Kategoria: Articles

Lubi ryzyko, bezwzględnie tnie koszty i unika długoterminowych strategii. Kupuje podupadające huty stali i zamienia je w rentowne przedsiębiorstwa. Gromadzi majątek i w efektowny sposób go wydaje. Lakszmi Mittal to postać, która w świecie stali wyznacza nowe standardy. Jego imperium, zbudowane na fundamentach odważnych decyzji, jest przedmiotem analiz i inspiracji dla menedżerów na całym świecie.

Fenomen Mittala opiera się na unikalnej strategii biznesowej. Specjalizuje się w przejmowaniu bankrutujących hut w różnych zakątkach globu i przywracaniu im rentowności poprzez DR i twardą politykę zarządzania. Jego dewizą jest kupowanie tylko tych zakładów, które jest w stanie zrestrukturyzować w ciągu zaledwie dwóch lat. (Zobacz tabelę poniżej) Mittal znany jest z agresywnego wyznaczania celów, odrzucając lokalne standardy i mierząc się wyłącznie z normami międzynarodowymi. Kadra zarządzająca przejmowanych firm staje przed wyborem: sprostać wyśrubowanym oczekiwaniom i wizji Mittala, albo odejść.

Uwaga: Warto podkreślić, że Mittal nie tylko restrukturyzuje upadające przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim zmienia całe podejście do zarządzania w branży stalowej. Jego metody, choć kontrowersyjne, przynoszą spektakularne efekty, co potwierdzają wyniki finansowe ArcelorMittal. Strategia ta, oparta na ryzyku i innowacyjności, definiuje nowy paradygmat w _{XXI wieku}.

Ślub córki Lakszmi Mittala w 2004 roku stał się wydarzeniem, o którym rozpisywały się światowe tabloidy. Kosztowna uroczystość, wyceniana na około 55 milionów dolarów, była symbolem bogactwa i pozycji rodziny Mittal. Wynajęto flotę 12 odrzutowców, by sprowadzić 1500 gości z Indii, a zaproszenia wykonano z 20 posrebrzanych stron. Pięciodniowe wesele w paryskich Tuileries i pałacu w Wersalu przeszło do historii jako jedno z najbardziej ekstrawaganckich i kosztownych wydarzeń tego typu na świecie.

Eksperci podkreślają, że tak spektakularne manifestacje bogactwa są charakterystyczne dla kultury przedsiębiorców wywodzących się z Indii. Lakszmi Mittal, choć działa na skalę globalną, nie zapomina o swoich korzeniach i tradycjach. Inwestycje w _{nieruchomości} i _luksusowe dobra konsumpcyjne są często postrzegane jako forma dywersyfikacji majątku i prestiżu.

„Inwestycje w luksus to nie tylko konsumpcja, ale również strategiczne posunięcie w budowaniu wizerunku i pozycji na globalnym rynku. W przypadku Lakszmi Mittala ekstrawagancja staje się częścią marki.”

Spektakularne bogactwo Mittala dla wielu jest wyrazem odreagowania trudnego dzieciństwa. Urodził się 15 lipca 1950 roku w Sadulpurze, małej wiosce na pustyni Radżastan w Indiach, w rodzinie należącej do kasty Marwari Aggarwal, tradycyjnie zajmującej się handlem. Jego ojciec, Mohan Lal Mittal, założył niewielką firmę stalową w Kalkucie, która z czasem rozwinęła się i zapewniła rodzinie stabilizację finansową. Lakszmi studiował księgowość i zarządzanie w prestiżowym St Xavier’s College w Kalkucie, uzyskując w 1969 roku tytuł magistra handlu. Był wyróżniającym się studentem, regularnie kończącym studia z najwyższymi ocenami.

Biografia Mittala to klasyczna historia self-made mana. Od skromnych początków w małej wiosce do pozycji światowego lidera branży stalowej. Jego determinacja i zdolność do przezwyciężania przeciwności losu są inspirujące dla kolejnych pokoleń przedsiębiorców. Kluczowe okazało się wsparcie ojca, ale (jak podkreślają biografowie) to Lakszmi Mittal w pełni wykorzystał szansę i rozwinął rodzinny biznes na skalę globalną.

Analizując ścieżkę kariery Mittala, należy zwrócić uwagę na kontekst polityczno-ekonomiczny Indii w latach 70. i 80. _{XX wieku}. Restrykcyjna polityka rządowa wobec produkcji stali skłoniła rodzinę Mittal do poszukiwania nowych rynków i inwestycji zagranicznych. To właśnie ta decyzja o ekspansji do Indonezji okazała się przełomowa dla dalszego rozwoju imperium Mittal.

Self-made man

Osoba, która osiągnęła sukces i bogactwo dzięki własnej pracy i determinacji, bez korzystania z dziedzictwa czy szczególnych przywilejów. Lakszmi Mittal jest często postrzegany jako self-made man.

Ekspansja Ispat International nabrała tempa. W 1989 roku Mittal skierował swoje zainteresowanie na Trynidad i Tobago, gdzie przejął państwową hutę generującą roczne straty w wysokości 60-80 milionów dolarów. Mimo prób ratowania zakładu przez międzynarodowych ekspertów, sytuacja była dramatyczna. Mittalowi udało się jednak, wbrew przewidywaniom, osiągnąć rentowność już w ciągu dwóch lat.

Kolejnym ważnym krokiem, jak wskazują analizy rynku stali, było przejęcie w 1992 roku trzeciej co do wielkości huty w Meksyku – Sicartsa, za kwotę 220 milionów dolarów. Meksykański rząd zainwestował w jej budowę 2 miliardy dolarów, a mimo to dopłacał do jej działalności 100 tysięcy dolarów dziennie. Mittalowi udało się przekształcić tego giganta w wysoce dochodowe przedsiębiorstwo, które w 1998 roku generowało ponad 60% zysków całej jego firmy.

Charakterystyczną cechą strategii Mittala, jest wysyłanie do przejmowanych zakładów zespołów doświadczonych menedżerów, często z jego osobistym zaangażowaniem. Wdrażane programy restrukturyzacyjne obejmują drastyczne cięcie kosztów i dostosowanie profilu produkcji do aktualnych potrzeb rynku. Większość przejętych hut Mittal przemianowuje na Ispat, co w sanskrycie oznacza stal.

W 1997 roku Mittal stworzył koncern LNM Group, w skład którego weszły notowany na giełdach w Amsterdamie i Nowym Jorku Ispat International (Mittal posiadał 80% udziałów) oraz zarejestrowany na Antylach Holenderskich LNM Holding (100% udziałów). W 2001 roku LNM Group rozpoczęła ekspansję w Europie Środkowo-Wschodniej, przejmując huty w Rumunii, Czechach i Polsce. Dzięki polskim hutom, których produkcja przekraczała 6 milionów ton rocznie, LNM stał się największym producentem stali na świecie, wyprzedzając luksemburski koncern Arcelor.

Rok 2004 był przełomowy dla konsolidacji imperium Mittala. Doszło do fuzji Ispat International i LNM Holdings, tworząc Mittal Steel. W tym samym roku Mittal Steel połączył się z amerykańską International Steel Group. W ten sposób narodził się największy na świecie koncern stalowy o wartości netto około 22 miliardów dolarów.

Kulminacją ekspansji Mittala, jak powszechnie uznano, było połączenie w 2006 roku z jego największym rywalem – Arcelorem. Po pięciomiesięcznej batalii, zakończonej sukcesem, Mittal zaczął zarządzać stalową grupą trzykrotnie większą od drugiego w kolejności największego konkurenta na świecie. Obecnie ArcelorMittal posiada udziały w hutach stali na całym świecie, w tym w Rumunii, Bośni i Hercegowinie, Południowej Afryce, Czechach, Indonezji, Kazachstanie, Trynidadzie i Tobago, RPA, Algierii, USA, Francji, Meksyku, Kanadzie, Niemczech i Polsce.

Przed połączeniem z Arcelorem, Lakszmi Mittal był często postrzegany jako przedsiębiorca, który po prostu „kupuje niechciane śmieci”. Jednak fuzja z luksemburskim gigantem, początkowo stanowczo odrzucana przez zarząd Arcelora, udowodniła, że Mittal jest zdolny do przeprowadzania gigantycznych i skomplikowanych transakcji na najwyższym poziomie. Zanim wspiął się na szczyty list najbogatszych ludzi świata, znany był głównie z zamiłowania do luksusu, a nie z działalności biznesowej w mało popularnej branży metalurgicznej. Dziś spektakularnie pomnaża fortunę, opierając się na tym samym produkcie, który był podstawą imperiów Andrew Carnegie, Charlesa M. Schwaba, J.P. Morgana czy Johna D. Rockefellera. Szczęściu Mittala sprzyjał również ogromny wzrost popytu na stal w Chinach i Indiach, co znacząco wpłynęło na globalny rynek stali.

Podsumowując, kariera Lakszmi Mittala to fascynująca opowieść o wizji, ryzyku i determinacji. Jego zdolność do przekształcania upadających hut w rentowne przedsiębiorstwa, w połączeniu z umiejętnością prowadzenia gigantycznych fuzji i akwizycji, czyni go jednym z najbardziej wpływowych i inspirujących liderów współczesnego przemysłu.

„Lakszmi Mittal zrewolucjonizował przemysł stalowy, pokazując, że nawet w tradycyjnych branżach można osiągnąć spektakularny sukces dzięki odważnej strategii i innowacyjnemu podejściu do zarządzania.”

W dynamicznym świecie IT i biznesu, odczytywanie emocji z ludzkich twarzy jest
kluczową umiejętnością dla liderów i menedżerów.
CIO oraz kadra zarządzająca,
interpretując subtelne sygnały niewerbalne, w tym mimikę,
zyskują znaczącą przewagę w budowaniu relacji, efektywnych negocjacjach i rozwiązywaniu konfliktów.

Paul Ekman, autor „Emotions Revealed”, podkreśla, że w biznesie
właściwe odczytywanie komunikatów niewerbalnych jest kluczowe.
Szczególnie istotne są sygnały płynące z twarzy.

W środowisku biznesowym, gdzie otwarta komunikacja bywa utrudniona,
umiejętność „czytania z twarzy” staje się niezwykle cenna.
(patrz tabela poniżej)

Uwaga: Wyobraźmy sobie CIO, który dzięki rozpoznawaniu mikroekspresji,
wyczuwa napięcie na spotkaniu zarządu lub ukryte obawy pracownika.

Praca dyrektora IT to ciągłe przekonywanie – do wizji strategicznych, budżetów, nowych technologii.
Umiejętność odczytywania emocji pozwala CIO
szybko zorientować się, kto jest sprzymierzeńcem, a kto oponentem.

W praktyce, dzięki tej umiejętności, CIO może
dynamicznie dostosować strategię komunikacji i argumentacji.
To pozwala na bardziej efektywne osiąganie celów biznesowych.

Uwaga: Wyobraźmy sobie negocjacje budżetowe.
CIO, widząc niepewność na twarzy decydenta, może zmienić ton i argumentację.

Ekman przekonuje, że twarz
najwierniej odzwierciedla prawdziwe emocje, mimo iż mimika bywa ulotna i kontrolowana.
Jest to kluczowe dla efektywnej komunikacji.

„Twarz to unikalny system, który pokazuje konkretne emocje” – tłumaczy psycholog.
Ewolucyjnie, mimika wykształciła się jako mechanizm komunikowania zagrożenia.

Uwaga: Z czasem mimika stała się uniwersalnym wskaźnikiem stanu emocjonalnego,
często bardziej wiarygodnym niż mowa ciała.

Dobra wiadomość – podstaw rozpoznawania emocji można nauczyć się stosunkowo szybko.
Ekman sugeruje wykorzystanie interaktywnych programów lub ćwiczenia z lustrem.

Ćwiczenie z lustrem: Obserwując własną twarz i przypominając emocje,
rozpoznajemy subtelne ruchy mięśni dla gniewu, smutku, strachu, obrzydzenia.
(przykłady w tabeli)

Uwaga: Studiowanie zdjęć ekspresji twarzy, np. w „Emotions Revealed”, jest bardzo pomocne.
Opisy ruchów mięśni pomagają odróżnić szczery uśmiech od wymuszonego.

Opanowanie podstaw „czytania z twarzy” pozwala
efektywniej reagować na emocje w pracy.
To klucz do lepszych relacji i zarządzania.

Rozmowa z pracownikiem po braku awansu: Widząc złość (zaciśnięte usta, zmarszczone brwi), menedżer reaguje empatycznie:
„Widzę, że jesteś zdenerwowany. Porozmawiajmy, gdy będziesz gotowy.”

Uwaga: Zauważenie strachu (uniesione brwi, napięte powieki) może sugerować obawy o przyszłość.
Zadaniem lidera jest rozwianie obaw, zapewnienie o stabilności lub omówienie rozwoju.

Sprawdź, jak trudno interpretować emocje.
Poniżej zdjęcia Paula Ekmana.
Na jednym szczery uśmiech, na drugim pozorny.

Czy potrafisz odróżnić? Sprawdź swoją intuicję i umiejętność rozpoznawania emocji.
Quiz poniżej pomoże ci w tym zadaniu.

Wprowadzenie do Corporate Governance

Terminowi corporate governance nadaje się różnorodne znaczenia. W szerokim ujęciu, corporate governance jest interpretowany jako system narodowy, który obejmuje zasady i regulacje dotyczące relacji między zarządzaniem przedsiębiorstwem a kontrolą nad nim. Kontrola ta jest wykonywana przez różne instytucje i za pomocą rozmaitych mechanizmów. W węższym znaczeniu, termin ten odnosi się do rad dyrektorów (rad nadzorczych), ich kompetencji, struktury i relacji, głównie z zarządem.

Corporate Governance (szerokie ujęcie)

System narodowy zasad i regulacji dotyczący relacji między zarządzaniem a kontrolą przedsiębiorstwa, wykonywaną przez różne instytucje.

Corporate Governance (węższe ujęcie)

Zbiór zasad odnoszących się do rad dyrektorów, ich kompetencji, struktury i relacji z zarządem.

Rola Rady Dyrektorów w Korporacji

W pewnych sytuacjach, na przykład w biznesie rodzinnym, rada dyrektorów może wydawać się zbędnym organem. Jednak w odniesieniu do korporacji notowanych na giełdzie publicznej, sytuacja wygląda inaczej. System prawny i tradycja kulturowa opierają się na założeniu, że członkowie rady dyrektorów, wybrani przez akcjonariuszy, są bardziej sumiennymi gospodarzami niż menedżerowie zatrudnieni na zasadzie agencyjnej. Jak podkreśla J. Pfeffer, korzyści płynące z rady dyrektorów nie ograniczają się jedynie do kontroli kadry zarządzającej. Ich rola w oddziaływaniu na zewnętrznych interesariuszy (stakeholders) korporacji jest niezwykle istotna.

1. Funkcja Kontrolna: Nadzór nad zarządem.
2. Funkcja Reprezentacyjna: Reprezentowanie akcjonariuszy.
3. Funkcja Stakeholderska: Oddziaływanie na interesariuszy.

Koncepcja Stewardship w Zarządzaniu

Koncepcja stewardship stanowi istotny głos w środowisku badaczy zarządzania. Obserwacje korporacji japońskich, gdzie model rady nadzorczej jest najbliższy tej koncepcji, oraz analiza efektywności działania rad dyrektorów w Ameryce i Europie, a także kosztów ponoszonych przez korporacje (a tym samym akcjonariuszy) na ten cel, w pełni uzasadniają tę opinię. Pozostaje jednak pytanie, czy należy kierować się tym podejściem w procesie kształtowania polityki nadzoru korporacyjnego. Zbawienne skutki konkurencji rynkowej pokazują, jak opozycja i wyzwania generują postęp i innowacje, stymulując wzrost dochodu narodowego i konsumpcję społeczeństw. Podobnie, starcie różnych poglądów w radzie dyrektorów czy radzie nadzorczej może przynosić pozytywne rezultaty. Poprzez konfrontację różnych interesów i punktów widzenia, koncepcje biznesowe nabierają klarowności i treści. Czy menedżerowie działają najlepiej, jak potrafią, a może jedynie tak źle, na ile pozwalają im okoliczności?

„Koncepcja stewardship zakłada, że menedżerowie działają jako odpowiedzialni opiekunowie zasobów firmy, kierując się długoterminowym dobrem organizacji i wszystkich interesariuszy.”

Uwaga: Warto podkreślić, że koncepcja stewardship nie wyklucza kontroli, ale akcentuje zaufanie i współpracę pomiędzy radą dyrektorów a zarządem.

• Zalety Stewardship:
  • Wzmacnia zaufanie w organizacji.
  • Promuje długoterminowe myślenie.
  • Redukuje koszty kontroli.
• Wyzwania Stewardship:
  • Wymaga wysokiego poziomu etyki menedżerów.
  • Może być trudna do wdrożenia w dużych korporacjach.
  • Wymaga odpowiedniej kultury organizacyjnej.

Model Interesariuszy (Stakeholder Model)

Model interesariuszy opiera się na tzw. stakeholder theory. Zgodnie z nią, przedsiębiorstwo ma liczne zobowiązania wobec swojego otoczenia, a właściciele nie są jedynym i najważniejszym podmiotem, któremu firma powinna służyć. Definiując tę koncepcję, M. Clarkson stwierdza, że firma jest systemem interesariuszy, funkcjonującym w obrębie większego systemu społecznego, który dostarcza prawnej i rynkowej infrastruktury niezbędnej do działalności. Celem firmy jest tworzenie bogactwa lub wartości dla interesariuszy poprzez transformację ich wkładów w dobra i usługi. M. Blair, opowiadając się za tym podejściem, podkreśla, że celem dyrektorów i menedżerów powinno być maksymalizowanie całkowitego bogactwa tworzonego przez firmę. Kluczem do realizacji tego celu jest zwiększenie znaczenia i motywacji wszystkich uczestników procesu, którzy wnoszą krytyczne zasoby i synchronizacja ich interesów z interesami zewnętrznych, pasywnych akcjonariuszy.

To podejście znajduje zwolenników nawet w Stanach Zjednoczonych. Jednym z najważniejszych jest Michael Porter, profesor Uniwersytetu Harvarda, znany z popularyzacji koncepcji konkurencyjności gospodarek i korporacji. W latach 90. proponował zmiany w amerykańskim ustawodawstwie, zachęcające do rozwoju własności pracowniczej oraz włączania do rad dyrektorów kluczowych klientów, dostawców, doradców finansowych, pracowników i przedstawicieli lokalnej społeczności. Uważał, że to wzmocni konkurencyjność amerykańskich przedsiębiorstw. Krytycy tego modelu, tacy jak J. Guthrie i S. Turnbull, proponowali kompromis: powołanie Stakeholder Council – ciała doradczego, ale bez uprawnień rady dyrektorów, działającego obok niej. Włączanie tak szerokiego grona osób niezwiązanych bezpośrednio z korporacją wydaje się dla większości amerykańskiego środowiska profesjonalnego zacieraniem granic i funkcji.

Warto zauważyć, że Model Interesariuszy zyskał na znaczeniu w kontekście rosnącej odpowiedzialności społecznej biznesu (CSR) i zrównoważonego rozwoju.

Jednak ruch ten, wskazujący na konieczność uwzględniania nie tylko korporacyjnych, ale i szerszych interesów, pozostawił trwały ślad. American Law Institute, autorytet w dziedzinie interpretacji prawa, uznaje, że współczesna korporacja z natury rzeczy tworzy współzależności i ma uzasadnione interesy w relacjach z różnymi grupami, takimi jak pracownicy, klienci, dostawcy i członkowie lokalnej społeczności, z którymi łączy ją prawna więź.

Model Polityczny Corporate Governance

Ustawodawstwo odgrywa kluczową rolę, przyznając przywileje grupom tworzącym konstytuantę korporacji. Chodzi o alokację różnorodnych korzyści, takich jak władza, przywileje i zyski, które korporacja jest w stanie generować. Dystrybucja tych korzyści pomiędzy interesariuszy jest wynikiem decyzji państwowych, a zatem może się zmieniać wraz z ewolucją tradycji politycznych. Amerykańskie prawo korporacyjne przechodziło liczne transformacje. W przeszłości w USA istniały regulacje ograniczające żywotność korporacji do 50 lat, a w przypadku banków nawet do trzech, co miało na celu ochronę przed inwestorami zagranicznymi. Dopiero ustawodawstwo z 1886 roku, na mocy decyzji Sądu Najwyższego, wprowadziło pojęcie korporacji jako osoby prawnej (natural person) oraz zasadę ograniczonej odpowiedzialności, a następnie legalizację statutów korporacji na czas nieokreślony. Tak rozpoczął się okres „władzy korporacji”. Obecne regulacje kładą nacisk na znaczenie akcjonariuszy i dają dużą swobodę kadrze kierowniczej, utrzymując te dwie grupy w swoistym napięciu. Pozostali uczestnicy procesu wytwarzania, dystrybucji i konsumpcji znajdują się na obrzeżach systemu corporate governance. Pomimo aktywności ruchów akcjonariuszy, niewiele wskazuje na fundamentalne zmiany w najbliższym czasie. Z drugiej strony, skandale takie jak Enron działają jak upadki meteorytów, mogąc popchnąć zmiany w nowym, trudnym do przewidzenia kierunku.

Polityczny Model Corporate Governance

Model, w którym ustawodawstwo decyduje o alokacji korzyści generowanych przez korporacje pomiędzy różne grupy interesariuszy, odzwierciedlając tradycje polityczne i zmiany regulacyjne.

Podsumowując, model polityczny podkreśla wpływ regulacji państwowych na kształt i funkcjonowanie corporate governance, demonstrując zmienność i ewolucję systemów nadzoru korporacyjnego na przestrzeni czasu.

Artykuł stanowi dalszy ciąg historii o informatykach i budowlańcach („Maniana, czyli fachowcy inaczej”) z wrześniowego numeru CIO. Tym razem będzie to historia napisana z perspektywy IT i traktująca o klientach i użytkownikach.

W tekście porównującym informatyków do budowlańców starałem się pokazać, w trochę wyolbrzymiony i momentami karykaturalny sposób, podejście ludzi pracujących w IT do użytkowników i ich potrzeb, a wszystko z perspektywy biznesu. Był to, bez wątpienia, przekaz jednostronny. Miał jednak skłonić ludzi z branży IT do chwili refleksji, i to, mam nadzieję, się udało.

Uwaga: Sumienie nie dawało mi jednak spokoju i musiałem napisać ripostę na własny paszkwil na informatyków. Warto – dla zachowania pewnej równowagi oraz dla tych, którzy poczuli się dotknięci wcześniejszym artykułem – pokazać drugą stronę medalu, tzn. sposób, w jaki informatycy często postrzegają zachowanie klientów i użytkowników. Przykro mówić, ale w tym znowu jednostronnym obrazie jest sporo racji.

Niejednokrotnie trzeba klientom powiedzieć, czego potrzebują. A i tak później stwierdzą, że nie tego oczekiwali, że źle ich zrozumieliśmy i że to wszystko nasza wina. Zresztą nie pierwszy raz i zapewne nie ostatni. A my, zamiast się bronić, rzucamy jakieś „zaklęcia” pod nosem, mówiąc, że nie damy tak sobą pomiatać, i trwamy w tym postanowieniu aż do następnej rozmowy z klientem, kiedy to po raz n-ty okazuje się, że klient zmienił zdanie (czytaj: został przez nas wcześniej opatrznie zrozumiany), a my jesteśmy najwidoczniej zbyt ograniczeni, by pojąć prawdziwą ideę stojącą za wymaganiami klienta.

Ważne: Klient płaci, to wymaga. Klient ma zawsze rację. Po takich argumentach trudno o rzeczową dyskusję. Czy na pewno?

Nieprecyzyjne wymagania

Wyjaśnienie: Częstym problemem jest brak jasności w oczekiwaniach klienta, co prowadzi do nieporozumień i frustracji po obu stronach. Przykład: Klient prosi o „nowoczesny system”, nie definiując konkretnych funkcji.

Rozbroiła mnie prawdziwa historia klienta, który w żaden sposób nie dał się przekonać, że czegoś po prostu fizycznie nie da się zrobić od ręki i najwcześniej będzie to gotowe na jutro, a to i tak w przypadku, gdy rzucimy inne aktualnie realizowane zadania. Wtedy nasz kochany dobroczyńca rzucił: „Gdybym potrzebował tego na jutro, to bym zadzwonił jutro!”! I to by było tyle na temat planowania.

Inny przykład – projekt nowego produktu biznesowego był tak tajny, że IT dowiedziało się o nim z… telewizji. Marketing już rozpoczął szeroko zakrojoną kampanię reklamową produktu, a nie uznano za stosowne poinformować o tym fakcie osób w IT, które miały ten produkt przygotować od strony informatycznej.

Pamiętaj: W tej chwili przestało mieć jakiekolwiek znaczenie, czy w IT są zasoby do realizacji tego przedsięwzięcia i czy są na nie przewidziane środki w budżecie. Było tylko jedno hasło powtarzane jak mantra: jeśli dacie ciała, to zarząd da wam popalić. Kampania reklamowa ruszyła i teraz nie ma już odwrotu, nie ma żadnych „ale” – do roboty!

Gdy przychodzi rozmawiać o finansach, nagle okazuje się, że klient nic nie rozumie, a im dłużej mu tłumaczyć, tym bardziej nie rozumie. Robi maślane oczy i człowiek zaczyna się wręcz czuć winny, że musi go prosić o zapłatę za swoją pracę.

Nowe wymagania, nowy projekt? Nie ma sprawy. Skąd będa na to pieniądze? Z budżetu utrzymaniowego IT. Ale przecież te pieniądze są przeznaczone na wcześniej zakontraktowane usługi? Z pewnością nie, dział IT ma budżet na wszystkie prace związane z informatyką, to są przecież ich koszty, nie nasze.

Zauważ: Ten tok myślenia biznesu w skrajnym przypadku prowadzi do tego, że to IT musi policzyć ROI dla projektu biznesowego angażującego informatykę, czyli to IT musi odpowiedzieć na pytanie, czy biznesowi opłaca się wydawanie własnych pieniędzy. Prawdziwe kuriozum. Absurd!

Na propozycję IT dotyczącą spisania ustaleń i trzymania się ich, klienci reagują alergicznie, bo przecież biznes cały czas się zmienia. Klienci nie chcą brać na siebie odpowiedzialności. Boją się jakichkolwiek zobowiązań. Wolą sytuacje, gdy to oni ustalają zasady, zależnie od aktualnych potrzeb.

Istotne: Jeśli już są zobowiązania, to obowiązują IT, nigdy biznes. Konsekwencje finansowe ma również ponosić IT, konsekwentnie. Niesprawiedliwe!

Brak formalizacji

Wyjaśnienie: Unikanie pisemnych ustaleń i formalnych procedur prowadzi do niejasności i trudności w egzekwowaniu odpowiedzialności. Przykład: Brak specyfikacji wymagań skutkuje rozbieżnościami w realizacji projektu.

Pracowałem kiedyś z osobą, której motto brzmiało: „Rzeczy niemożliwe robimy od ręki, cuda na poczekaniu”. Znakomity pracownik, powiecie. Tyle że klient przyzwyczajony do tego, że kiedy potrzeba, pracujemy w weekendy i po nocy, zaczyna to traktować jako normę, jako coś, co mu się po prostu należy.

W rezultacie czuje się zwolniony z odpowiedzialności za swoje decyzje lub ich brak. IT musi ciągle gonić, i to nie dlatego, że konkurencja jest o krok przed nami, a byt firmy zagrożony, ale dlatego, że klient „zapomniał” nas poinformować na czas.

Podkreślmy: Pewnie mógł to zrobić, ale najwidoczniej nie uznał IT za równorzędnego partnera. Co pozostaje informatykom? Jak to zwykle u nas, dzień i noc to w sumie dwa dni i wszystko da się zrobić. Tyle że cierpi na tym jakość, a winne ostatecznie jest IT. Paradoks!

Dla użytkownika każde zgłoszenie ma najwyższy priorytet i oczekuje, że rzucimy wszystko, by mu pomóc. Wszelkie argumenty do niego nie trafiają. Czy odnieśliście kiedyś wrażenie, że użytkownik jest głuchy? W każdym razie głuchy na nasze argumenty.

Przykład: W drukarce zaciął się mu papier, a panikuje, jakby przyszłość wszechświata zależała od tego, czy będzie mógł sobie wydrukować e-maila, bo nie lubi czytać z ekranu. Gdyby nie empatia, której nas uczą, pokazalibyśmy takiej osobie, gdzie raki zimują. Ale nie możemy. A może jednak powinniśmy? Empatia vs. Realizm.

Każdy użytkownik – w swoim mniemaniu – jest VIP-em. Oczekuje, ba, żąda traktowania jak świętą krowę w Indiach. Świętej krowie wolno bowiem wszystko. Ma ona w głębokim poważaniu nasze procedury, jeden punkt kontaktu, priorytety zadań, dla niej liczy się tylko jej sprawa, tu i teraz.

Uwaga: Święte krowy mają jeszcze jedną wspólną cechę – szybko się rozmnażają. Jeśli zaakceptujemy jedną świętą krowę, to zaraz pojawi się druga i trzecia, dwudziesta trzecia i sto dwudziesta trzecia. Ani się obejrzymy, a będziemy pracować na jednym wielkim pastwisku. Plaga VIP-ów.

Użytkownik sądzi, że IT zatrudnia jasnowidzów, którzy się domyślą, co mu nie działa po zdawkowym opisie. W rezultacie po przeczytaniu lakonicznego e-maila ze zgłoszeniem trzeba i tak do użytkownika oddzwonić i wypytać, o co mu tak naprawdę chodzi. Ale nawet podczas rozmowy telefonicznej ma się nieraz wrażenie, że użytkownik robi nam wielką łaskę, dostarczając jakiekolwiek informacje. To się nazywa „współpraca”.

Lakoniczne zgłoszenia

Wyjaśnienie: Krótkie, nieprecyzyjne opisy problemów utrudniają diagnozę i wydłużają czas rozwiązania. Przykład: Zgłoszenie „Nie działa internet” bez podania szczegółów.

Praktyka: Dobre zgłoszenie to podstawa szybkiego rozwiązania problemu. Inwestycja w jakość zgłoszeń.

Użytkownicy nie chcą znać się na informatyce, której na co dzień używają. Chcą, by IT zrobiło wszystko za nich, bo „ja się na tym nie znam, proszę tu natychmiast przyjść i to naprawić”. Często nie chcą nawet wykonać kilku prostych poleceń przekazanych im telefonicznie.

Sprawa byłaby rozwiązana od ręki, ale użytkownik żąda, by to ktoś z IT załatwił za niego („nie będę niczego naciskał, to nie moje zadanie”). I nie chodzi wcale o to, by tłumaczyć użytkownikowi zawiłości programowania i możliwości architektury informatycznej.

Wartość: W dzisiejszym świecie komputer, klawiatura i mysz są takimi samymi narzędziami pracy jak telefon i ołówek, a ktoś, kto nie zna podstaw (podkreślam: podstaw) technologii informatycznej, jest inwalidą. Wychodzi na to, że informatycy mają być niańkami dla użytkowników sprawnych inaczej. Analfabetyzm IT.

Zdarzają się jednak użytkownicy – domorośli informatycy – którzy dużo lepiej wiedzą, co trzeba zrobić, i sami by to oczywiście zrobili, gdyby nie mały szkopuł – nie mają uprawnień. I całe szczęście, jeszcze tego nam brakowało, by szaleniec z prawami administratora bawił się w informatykę, na nasz rachunek, ma się rozumieć.

Przestroga: I tłumacz później takiemu człowiekowi, że problem leży zupełnie gdzie indziej, że wcale nie ma racji, że sprawa nie jest tak prosta, jak sądzi, że nie można zastosować jego propozycji. Już chyba lepiej być niańką dla inwalidów informatycznych i tłumaczyć im wszystko w-o-l-n-o, DRUKOWANYMI literami, wiedząc, że i tak u wielu kiepsko będzie ze zrozumieniem. Domorosła „ekspertyza”.

Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych Skarbiec (TFI Skarbiec), znane z innowacyjnych rozwiązań finansowych, zainicjowało przełomowy projekt na polskim rynku inwestycyjnym. Mowa o utworzeniu Funduszu Skarbiec Rynku Nieruchomości, pionierskiego przedsięwzięcia celującego w dynamicznie rozwijający się sektor budownictwa mieszkaniowego.

W ramach _pierwszej subskrypcji certyfikatów inwestycyjnych, Funduszowi udało się zgromadzić imponujące 87,4 mln zł aktywów. Ten ^znaczący wynik, podkreślany przez Macieja Jasińskiego, szefa projektu funduszu TFI Skarbiec, stanowi solidny fundament do efektywnej dywersyfikacji portfela inwestycyjnego. Planowana strategia zakłada realizację od siedmiu do dziewięciu projektów jednocześnie, co ma zapewnić stabilność i zrównoważony wzrost wartości aktywów.

Ambicje inwestycyjne Funduszu Skarbiec Rynku Nieruchomości sięgają projektów o łącznej wartości przekraczającej 400 mln zł. Realizacja tak ^rozległych zamierzeń wymaga solidnego wsparcia finansowego, które ma zostać zapewnione poprzez współpracę z sektorem bankowym, w tym kredytami bankowymi.

Maciej Jasiński akcentuje proaktywne podejście Funduszu do poszukiwania _{najkorzystniejszych} ofert kredytowych. Kluczowym aspektem jest nie tylko wysokość oprocentowania, ale również całościowe warunki kredytu, dostosowane do specyfiki projektów deweloperskich.

Model inwestycyjny Funduszu Skarbiec Rynku Nieruchomości opiera się na inwestowaniu poprzez spółki celowe. Jest to _powszechnie stosowana praktyka w sektorze deweloperskim, przynosząca szereg korzyści.

Taka struktura pozwala na przejrzyste wyodrębnienie i efektywne zarządzanie ryzykiem inwestycyjnym, związanym z każdym z realizowanych projektów. Dodatkowo, _ułatwia ona proces analizy finansowej dla banków finansujących poszczególne inwestycje.

Głównym źródłem zysków Funduszu Skarbiec Rynku Nieruchomości ma być marża deweloperska, generowana na realizowanych projektach. Fundusz planuje _{maksymalizować} stopę zwrotu z zainwestowanego kapitału poprzez wykorzystanie dźwigni finansowej, czyli kredytów bankowych, oraz strategię przedsprzedaży części lokali jeszcze w trakcie trwania budowy.

Uwaga: Warto podkreślić, że _{efektywne zarządzanie} ryzykiem i optymalizacja kosztów są kluczowe dla osiągnięcia planowanych zysków.

Uruchomienie Funduszu Skarbiec Rynku Nieruchomości jest odpowiedzią na rosnące zapotrzebowanie rynku na dywersyfikację portfeli inwestycyjnych. Nieruchomości, obok akcji i obligacji, stanowią istotną klasę aktywów.

Fundusze nieruchomości umożliwiają inwestowanie w tym dynamicznym sektorze nawet osobom _nie dysponującym dużym kapitałem. Maciej Jasiński podkreśla, że rynek funduszy nieruchomości w Polsce jest wciąż niszą z ogromnym potencjałem wzrostu.

Fundusz Skarbiec Rynku Nieruchomości przywiązuje dużą wagę do procesu wyboru partnerów deweloperskich. Kluczowym kryterium jest atrakcyjność projektu, rekomendowanego przez dewelopera.

Dodatkowym atutem, choć nie obligatoryjnym, jest udział kapitałowy dewelopera w spółce celowej. Fundusz _dokładnie analizuje również referencje deweloperów oraz ich dotychczasowe realizacje.

Fundusz Skarbiec Rynku Nieruchomości planuje efektywnie zarządzać płynnością aktywów. Przejściowe nadwyżki środków, _nie zaangażowane w spółki celowe, będą lokowane w bezpieczne papiery Skarbu Państwa.

Taka strategia gwarantuje bezpieczeństwo i zachowanie płynności inwestycji, zapewniając _szybki dostęp do środków w razie potrzeby.

Inwestorzy Funduszu Skarbiec Rynku Nieruchomości mają zapewnioną elastyczność w zakresie wyjścia z inwestycji. Po upływie pięciu lat trwania Funduszu, istnieje możliwość umorzenia części certyfikatów inwestycyjnych, do 20% ogólnej liczby, oraz całkowitej likwidacji Funduszu na wniosek uczestników.

Dodatkowo, notowanie certyfikatów na GPW umożliwi swobodny obrót nimi w trakcie trwania inwestycji, _{zwiększając} płynność i atrakcyjność oferty.