieniędzy. Po roku zdecydowałem się zamknąć nieudany projekt i wysłałem zapytanie ofertowe. Takie sytuacje się zdarzają, ale trzeba iść dalej. W Sii szybko się zmieniamy, stąd czasem złe wybory. Niezależnie od tego, czy firma zatrudniała kilka osób, czy kilka tysięcy, na rocznych rozmowach słucham, co ludziom się nie podoba i co chcą zmienić, gdzie widzą błędy” – (mówi prezes). ^{Kluczowe wnioski}: Akceptacja błędów, szybka korekta i ciągłe doskonalenie są fundamentem dynamicznego rozwoju Sii.

Sii rozszerza działalność poza rynek IT, kierując uwagę na projekty z obszaru mechanikoinżynierii. „To nowe pole działania, w Polsce jeszcze słabo rozwinięte, ale dynamicznie rosnące we Francji i Niemczech. To klienci z branży Hi-Tech i R&D” – (wyjaśnia Gregoire Nitot). Centra badawczo-rozwojowe są naturalnym celem Sii. Gregoire Nitot jest zainteresowany rynkiem inżynieryjnym w Niemczech, szczególnie w branży motoryzacyjnej. Wyzwaniem jest jednak panujące przekonanie o niższej jakości polskich usług oraz cichy konflikt z francuskim Sii, silnym na rynku niemieckim. Polska filia Sii wkracza na rynek niemiecki, co nie umyka uwadze Paryża. Zdaniem Gregoire’a Nitota, czas na rozmowy z Niemcami o podziale stref wpływów, tym bardziej że klienci nie są w pełni zadowoleni z usług francuskich. Paradoksalnie, firma kontrolowana w 70% przez francuską „matkę”, staje się postrzegana jako zagrożenie dla jej biznesu. W kontekście ekspansji: Sii Polska napotyka wyzwania związane z percepcją jakości usług oraz potencjalnym konfliktem interesów z centralą we Francji na rynku niemieckim.

W pierwszych dwóch latach działalności firmy Gregoire Nitot nie brał urlopu. Obawiał się upadku biznesu. „Dziś mogę pozwolić sobie na dłuższe wakacje bez obaw. Firma działa sprawnie, procesy są ustabilizowane. Nawet gdybym odszedł, firma działałaby bez problemu dalej. Mam dwie, trzy osoby, które mogłyby mnie zastąpić” – (wyjaśnia). ^Finalnie, stabilizacja i sukces firmy pozwala Gregoire Nitot na planowanie przyszłości i delegowanie odpowiedzialności.

„Sii to mój największy sukces życiowy. Powstała, rozwinęła się, działa. Nie chcę, by była największa, ale najlepsza, generująca zysk, który pozwoli inwestować w przyszłość i rozwijać się dalej”.

Transformacja cyfrowa stawia przed przedsiębiorstwami fundamentalne wyzwania. Czy wyobrażasz sobie udział w ekstremalnym rajdzie samochodowym bez znajomości mocy silnika i poziomu paliwa? (Analogicznie, cyfrowa transformacja bez zrozumienia potencjału IT to ryzykowna wyprawa.) W rzeczywistości, wiele organizacji rozpoczyna ten wyścig, nie mając pełnej świadomości zasobów i możliwości swoich zespołów deweloperskich.

Uwaga: Jeppe Hedaa, CEO firmy 7N, podjął się zadania zmierzenia efektywności IT, czego efektem jest książka „Nucleon”. Ta publikacja prezentuje nowatorską metodę pomiaru, otwierającą przed firmami drzwi do nieznanych dotąd możliwości. Kluczową tezą jest radykalna zmiana zasad gry i status quo, które dotychczas determinowało rolę CxO.

Gratulacje, Jeppe, za odważną i wizjonerską książkę „Nucleon”, prezentującą nową metodę pomiaru wydajności Developmentu IT. Wydaje się ona być niezbędna w erze transformacji cyfrowej i stanowi świeże spojrzenie na kluczowy, strategiczny obszar efektywności IT.

To przełomowe podejście – rewolucja w myśleniu o efektywności.

Jeppe Hedaa: (z uśmiechem) Dziękuję za uznanie. To rzeczywiście przypomina odkrywanie nieznanych lądów. Efektywność organizacji to dyscyplina wciąż nieugruntowana, pełna wyzwań i niespodzianek.

Bardzo mocno akcentujesz to już we wstępie książki: tajemnicą Poliszynela jest fakt, że firmy nie dysponują realnymi miarami wydajności swoich zespołów deweloperskich IT. Brakuje także obiektywnych mierników efektywności projektów IT. To zaskakujące, biorąc pod uwagę strategiczne znaczenie IT.

Czy możesz rozwinąć tę myśl?

Dwa tygodnie temu prowadziłem rozmowę z członkinią zarządu międzynarodowej organizacji, specjalizującej się w zarządzaniu projektami IT. Kiedy zapytałem o optymalną metodykę pomiaru wydajności w IT, wskazała na punkty funkcyjne lub Story Points. Moim zdaniem, to sedno problemu: pomyliliśmy pomiar wielkości projektu z pomiarem wydajności zespołów, ponieważ nie potrafimy oszacować poziomu wydajności organizacji. Wraz z popularyzacją metodyk Agile, okazało się, że problem istnieje nawet przy określaniu wielkości pojedynczych zadań. Szacunki wydajności stały się jeszcze bardziej subiektywne.

Punkty funkcyjne

Metoda szacowania wielkości oprogramowania, oparta na funkcjonalnościach dostarczanych użytkownikowi. Przykład: Funkcja „raportowanie sprzedaży” może zostać oszacowana na 5 punktów funkcyjnych.

Story Points

Jednostka miary wysiłku potrzebnego do implementacji zadania w metodykach Agile, często oparta na subiektywnej ocenie zespołu. Przykład: Implementacja „strony logowania” może zostać oszacowana na 3 Story Points.

Czy zgodzisz się, że wdrożenie Nucleona może wywołać radykalną zmianę w postrzeganiu rzeczywistości przez decydentów? To rewolucja w myśleniu o IT.

Zastanówmy się nad tym… Są dwa typy CIO. Pierwszy typ to CIO „przetrwania”, skupieni na utrzymaniu status quo do czasu zmiany stanowiska. Drugi typ to CIO „transformacji”, pragnący fundamentalnie zmienić firmę i znacząco poprawić jej wyniki. Nucleon jest narzędziem dla tych drugich.

CIO nastawieni na zmiany potrzebują narzędzi, które pozwolą im uzyskać zarówno szeroki obraz sytuacji, jak i wniknąć w szczegóły funkcjonowania zespołów. Nucleon oferuje tę niesamowitą perspektywę. To jak iluminacja. Nie chodzi o redukcję zatrudnienia o 60% po wdrożeniu Nucleona. Chodzi o znaczące podniesienie efektywności pracy w przyszłych projektach.

Dla kogo pisałeś „Nucleon”? Do kogo kierujesz swoje przesłanie?

Książkę napisałem z myślą o wszystkich decydentach biznesowych, w tym CIO i CTO, angażujących się w dostarczanie rozwiązań technologicznych i odpowiedzialnych za ich wdrożenie. To przewodnik dla liderów ery cyfrowej.

Nucleon ma potencjał do zastosowania w analizie porównawczej, wymaga jednak solidnej legitymizacji statystycznej. Jak zapewnić, że deklarowana wartość Nucleon jest obiektywna, a nie sztucznie zawyżona?

To kluczowe pytanie o wiarygodność. Stworzenie obiektywnej miary zastępującej intuicyjne oszacowania byłoby znaczącym krokiem naprzód. Pozwoliłoby to sprofesjonalizować funkcje HR i działy zakupów usług IT.

W książce „Nucleon” podkreślasz, że Nucleon to nie tylko metoda pomiaru, ale również narzędzie fundamentalnie zmieniające podejście działów zakupów.

Zgadza się w 100%. Obecnie działy zakupów koncentrują się na minimalizacji kosztów i liczbie „zasobów ludzkich”, pomijając kwestie efektywności i celów biznesowych. Działy rozwoju systemów IT słusznie krytykują to podejście. Nucleon może doprowadzić do synchronizacji działań tych kluczowych funkcji w firmie.

Jak porównywać wartości Nucleon dla zespołów Agile i niedziałających w metodykach zwinnych? Organizacje są często hybrydowe. Czy Nucleon jest uniwersalnym narzędziem?

Zgadzam się, że Nucleon w obecnej formie nie jest w pełni uniwersalny. Nie jest to obiektywny instrument dający wszechwiedzę o wydajności. To jednak wartościowy wskaźnik, dający CxO perspektywę i impuls do refleksji. Zastosowanie Nucleona otwiera oczy na istotne obszary i wyzwania organizacji.

Nucleon to jednostka mocy i kluczowy wskaźnik wydajności zespołu deweloperskiego IT. Wartość Nucleona jest analogiczna do mocy silnika samochodowego, z zastrzeżeniem, że koń mechaniczny to jednostka naukowa, a Nucleon to narzędzie nawigacyjne.

Nucleon umożliwia szybką ocenę obecnego i potencjalnego poziomu wydajności zespołu IT. Pozwala obliczyć ocenę wyrażoną liczbą i wskazać obszary wymagające poprawy.

Czy Nucleon umożliwi efektywne zarządzanie portfelem zespołów? Czy pozwoli na optymalne alokowanie zasobów ludzkich?

Tak, to jeden z kluczowych potencjałów Nucleona. Pozwoli on na umieszczanie ludzi na odpowiednich stanowiskach, aby mogli osiągać lepsze wyniki i rozwijać swój potencjał. To strategicze narzędzie w rękach liderów IT.

Co dalej? Czy planujesz wprowadzić Nucleon jako swego rodzaju standard? Jak upowszechnić tę ideę?

Widzę rosnące zainteresowanie Nucleonem wśród klientów. Problem w upowszechnieniu polega na potrzebie edukacji i zrozumienia jego potencjału. Musimy szukać osób, które zarażą się tą ideą i zrozumieją, jak ją wykorzystać. Konferencje branżowe, takie jak Estimation Conference w Bengaluru, stanowią cenną platformę do promocji Nucleona.

Dlaczego 7 uznajesz za optymalną, a zarazem graniczną liczbę członków zespołu? To zaskakujące twierdzenie w kontekście dużych projektów.

Liczba 7 nie jest wartością magiczną, ale wskazuje na ograniczenia komunikacyjne w zespołach. Wraz ze wzrostem liczby członków zespołu, liczba połączeń komunikacyjnych rośnie wykładniczo, zgodnie ze wzorem (n²-n)/2. Powyżej 7 osób, straty energii na komunikację stają się zbyt duże, redukując efektywność zespołu o 50% lub więcej.

Co oznacza hasło „zawsze staraj się zatrudniać 10-tki”? Czy to utopijne dążenie do perfekcji?

To fundamentalna zasada efektywności. Różnice w wydajności między pracownikami są ogromne, nawet stukrotne. Zatrudnianie najlepszych, 10-tek w skali Nucleona, jest kluczowe. Kompromis w postaci zatrudnienia 9-tki zamiast 10-tki może kosztować zespół utratę 43% zdolności do realizacji projektu.

Czy Nucleon jest stosowany wewnętrznie w 7N? Czy to tylko teoria, czy praktyczne narzędzie wdrożone w Twojej firmie?

Tak, Nucleon działa w 7N od lat. Koncepcja narodziła się dwa lata temu, ale eksperymenty i wdrożenia trwały długo. Irytowała mnie subiektywność pomiarów efektywności w IT. Nucleon to odpowiedź na tę frustrację.

Jakie są Twoje spostrzeżenia i doświadczenia po wdrożeniu Nucleona w 7N? Jakie wnioski płyną z praktycznego zastosowania tej metody?

Nucleon to błogosławieństwo i przekleństwo jednocześnie. Błogosławieństwo, ponieważ otwiera oczy na rzeczywisty stan rzeczy. Przekleństwo, bo ta otwartość obliguje do działania. Obnażone problemy wymagają rozwiązania. Ignorowanie ostrzeżeń Nucleona ma konkretne, wymierne konsekwencje.

Dziękuję za rozmowę i inspirujące spojrzenie na przyszłość efektywności IT.

Jeszcze do niedawna rola CFO kojarzyła się głównie z zarządzaniem finansami, raportowaniem i kontrolą kosztów. Dziś, w dobie cyfrowej transformacji, CFO staje się kluczową postacią w procesie zmian, często obejmując rolę lidera cyfryzacji w organizacji. Czy dyrektor finansowy jest nowym liderem cyfrowej rewolucji?

Powszechne przekonanie o znaczeniu cyfryzacji dla rozwoju przedsiębiorstw znajduje potwierdzenie w badaniach. Badanie przeprowadzone przez firmę IFS ujawniło, że aż 40% decydentów biznesowych nie posiada jeszcze strategii cyfrowej transformacji. Co więcej, 35% respondentów wskazuje dyrektora finansowego jako osobę potencjalnie odpowiedzialną za cyfryzację – plasując go na trzecim miejscu, tuż za dyrektorem IT (40%) i prezesem zarządu (39%). W Stanach Zjednoczonych odsetek wskazań na CFO jest jeszcze wyższy i wynosi 42%, przewyższając nawet wskazania na CEO (30%).

Uwaga: Co ciekawe, sami dyrektorzy finansowi również dostrzegają swoją rolę w tym procesie. Blisko 70% CFO uważa się za odpowiedzialnych za cyfrową transformację w swoich firmach. Kim zatem jest współczesny CFO i jakie kompetencje predysponują go do roli lidera cyfrowej zmiany?

Cyfrowa transformacja znacząco wpłynęła na oczekiwania wobec kadry zarządzającej, a w szczególności wobec CFO. Dyrektor finansowy, dysponując budżetem firmy, staje przed wyzwaniem wyboru spośród szerokiej gamy dostępnych rozwiązań, tych które zapewnią przewagę konkurencyjną. Ponadto, w dynamicznym środowisku ciągłych zmian, kluczowa staje się kultura organizacyjna wspierająca innowacyjność i otwartość na nowe technologie. Współczesny CFO, wspierając zarząd w strategicznych decyzjach, musi motywować zespół do innowacyjnych postaw i identyfikować osoby z pasją do nowinek technologicznych.

Tradycyjna rola CFO, ograniczająca się do raportowania finansowego, staje się niewystarczająca. Kryzys finansowy i dynamiczne zmiany w przepisach prawno-podatkowych przyczyniły się do wzrostu znaczenia CFO. Obecnie, zakres obowiązków dyrektora finansowego obejmuje współtworzenie i wdrażanie strategii firmy, zwłaszcza w obszarach finansów, inwestycji, sprzedaży i operacji. Zarząd oczekuje od CFO strategicznego doradztwa i przywództwa.

Podsumowując: Konrad Marchlewski, wiceprezes zarządu ds. finansowych Grupy Atlas, podkreśla: „CFO powinien z jednej strony dbać o finansowanie zamierzeń Zarządu a z drugiej, zabezpieczyć ryzyko”. Potwierdzeniem rosnącej roli CFO jest podwojenie liczby dyrektorów finansowych awansujących na stanowisko prezesa zarządu w ciągu ostatnich 10 lat.

Współczesny dyrektor finansowy musi być przede wszystkim menedżerem relacji, potrafiącym skutecznie komunikować się i współpracować z różnymi interesariuszami.

Serwis SenderBase.org, jak już wspomniano, prowadził ciągły monitoring ruchu poczty elektronicznej. Jego raporty wskazywały, że sieci TPSA intensywnie konkurowały o niechlubne pierwsze miejsce w generowaniu spamu z hiszpańską telekomunikacją. Obie te sieci, giganci europejskiego rynku telekomunikacyjnego, łącznie generowały ponad pół miliarda spamowych wiadomości każdego dnia. Uwaga: Ta skala zjawiska była bezprecedensowa i alarmująca dla bezpieczeństwa globalnej sieci.

Analizując dane, ^[2] można zauważyć, że problem nie ograniczał się do jednego serwera czy wąskiej grupy użytkowników. Mówimy o zjawisku systemowym, dotyczącym znaczącej części infrastruktury sieciowej TPSA. To rodziło pytania o przyczyny tak dramatycznej sytuacji i skuteczność ówczesnych mechanizmów obrony przed spamem.

Wkraczamy w erę cyfrową, gdzie państwo przeobraża swoje relacje z obywatelem. Tradycyjny model, oparty na (często zbiurokratyzowanych) procedurach i instytucjach, ustępuje miejsca nowemu paradygmatowi. Państwo staje się sprawnym usługodawcą, budującym solidarne relacje ze społeczeństwem. Nikodem Bończa Tomaszewski, CIO Roku 2015, ekspert i praktyk cyfryzacji, dzieli się swoimi spostrzeżeniami na temat tej transformacji.

Uwaga: Kluczowe jest zrozumienie, że zmiana ta nie jest jedynie technologiczną rewolucją, ale fundamentalną przemianą sposobu myślenia o roli państwa i jego interakcji z obywatelem. Bończa Tomaszewski, szef Centralnego Ośrodka Informatyki (COI), prezentuje wizję państwa usługowego, omawiając sukces uratowania kluczowego projektu pl.ID.

Jego perspektywa rzuca światło na wyzwania i możliwości stojące przed Polską w kontekście cyfrowej transformacji administracji publicznej. (Patrz: tabela poniżej) Rozmowa z Bończą Tomaszewskim ujawnia praktyczne aspekty wdrażania innowacyjnych rozwiązań w sektorze publicznym.

Hasło „.gov w domenie, .com w działaniu” (stanowiące swoisty mantrę COI) doskonale oddaje filozofię tej instytucji. Chodzi o umiejętne łączenie misji publicznej, charakterystycznej dla domeny „.gov”, z efektywnością działań typowych dla sektora komercyjnego, reprezentowanego przez „.com”. Jak podkreśla Nikodem Bończa Tomaszewski, COI wyjątkowo sprawnie uniknęło standardowych dla administracji publicznej procedur audytowych na wstępnym etapie realizacji projektu pl.ID.

Zamiast (często paraliżujących działanie) audytów, postawiono na „rozpoznanie bojem” i szybkie przejęcie kontroli nad projektem znajdującym się w stanie kryzysu. Takie podejście wymagało odwagi i zaufania, ale jak pokazuje praktyka, okazało się skuteczne.

To nietypowe podejście, polegające na działaniu i uczeniu się w praktyce, zostało uzasadnione specyfiką sytuacji projektu pl.ID. Bończa Tomaszewski wyraźnie akcentuje, że w pewnych kontekstach tradycyjne metody zarządzania nie sprawdzają się, a kluczowa staje się elastyczność i zdolność do adaptacji.

Projekt pl.ID, (naznaczony negatywnym piętnem) po tzw. infoaferze z 2012 roku, znalazł się na skraju upadku. COI, pod kierownictwem Nikodema Bończy Tomaszewskiego, podjęło się ryzykownego, ale jak się później okazało, skutecznego wyzwania – uratowania i dokończenia Systemu Rejestrów Państwowych. Mimo zaawansowania czasowego i wykorzystania znaczącej części budżetu, COI z pełnym sukcesem uruchomiło system 1 marca 2015 roku.

Zakres prac był (rzeczywiście) imponujący: modernizacja centrów danych, relokacja infrastruktury PESEL, budowa Zintegrowanej Infrastruktury Rejestrów i wreszcie, Systemu Rejestrów Państwowych, obejmującego PESEL 3.0, Rejestr Dowodów Osobistych, Bazy Usług Stanu Cywilnego i inne kluczowe rejestry. System objął wszystkich obywateli Polski, jednostki samorządu terytorialnego i instytucje państwowe.

Podkreślić należy, że projekt pl.ID był nie tylko technologicznym wyzwaniem, ale również organizacyjnym i logistycznym. Skoordynowanie działań wielu zespołów, przezwyciężenie oporu materii i niedostatków czasu, wymagało nadzwyczajnych kompetencji zarządczych i (przede wszystkim) determinacji zespołu COI.

Dzięki skutecznej optymalizacji architektury SRP przez COI, budżet państwa osiągnął znaczące oszczędności. Mowa o kwocie 30 mln zł rocznie na kosztach utrzymania systemu. Początkowo planowano (dość wysokie) wydatki w wysokości 294 mln zł, ostatecznie COI zrealizowało projekt za 109 mln zł. To ogromna różnica i dowód na wysoką efektywność działań COI.

Warto zwrócić uwagę, że oszczędności nie zostały osiągnięte kosztem jakości systemu. Wręcz przeciwnie, SRP po optymalizacji COI funkcjonuje sprawniej i jest bardziej stabilny. To kluczowy argument przemawiający za kompetencjami COI i ich (pozytywnym) wpływem na efektywność wydatków publicznych.

Efekt oszczędnościowy projektu pl.ID jest imponujący i stanowi wzorzec dla innych projektów informatycznych w sektorze publicznym. Redukcja kosztów o ponad 60% przy jednoczesnym podniesieniu jakości systemu to rzadkość w realizacjach IT administracji publicznej. To bezpośrednio przekłada się na korzyści dla budżetu państwa i podatników.

Projekt pl.ID stał się prawdziwym katalizatorem rozwoju COI. W organizacji powstały nowe działy odpowiedzialne za development, zarządzanie projektami i UX (User Experience). COI zbudowało unikalne kompetencje, stając się organizacją IT zdolną do realizacji kompleksowych zadań informatycznych. (Wzrost zatrudnienia i budżetu o około 100% świadczy o skali transformacji).

Wśród innych znaczących sukcesów COI wymienić należy portal obywatel.gov.pl i kontynuację projektu CEPIK 2.0. Jednak, jak słusznie zauważa Bończa Tomaszewski, wdrażanie kultury projektowej w administracji publicznej napotkało (niestety) opór.

Pomimo tych wyzwań, COI stało się organizacją nowoczesną i efektywną, demonstrując potencjał transformacji sektora publicznego. Budowanie kompetencji IT in-house okazało się strategicznie ważne i (przede wszystkim) opłacalne.

Mimo (często postrzeganej jako nużącej) „nudnej teorii” zarządzania projektami, prawdziwym wyzwaniem są ludzie i ich emocje. Próby „politycznego” obejścia struktur projektowych są niestety na porządku dziennym. Bończa Tomaszewski z naciskiem podkreśla, że kluczem jest komunikacja oparta na faktach i danych, silna struktura po stronie klienta oraz zaangażowanie koordynatorów wdrożenia i lokalnych administratorów systemu.

Kluczowe jest zrozumienie, że projekt to nie tylko dokumenty i harmonogramy, ale przede wszystkim praca z ludźmi. Zarządzanie projektem wymaga umiejętności miękkich, (takich jak) komunikacja, motywacja i budowanie relacji. Aspekt ludzki decyduje o sukcesie lub porażce projektu.

Bończa Tomaszewski z doświadczenia wie, że nawet najlepiej opracowane procedury i procesy nie zastąpią ludzkiego czynnika. Zaangażowanie i motywacja zespołu, zrozumienie celów projektu, efektywna komunikacja – to (właśnie) elementy decydujące o powodzeniu.

Często (niestety) projekty IT w sektorze publicznym wdrażane są pod sztandarem „nowoczesności”. Bończa Tomaszewski krytycznie odnosi się do takiego podejścia, z naciskiem podkreślając, że prawdziwa wartość to mierzalne efekty – lepsze, tańsze i wygodniejsze usługi dla obywateli. Koncepcja „citizen centered design” jest absolutnie kluczowa.

W przeciwieństwie do hasła „nowoczesność”, „user-centered design” stawia w centrum uwagi potrzeby użytkownika. Celem projektów IT powinno być realne usprawnienie życia obywateli, a nie tylko efektowne wdrożenie nowych technologii. Podejście „citizen centered” (jak podkreśla Bończa Tomaszewski) jest jedynym sensownym kierunkiem.

Bończa Tomaszewski zwraca szczególną uwagę na konieczność definiowania skali korzyści, jakie można uzyskać dzięki wdrażanym zmianom. Mierzalność efektów, przejrzystość działań i (przede wszystkim) orientacja na użytkownika to fundamenty efektywnej cyfryzacji.

Choć metodyki projektowe są niezaprzeczalnie ważne, Bończa Tomaszewski z naciskiem stwierdza, że kultura organizacyjna i ludzie są ważniejsi. COI postawiło na metodyki zwinne, adaptując Scrum do realiów sektora publicznego. (Elastyczność i autonomia działania, w połączeniu z rygorami sektora publicznego, definiują unikalny model COI).

Bończa Tomaszewski podkreśla również, że kluczowym elementem sukcesu jest zaufanie i delegowanie odpowiedzialności. Autonomia zespołów w ramach jasno określonych celów pozwala na szybkie reagowanie na zmiany i efektywne rozwiązywanie problemów. To (właśnie) istota metodyk zwinnych.

W kontekście administracji publicznej, wdrażanie metodyk zwinnych wymaga przełamania tradycyjnego podejścia hierarchicznego i biurokratycznego. Kultura organizacyjna oparta na zaufaniu, współpracy i ciągłym doskonaleniu jest fundamentem skutecznej transformacji cyfrowej. Metodyki zwinne są narzędziem, ale kultura organizacyjna jest motorem zmian.

Idea „państwa usługowego” sięga dalej niż proste świadczenie usług publicznych. To państwo solidarne z obywatelami, stawiające ich potrzeby na pierwszym miejscu. W modelu regulacyjnym, charakterystycznym dla epoki przemysłowej, państwo góruje nad obywatelem. W erze cyfrowej to podejście jest anachroniczne.

Kluczowym czynnikiem zmiany jest cyfryzacja. Brytyjski GDS i amerykański U.S. Digital Service są wzorcem do naśladowania. Polska, dysponując 10 mld zł na cyfryzację z funduszy UE, musi wykorzystać tę szansę. Reforma cyfryzacji, prowadzona przez minister Annę Streżyńską, oraz projekty takie jak obywatel.gov.pl, stanowią fundament „państwa usługowego” w Polsce.

Bończa Tomaszewski z optymizmem patrzy w przyszłość „państwa usługowego”. Cyfryzacja to szansa na realną zmianę i budowę lepszego państwa dla obywateli. Kluczowe jest kontynuowanie reform, inwestycje w kompetencje IT oraz konsekwentne wdrażanie podejścia „citizen centered design”.

Wizja „cyfrowego państwa” na 2020 rok (i dalej) to pełne wdrożenie modelu usługowego, administracja mówiąca zrozumiałym językiem, kompetencje IT w sektorze publicznym i setki e-usług na portalu obywatel.gov.pl. To ogromne wyzwanie, ale i szansa na realną zmianę.

W kontekście przyszłości cyfryzacji, kluczowe jest kontynuowanie transformacji w kierunku „państwa usługowego”. Inwestycje w infrastrukturę IT, rozwój kompetencji cyfrowych w administracji i skupienie się na potrzebach obywateli to priorytety. Polska ma potencjał, by stać się liderem cyfryzacji w regionie.

Podsumowując, Nikodem Bończa Tomaszewski, jako lider COI i CIO Roku, aktywnie kształtuje kierunek cyfryzacji w Polsce, promując ideę „państwa usługowego” i udowadniając, że sektor publiczny może być innowacyjny i efektywny. Jego wkład w transformację cyfrową Polski jest nieoceniony.

13 lutego 2019 roku, Warszawa stała się areną Klubu CIO, poświęconego ewolucji Centrów Usług Wspólnych (SSC). Spotkanie zgromadziło czołowych liderów IT, by przedyskutować, jak tradycyjna koncepcja SSC transformuje się w obliczu cyfrowej rewolucji.

Tomasz Pyrak, prezes IT Kontrakt, dostarczył rynkowego kontekstu dla dyskusji o SSC. Zaprezentował koncepcję meta-modelu centrów usług wspólnych i konsolidacji rynku. Jego zdaniem, przyszłość należy do globalnych gigantów usług IT, oferujących spektrum usług – od operacyjnych po strategiczne, jak IT Kontrakt – który aktywnie kształtuje ten trend.

Robert Jesionek, założyciel Klubu CIO, przedstawił plany systematycznych badań i sondaży wśród CIO. Celem jest pogłębienie wymiany wiedzy i opinii w społeczności Klubu, koncentrując się na kluczowych tematach biznesowo-technologicznych.

Podczas dyskusji na temat zakresu, metod i sposobów wdrażania innowacyjności w biznesie, często okazuje się, że uczestnicy mają bardzo różne wyobrażenia o samym pojęciu innowacyjności. Brak wspólnej definicji utrudnia efektywną komunikację i współpracę w dążeniu do innowacyjnych rozwiązań.

Innowacja radykalna

Fundamentalna zmiana w produkcie, usłudze lub modelu biznesowym, która przynosi rewolucyjne korzyści i otwiera nowe rynki. Przykładem może być łącze internetowe, które zmieniło sposób komunikacji.

Innowacja stopniowa (inkrementalna)

Usprawnienie istniejących produktów, usług lub procesów, często poprzez optymalizację kosztów lub podniesienie jakości. Przykładem jest ewolucja smartfonów, gdzie kolejne modele oferują lepsze parametry.

Uwaga: Kluczowe jest, aby łączenie różnych definicji w jedną dyskusję prowadziło do nieporozumień. Niezdefiniowane pojęcia są podatne na manipulacje i interpretacje, co utrudnia osiągnięcie konsensusu.

Niezależnie od roli i stanowiska osoby wypowiadającej się na temat innowacyjności, często prezentowany jest pogląd, że innowacyjność to właśnie to, co jest efektem działalności tej osoby lub jej firmy. Takie subiektywne podejście może prowadzić do nadużywania terminu i przypisywania miana innowacji działaniom, które w rzeczywistości innowacyjne nie są.

Los pojęć nadużywanych jest zazwyczaj podobny. Warto przypomnieć, że przed wybuchem skandali finansowych w USA termin „kreatywna księgowość” oznaczał pozytywne i twórcze przedstawienie transakcji zgodnie z ich treścią ekonomiczną, a nie rutynowe podejście. Potrzeba powstania „kreatywnej” księgowości miała swoje uzasadnienie na początku XXI wieku, gdzie zmiana prezentacji wyników finansowych miała być panaceum na szybki sukces. Agresywna księgowość kreowała wizerunek firmy zgodny z oczekiwaniami menedżerów, naruszając jednocześnie zasadę wiernego i rzetelnego obrazu przedsiębiorstwa.

Menedżerowie, dążąc do utrzymania posad w obliczu rosnącej konkurencji, muszą wykazywać odpowiednie wyniki finansowe. To zwiększa ich podatność na proste rozwiązania o rynkowej renomie. Moda na szybki sukces skutkuje popularnością „innowacyjnych” metod, takich jak wszechobecny outsourcing, a w IT – chmura obliczeniowa. Jednak z czasem może się okazać, że wiara w etykiety jest zwodnicza, a sukces osiągają ci, którzy podejmują racjonalne decyzje.

„Innowacyjność, w ujęciu socjologicznym, jest formą dewiacji społecznej, polegającą na odstępstwie od konformizmu. To zdolność do myślenia i działania poza utartymi schematami, co w kontekście biznesowym często wiąże się z przełamywaniem barier i wprowadzaniem nowatorskich rozwiązań.”

Warto przypomnieć, że według Roberta Kinga Mertona innowacyjność jest formą dewiacji społecznej, polegającą na odstępstwie od konformizmu. Innowacyjność ma również aspekt czasoprzestrzenny – oceniamy ją w kontekście konkretnego miejsca i czasu. Przedsiębiorca jest innowacyjny zarówno, gdy wprowadza w firmie nową technologię IT wspierającą podejmowanie decyzji, jak i gdy szuka niekonwencjonalnych źródeł finansowania. Oba podejścia, choć skrajnie różne, mogą prowadzić do celu. Należy jednak pamiętać, że metody stosowane zbyt długo stają się nowym konformizmem, co niesie ryzyko porażki rynkowej.

Pojęcie TLS-ów, czyli Trój-Literowych Skrótów, stanowiło niegdyś esencję informatycznego wtajemniczenia. W świecie, gdzie technologia dopiero raczkowała, znajomość TLS-ów była swoistym językiem elit, odróżniającym ekspertów od laików.

Dziś, choć TLS-y nadal funkcjonują, ich rola uległa transformacji. Nie są już one narzędziem magicznej bariery, lecz standardowym elementem słownika branżowego. Mimo to, umiejętność sprawnego posługiwania się nomenklaturą pozostaje kluczowa dla efektywnej komunikacji w IT.

Uwaga: Warto podkreślić, że w kontekście ewolucji roli CIO, znaczenie samych TLS-ów blednie w obliczu strategicznego myślenia i umiejętności biznesowych. Jednak zrozumienie technicznego żargonu wciąż stanowi fundament wiedzy dyrektora IT.

Klub CIO od momentu powstania urastał do rangi elitarnej formacji, przyciągając uwagę szefów informatyki aspirujących do wyższej ligi zarządzania. To prestiż i możliwość wymiany doświadczeń decydują o sile tego środowiska, a nie tylko hermetyczny język TLS-ów.

W kontekście nazewnictwa, jak zauważa klasyk, nazwa ma znaczenie. Bycie CIO to inna liga niż DDI, KDI, czy GI. Sama nomenklatura nobilituje i definiuje pozycję w strukturze organizacji.

Zawód informatyka przeszedł znaczącą transformację w ciągu ostatnich dekad. Niegdyś elitarny i tajemniczy, dziś staje się kluczowym elementem struktury każdego nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Ciężar gatunkowy zadań przesuwa się od „walki” z technologią w kierunku zarządzania informacją i dopasowania IT do strategii biznesowej. To fundamentalna zmiana paradygmatu.

Obecnie, CIO musi posiadać kompetencje wykraczające poza wiedzę techniczną. Konieczna staje się znajomość procesów biznesowych, finansów, zarządzania projektami i umiejętności komunikacyjne.

Z badania przeprowadzonego przez Kelton Research na zlecenie Sybase, firmy należącej do grupy SAP, wynika, jak istotna dla pracowników jest możliwość wykorzystania urządzeń mobilnych w pracy. W ankiecie wzięło udział ponad 500 pracowników z USA i Wielkiej Brytanii, reprezentujących firmy o rocznych obrotach przekraczających 100 milionów dolarów.

Uwaga: Badanie fokusowało się na dużych przedsiębiorstwach, co może wpływać na specyfikę wyników w kontekście mniejszych organizacji.