Kategoria: Articles

1. Proprietaryjne technologie: Dostawca wykorzystuje zamknięte, autorskie technologie, formaty danych lub interfejsy, które nie są kompatybilne z rozwiązaniami innych firm. Migracja danych lub integracja z nowymi systemami staje się ^{skomplikowana i kosztowna}.
2. Wysokie koszty zmiany: Przejście na innego dostawcę wiąże się z znacznymi wydatkami na nowe licencje, wdrożenie, szkolenia, a także potencjalne straty wynikające z _{przestoju systemów}.

1. Brak elastyczności i innowacji: Uzależnienie od jednego dostawcy ogranicza zdolność firmy do szybkiego reagowania na zmieniające się potrzeby biznesowe i ^{wdrażania innowacyjnych rozwiązań}.
2. Wysokie koszty: Dostawca, świadomy braku alternatywy, może dyktować ceny i warunki, co prowadzi do _{wzrostu kosztów IT}.
3. Ryzyko biznesowe: Problemy z dostawcą (np. awaria systemu, pogorszenie jakości usług, bankructwo) bezpośrednio wpływają na ciągłość działania firmy.
4. Ograniczenie wyboru: Firma traci możliwość korzystania z potencjalnie lepszych lub tańszych rozwiązań oferowanych przez konkurencję.

1. Dywersyfikacja dostawców: Nie polegaj wyłącznie na jednym dostawcy kluczowych systemów IT. Rozważ korzystanie z rozwiązań różnych firm, aby zwiększyć _{elastyczność i konkurencyjność}.
2. Standardy i otwarte rozwiązania: Wybieraj rozwiązania oparte na otwartych standardach i interoperacyjne, które łatwiej ^{integrować z innymi systemami} i migrować w przyszłości.
3. Negocjacja umów: Dokładnie analizuj umowy IT, zwracając uwagę na warunki wypowiedzenia, _{prawa do danych}, ^{możliwość przenoszenia licencji} i elastyczność w zakresie zmiany dostawcy. Staraj się negocjować warunki, które minimalizują ryzyko blokady.
4. Modułowa architektura IT: Projektuj architekturę systemów IT w sposób modułowy, aby łatwiej było wymieniać poszczególne komponenty i integrować rozwiązania różnych dostawców.
5. Regularny przegląd dostawców: Monitoruj rynek IT i regularnie oceniaj alternatywne rozwiązania. Nie bój się zmieniać dostawców, jeśli pojawiają się ^{korzystniejsze oferty} lub lepsze technologie.

Dotychczasowa strategia korporacji opierała się na akwizycji lokalnych firm i pozostawianiu im autonomii działania pod dotychczasową marką. Servisco, firma z 20-letnią historią na polskim rynku, ciesząca się pozytywnym wizerunkiem i notująca stabilny wzrost przychodów, mogłaby wydawać się idealnym kandydatem do kontynuacji tej strategii. Jednak korporacja doszła do wniosku, że czas na zamknięcie tego etapu rozwoju i przejście do kolejnego, który pozwoli na dostosowanie oferty do ewoluujących wymagań klientów, klarowną prezentację wartości oraz utrzymanie rentowności i dalszego potencjału wzrostu.

Kiedy niemal trzy lata temu Janusz Palikot, ówczesny szef i właściciel Ambry, producenta win, nabył 81% udziałów Polmosu Lublin, firma ta od lat generowała straty. Charakteryzował ją przerost zatrudnienia (45%), deficyt, rozbudowany pakiet socjalny i roszczeniowe związki zawodowe. Jedynym cennym aktywem była marka wódki Gorzka Żołądkowa, której 60% udziałów posiadał Polmos.

Artykuł archiwalny z 2012 roku. Mimo upływu czasu, koncepcje w nim przedstawione pozostają aktualne i stanowią fundament nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem.

Na przełomie lat 2000/2001 analitycy GG zdefiniowali na nowo znane od połowy lat 90. pojęcie ERP, tworząc definicję nowego standardu aplikacji do zarządzania organizacjami – ERP II. Początkowo mogło się wydawać, że przejście od ERP do ERP II to jedynie zmiana nazewnictwa, jednakże bliższe spojrzenie na ERP II pozwala szybko dostrzec, że mamy do czynienia z zupełnie nową jakością we wspomaganiu informatycznym procesów zarządzania. (patrz: tabela porównawcza)

c-commerce

Kluczowe pojęcie w nowym standardzie, gdzie litera „c” pochodzi od słowa „collaborative”, czyli współpraca. Wyjaśnienie z przykładem użycia w kontekście ERP II.

Mówiąc najogólniej, ERP II to zbiór aplikacji, metod zarządzania, procesów biznesowych, technologii i usług, którego celem jest wspieranie ^{zaawansowanej} współpracy pomiędzy organizacjami gospodarczymi.

Podstawowym założeniem ERP II jest otwarcie procesów biznesowych, systemów informacyjnych i systemów IT organizacji na jej partnerów, dostawców i klientów. (por. lista poniżej)

Informatycznym sercem ERP II nadal pozostają aplikacje do zarządzania efektywnością procesów wewnątrz organizacji, czyli klasyczne systemy ERP. Jednak w ERP II zostały one ^rozszerzone i funkcjonalnie zintegrowane z systemami CRM (zarządzania relacjami z klientami), aplikacjami e-commerce (elektronicznych zakupów i sprzedaży), systemami SCM (zarządzania łańcuchem dostaw) oraz specjalistycznymi aplikacjami finansowymi i analitycznymi BI.

1. Systemy CRM
2. Aplikacje e-commerce
3. Systemy SCM
4. Specjalistyczne aplikacje BI

Według definicji Gartnera:

„ERP II to strategia zintegrowania, za pomocą technologii informatycznych, wszystkich aspektów działalności firmy. ERP II bazuje na fundamencie zbudowanym przez ERP i rozszerza jego funkcje poza granice przedsiębiorstwa, aby odzwierciedlić jego pozycję w łańcuchu dostaw i wartości. Wdrożenie ERP II może być realizowane zarówno poprzez rozwiązania jednego dostawcy, jak i z wykorzystaniem różnorodnych, najlepszych w swojej klasie systemów.”

Uwaga: Warto podkreślić, że definicja ta akcentuje strategiczne podejście do ERP II, a nie tylko technologiczne.

Strategia Integracji

Definicja Gartnera kładzie nacisk na integrację jako kluczowy element ERP II, wykraczający poza tradycyjne granice ERP.

ERP II stanowi syntezę dwóch różnych filozofii wykorzystania IT we wspieraniu procesów biznesowych: tradycyjnego ERP, znanego od lat, oraz paradygmatu nowej gospodarki, czyli e-biznesu.

Klasyczne ERP koncentrowało się na optymalizacji procesów wewnętrznych firmy. E-biznes natomiast kładł nacisk na efektywne i intuicyjne techniki interakcji online oraz nowe zjawiska, takie jak mikromarketing i syndykalizacja treści informacyjnych. Około roku 2000 firmy, zarówno te z „starej”, jak i „nowej” gospodarki, doszły do wniosku, że najbardziej racjonalnym podejściem jest połączenie najlepszych elementów obu modeli biznesowych.

Celem stało się wypracowanie nowego modelu, który łączyłby szybkość, innowacyjność i elastyczność nowej gospodarki z klasyczną segmentacją rynku, kontrolą kosztów i fundamentalnym znaczeniem przepływów pieniężnych (cash flow) dla przedsiębiorstwa, charakterystycznymi dla starej gospodarki.

Kluczowym pojęciem dla zastosowań ERP II jest koncepcja firmy wirtualnej (VE). Mimo braku jednej, powszechnie akceptowanej definicji VE, istnieje szereg cech wspólnych dla wszystkich firm wirtualnych. Charakterystyczne cechy firmy wirtualnej to:

Firma Wirtualna (VE)

Nowy paradygmat strategiczny w ERP II, charakteryzujący się elastycznością i współpracą.

• Wykorzystanie sieci informatycznych.
• Kompetencje stanowiące rdzeń działalności.
• Tymczasowość struktur organizacyjnych.
• Brak ograniczeń geograficznych.
• Zaufanie i wzajemne korzyści partnerów.

Powyższa charakterystyka odnosi się do zespołu firm różnej wielkości, które wspólnie tworzą organizm gospodarczy realizujący pełen zakres procesów biznesowych – od interakcji z klientem, poprzez projektowanie i rozwój produktu, aż po koordynację zadań operacyjnych sieci kooperantów z wykorzystaniem zaawansowanych technologii informatycznych. Pomimo dużej niezależności poszczególnych komponentów, firma wirtualna na czas realizacji zlecenia klienta staje się skonsolidowanym organizmem gospodarczym o strukturze sieciowej.

Początkowo, propagatorzy idei firm wirtualnych silnie akcentowali aspekty technologiczne tworzenia VE.

Z czasem, gdy rozwiązania technologiczne stały się powszechne i stosunkowo łatwo dostępne na rynku, ciężar rozważań nad VE przesunął się w kierunku organizacji i strategii przedsiębiorstwa. Niektórzy eksperci twierdzą wręcz:

„W przypadku VE nie mamy do czynienia z nowym rodzajem organizacji, lecz raczej z ^odmiennym paradygmatem strategicznym.”

Współcześnie wyzwaniem coraz częściej nie jest technologia, ale sposób postrzegania partnerów, konkurentów i klientów w biznesie. Aby stać się częścią wirtualnego organizmu gospodarczego, firma musi zdecydować się na częściowe ujawnienie swoich planów produkcyjnych, marketingowych, sprzedażowych i innych. Wiele przedsiębiorstw traktuje te informacje jako poufne i pozostaje „informatyczną twierdzą”. Tymczasem esencją firmy wirtualnej jest współpraca klientów, producentów i dostawców w pogłębiającej się relacji, zbudowanej na wzajemnym zaufaniu.

Firma wirtualna może przyjmować różne formy. Najczęściej spotykane to:

1. Wirtualne konsorcja.
2. Sieci franczyzowe.
3. Organizacje uczące się.
4. Różnego rodzaju alianse strategiczne.

Firmy wirtualne mogą być organizacjami komercyjnymi, instytucjami rządowymi, uniwersytetami, organizacjami społecznymi, a nawet grupami osób o podobnych poglądach i celach. Obserwatorzy rynku IT wskazują, że przechodzenie do wirtualnej obsługi procesów biznesowych jest procesem ciągłym i należy raczej mówić o stopniu wirtualizacji danej firmy. Stąd też pojawiły się liczne próby stworzenia tzw. Indeksu Wirtualności, określającego poziom zwirtualizowania danej branży lub konkretnego przedsiębiorstwa.

Dynamiczny rozwój globalnej gospodarki w XXI wieku stawia przed specjalistami z różnych branż, a szczególnie z sektora finansowego, nowe wyzwania i oczekiwania. W tym kontekście, _{międzynarodowe certyfikaty} zyskują na znaczeniu, stając się nie tylko potwierdzeniem kompetencji, ale i przepustką do międzynarodowej kariery. Czy jednak certyfikaty te rzeczywiście odzwierciedlają poziom wiedzy, czy są jedynie modnym dodatkiem do CV? A może stanowią one realną wartość dodaną zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy?

Podsumowując, międzynarodowe certyfikaty finansowe stanowią cenną inwestycję w karierę specjalistów z sektora finansowego. Nie są one jedynie modnym dodatkiem, ale realnym potwierdzeniem wiedzy i umiejętności, cenionym przez pracodawców na całym świecie. Otwierają drzwi do międzynarodowej kariery, zwiększają mobilność zawodową i przekładają się na wyższe zarobki.

„Inwestycja w certyfikaty to inwestycja w własną przyszłość i pewność siebie na dynamicznym rynku pracy.”

Uwaga: Warto podkreślić, że wybór odpowiedniego certyfikatu powinien być dokonany w oparciu o indywidualne plany karierowe i zainteresowania. Każdy z omówionych certyfikatów oferuje unikalną ścieżkę rozwoju i specjalizację. Decyzja o certyfikacji powinna być świadoma i dobrze przemyślana, aby przyniosła maksymalne korzyści w dalszej karierze zawodowej.

Fundusze hedgingowe wzbudzają szerokie spektrum opinii, od entuzjazmu po sceptycyzm. Inwestycje alternatywne, do których należą, często spotykają się z krytyką z powodu postrzeganego wysokiego ryzyka, mniejszej transparentności oraz nie zawsze wystarczających ram prawnych, które mogłyby skutecznie zapobiegać nadużyciom.

Inwestycje alternatywne

Klasa aktywów wykraczająca poza tradycyjne akcje i obligacje, charakteryzująca się często niższą płynnością i wyższym potencjałem zysku oraz ryzyka.

Jedną z kluczowych cech funduszy hedgingowych jest silne powiązanie zarządzającego aktywami z samym funduszem i osiąganymi wynikami. Zwykle zarządzający inwestują własne środki w fundusz, co stanowi mechanizm zabezpieczający. Ma to zapobiegać sytuacji, w której menedżer, usatysfakcjonowany prowizjami z przeszłych sukcesów, przestaje dążyć do maksymalizacji przyszłych zysków.

1. Zaangażowanie kapitałowe zarządzających: Inwestycja własnych środków w fundusz.
2. Mechanizm zabezpieczający: Zapobieganie spadkowi motywacji do generowania zysków.

„Kluczowym elementem sukcesu funduszu hedgingowego jest alignacja interesów zarządzających i inwestorów.”

Fundusze hedgingowe są stosunkowo nowym instrumentem inwestycyjnym. Za pierwszy fundusz tego typu uważa się ten założony przez Alfreda Jonesa w Stanach Zjednoczonych w 1949 roku. Działał on jako spółka prywatna i łączył tradycyjne inwestycje w akcje ze spekulacyjnymi technikami, takimi jak krótka sprzedaż i dźwignia finansowa. Jones wierzył, że sukces funduszu zależy bardziej od selekcji akcji niż od ogólnych trendów rynkowych. Dobre wyniki tego pionierskiego funduszu wywołały spore zainteresowanie i dały impuls do rozwoju całej branży.

Krótka sprzedaż

Strategia inwestycyjna polegająca na sprzedaży pożyczonych aktywów z oczekiwaniem spadku ich ceny i późniejszego odkupienia z zyskiem.

Dźwignia finansowa

Wykorzystanie długu do zwiększenia potencjalnych zysków (lub strat) z inwestycji.

Początkowo fundusze hedgingowe były skierowane do wąskiej grupy zamożnych inwestorów indywidualnych, gotowych zaakceptować _{wyższe ryzyko} w zamian za dostęp do wiedzy specjalistów i potencjalnie ^{wyższe stopy zwrotu}. Często przyjmowały formę spółek osobowych, gromadząc kapitał od ograniczonej liczby inwestorów, w tym samych zarządzających. W latach 90. XX wieku, po początkowej obecności głównie w USA, fundusze te zaczęły gwałtownie zyskiwać popularność również w Europie.

• Początkowy target: Zamożni inwestorzy indywidualni.
• Forma prawna: Spółki osobowe.
• Ekspansja geograficzna: Początek w USA, następnie Europa w latach 90. XX wieku.

Lata 2000–2002, charakteryzujące się światową bessą i spadkami na rynkach akcji, miały istotny wpływ na wzrost zainteresowania funduszami hedgingowymi. Inwestorzy poszukiwali aktywów, które byłyby mniej skorelowane z ogólnymi trendami rynkowymi i mogłyby generować zyski nawet w trudnych czasach. Uwaga: Warto podkreślić, że w tym okresie fundusze hedgingowe stanowiły atrakcyjną alternatywę inwestycyjną.

Raport firmy Van Hedge, „Hedge Fund Demand and Capacity 2005–2015„, wskazuje, że w okresie od kwietnia 2000 do września 2002 indeks Van Global Hedge Fund Index wzrósł o 2,1%, podczas gdy indeks Standard & Poor’s 500 w tym samym czasie stracił 43,8%.

Bessa

Długotrwały spadek cen aktywów na rynkach finansowych, charakteryzujący się pesymizmem inwestorów.

Te wyniki przyczyniły się do wzrostu popytu na fundusze hedgingowe. W 2004 roku aktywa zarządzane przez te fundusze osiągnęły 950 miliardów USD, a w ciągu kolejnych 5 lat uległy podwojeniu, przy średniorocznym wzroście na poziomie 24%. Wraz z wzrostem popularności zmienił się profil inwestorów. Coraz częściej duże instytucje, takie jak fundusze emerytalne, fundacje i przedsiębiorstwa, decydowały się na alokację kapitału w fundusze hedgingowe. Obecnie około 60% fundacji i 20% amerykańskich funduszy emerytalnych inwestuje w fundusze hedgingowe (choć stanowią one zaledwie około 1% portfeli inwestycyjnych funduszy emerytalnych, których wartość wynosi 5 bilionów USD).

• 2004 rok: Aktywa 950 mld USD.
• Kolejne 5 lat: Podwojenie aktywów.
• Średni wzrost roczny: 24%.
• Nowi inwestorzy: Instytucje (fundusze emerytalne, fundacje, przedsiębiorstwa).

Mimo zmian, inwestorzy indywidualni i tzw. „family offices” nadal stanowią najliczniejszą grupę inwestorów w fundusze hedgingowe. Szacuje się, że odpowiadają za około 40% środków zgromadzonych w tych funduszach. Pozostałe podmioty inwestujące w fundusze hedgingowe to banki, fundacje i trusty inwestycyjne, fundusze emerytalne, instytucje ubezpieczeniowe oraz korporacje.

Family Office

Prywatna firma zarządzająca majątkiem zamożnych rodzin, oferująca szeroki zakres usług finansowych i doradczych.

Charakterystyczną cechą inwestycji alternatywnych jest specyficzny sposób wynagradzania zarządzających. W funduszach hedgingowych powszechny jest dwustopniowy system opłat:

1. Opłata za zarządzanie: Zwykle wynosi od 1 do 2% wartości aktywów i jest odejmowana przed publikacją stóp zwrotu.
2. Prowizja od wyników (Success Fee): Najczęściej około 20% od wygenerowanego zysku. Jest wypłacana dopiero po przekroczeniu określonego progu rentowności lub po odrobieniu wcześniejszych strat. Oficjalne wyniki funduszy nie uwzględniają tej opłaty i należy ją odjąć od podawanych stóp zwrotu.

Opłaty mogą się różnić, a fundusze z dużym doświadczeniem i stabilnymi wynikami mogą pobierać wyższe prowizje (przykładem jest Bruce Kovner z Caxton). Na koszty inwestycji wpływają również opłaty transakcyjne związane z aktywnością funduszy na rynkach finansowych.

W przeciwieństwie do tradycyjnych funduszy inwestycyjnych, celem funduszy hedgingowych nie jest osiąganie wyników zbliżonych do benchmarków (takich jak indeks S&P 500), lecz generowanie zysków w każdych warunkach rynkowych. To podejście daje zarządzającym większą swobodę w wyborze strategii inwestycyjnych i metod działania, nie ograniczając ich koniecznością „nadążania” za wskaźnikami rynkowymi, co jest szczególnie istotne podczas spadków na tradycyjnych rynkach.

Benchmark

Indeks rynkowy lub portfel referencyjny, służący do porównywania wyników inwestycyjnych.

„Elastyczność strategii i brak presji benchmarku to kluczowe przewagi funduszy hedgingowych w zmiennym otoczeniu rynkowym.”

Inwestorzy funduszy hedgingowych muszą liczyć się nie tylko z ryzykiem inwestycyjnym i wyższymi kosztami, ale także z większymi ograniczeniami w zakresie płynności inwestycji. Strategie funduszy hedgingowych często wymagają stabilnego poziomu aktywów, co skutkuje ograniczeniami w wycofywaniu środków przez inwestorów. Decydując się na inwestycję, należy być przygotowanym na „zamrożenie” kapitału na określony czas (tzw. lock-up, zwykle około 12 miesięcy) oraz ograniczone możliwości zbywania udziałów (często tylko co kwartał).

Ważne: Przed podjęciem decyzji o inwestycji w fundusz hedgingowy, należy dokładnie przeanalizować warunki dotyczące płynności i ewentualnych ograniczeń w dostępie do kapitału.

Lock-up

Okres, w którym inwestor nie ma możliwości wycofania środków z funduszu hedgingowego.

Centra danych, nazywane również serwerowniami, stanowią
kluczowy element infrastruktury IT współczesnych przedsiębiorstw.
⁽Umożliwiają efektywne zarządzanie sprzętem i jego zaawansowaną ochronę, minimalizując potrzebę bezpośredniej interwencji personelu⁾.
Współczesna rola specjalistów sprowadza się głównie do reagowania na alerty o potencjalnych awariach, podczas gdy
ciągły monitoring i utrzymanie sprawności leży w gestii zaawansowanych systemów komputerowych.

Systemy te nieustannie czuwają nad serwerownią,
monitorując parametry środowiskowe, stabilność zasilania, zagrożenia związane z pożarem czy zalaniem, a także ryzyko nieautoryzowanego dostępu.
Dzięki temu zapewniają ciągłą kontrolę nad pracą urządzeń.
Aby zrozumieć, jak skutecznie chronić centra danych, przyjrzymy się czterem kluczowym obszarom, na które CSO (CSO) powinien zwrócić szczególną uwagę, dążąc do zapewnienia niezakłóconego działania centrum danych.

„Bezpieczeństwo centrum danych to nie tylko technologia, ale przede wszystkim strategia i ciągłość działania biznesu.”

Zapewnienie odpowiednich warunków środowiskowych w serwerowni to
fundament bezpieczeństwa. Kluczowe aspekty to utrzymanie
stabilnej temperatury i wilgotności, minimalizacja drgań oraz kontrola poziomu zapylenia.
⁽Efektywny system klimatyzacji wymaga szczegółowej analizy charakterystyki pomieszczenia, w tym jego kształtu, kubatury, możliwości rozprowadzenia kanałów wentylacyjnych oraz ilości generowanego ciepła⁾.
Należy pamiętać, że urządzenia klimatyzacyjne mogą ulec awarii i przeciekać, dlatego ich umiejscowienie bezpośrednio nad serwerami lub okablowaniem stwarza ryzyko poważnej awarii w przypadku rozszczelnienia.

Optymalna temperatura w serwerowni powinna oscylować wokół 20°C, a wilgotność na poziomie 45%.
Kluczowa jest automatyczna i precyzyjna kontrola tych parametrów.

Uwaga: Zanieczyszczenia, w szczególności kurz, stanowią poważne zagrożenie dla precyzyjnych systemów optycznych i delikatnych podzespołów elektronicznych.
Minimalizacja zapylenia bezpośrednio przekłada się na niezawodność działania systemów.
Warto również pamiętać, że zanieczyszczenia mogą generować fałszywe alarmy w systemach wczesnego wykrywania dymu. Dlatego powszechnie stosuje się dodatkowe filtry powietrza w systemach klimatyzacyjnych, maty wejściowe, a w bardziej restrykcyjnych środowiskach – również specjalne obuwie ochronne, czepki i fartuchy.

Szkodliwość drgań dla sprzętu IT jest powszechnie znana. Mimo że ich całkowite wyeliminowanie jest trudne
⁽generują je pracujące urządzenia, mogą być przenoszone przez konstrukcję budynku⁾,
właściwa izolacja urządzeń jest kluczowa. Podpory pod podłogą podniesioną powinny być skonstruowane tak, aby tłumić wibracje, a sama podłoga oddzielona od konstrukcji budynku. Podobnie, szafy klimatyzacyjne powinny być izolowane od podłoża.

W kontekście bezpieczeństwa środowiskowego nie można pominąć
ochrony elektrostatycznej. Wybór odpowiedniego rodzaju podłogi, pokrytej substancją antystatyczną, jest kluczowy już na etapie projektowania centrum danych.
Uzupełnieniem ochrony są uziemione opaski antystatyczne, obowiązkowe podczas prac z wrażliwymi komponentami.

Temperatura optymalna

Zakres temperatur zalecany dla centrum danych, zazwyczaj w przedziale 18-24°C, zapewniający stabilną pracę sprzętu i minimalizujący ryzyko przegrzania.
Przykładem jest utrzymanie temperatury na poziomie 20°C z tolerancją ±2°C.

Wilgotność względna

Poziom wilgotności powietrza w centrum danych, idealnie utrzymywany w zakresie 40-55%, aby zapobiegać korozji i wyładowaniom elektrostatycznym.
Przykładowo, wartość 45% wilgotności jest powszechnie akceptowalna.

„Precyzyjne warunki środowiskowe to podstawa długowieczności i niezawodności sprzętu IT.”

Stabilne i nieprzerwane zasilanie to
absolutny priorytet w projektowaniu, budowie i eksploatacji centrum danych. Już na etapie projektowania serwerowni konieczne jest precyzyjne oszacowanie zapotrzebowania na moc.
Systemy zasilania awaryjnego muszą gwarantować ciągłość pracy nawet w przypadku zakłóceń w dostawie energii z sieci.

Zasilacze UPS chronią przed skokami napięcia i umożliwiają podtrzymanie pracy serwerowni podczas krótkotrwałych przerw w zasilaniu
⁽zazwyczaj 15–30 minut⁾.
Najbardziej newralgiczny sprzęt warto dodatkowo zabezpieczyć przed przepięciami, które mogą wystąpić np. podczas przełączania na zasilanie awaryjne.
UPS-y umożliwiają również bezpieczne wyłączenie serwerów w kontrolowany sposób.

Ważne: Ze względu na znaczne zużycie energii elektrycznej, należy rozważyć, czy w przypadku awarii zasilania konieczne jest podtrzymywanie pracy urządzeń klimatyzacyjnych.
Wiele zależy od specyfiki centrum danych i czasu, na jaki zasilanie awaryjne ma zapewnić ciągłość pracy.

Rozwiązania oparte wyłącznie o UPS-y nie wystarczą w przypadku długotrwałych przerw w dostawie prądu. Choć takie sytuacje są rzadkie, poważne awarie sieci energetycznej lub konieczność dłuższych prac konserwacyjnych mogą się zdarzyć.
W takich przypadkach kluczowe jest redundantne łącze zasilania z innego zakładu energetycznego.
Dla centrów danych o krytycznym znaczeniu, najlepszym rozwiązaniem są własne generatory prądu, które zapewniają pełną niezależność energetyczną.

System UPS

Zasilacz awaryjny, który zapewnia krótkotrwałe podtrzymanie zasilania w przypadku zaniku napięcia sieciowego, umożliwiając
bezpieczne zamknięcie systemów lub pracę do czasu uruchomienia generatora.
Typowy czas podtrzymania to 15-30 minut.

Generator prądu

Agregat prądotwórczy, stanowiący rezerwowe źródło energii elektrycznej, uruchamiany w przypadku długotrwałych awarii zasilania sieciowego, zapewniający
ciągłość pracy centrum danych przez dłuższy czas.
Moc generatora musi być dostosowana do zapotrzebowania centrum.

„Niezawodne zasilanie to krwiobieg centrum danych. Bez niego cała operacja staje w miejscu.”

Zabezpieczenie centrum danych przed
pożarem i zalaniem wymaga kompleksowego podejścia, rozpoczynającego się już na etapie wyboru lokalizacji.
Centra danych umieszczone w piwnicach są bardziej narażone na zalanie, natomiast te na ostatnich piętrach – na ryzyko pożaru.
Lokalizacja serwerowni często wiąże się z dodatkowymi pracami adaptacyjnymi i zabezpieczającymi, mającymi na celu minimalizację tych zagrożeń.

Prewencja jest kluczowa w ochronie przeciwpożarowej.
Pomieszczenie serwerowni powinno być oddzielone od reszty budynku ścianami i drzwiami o odpowiedniej klasie odporności ogniowej
⁽minimum 30 minut⁾. Wszystkie przejścia instalacyjne ⁽kanały kablowe, wentylacyjne⁾ muszą być uszczelnione materiałami ognioodpornymi.

Pamiętaj: Wczesne wykrycie zagrożenia pożarowego jest niezwykle istotne.
Systemy wczesnego wykrywania dymu identyfikują pierwsze oznaki pożaru, w tym tlące się kable, i precyzyjnie lokalizują źródło zagrożenia.

Systemy alarmu pożarowego, w odróżnieniu od systemów wczesnego wykrywania dymu, są zazwyczaj zintegrowane z systemami gaśniczymi.
Ich aktywacja może automatycznie uruchomić system gaśniczy, dlatego kluczowe jest
zabezpieczenie przed fałszywymi alarmami.

Najczęściej stosowanym środkiem gaśniczym w serwerowniach jest
gaz obojętny, który skutecznie tłumi ogień, nie uszkadzając przy tym sprzętu elektronicznego.

„Ochrona przeciwpożarowa to inwestycja w ciągłość działania, a nie koszt.”

Oprócz aspektów środowiskowych i zasilania, kluczowe jest wdrożenie
kompleksowego systemu monitoringu i bezpieczeństwa fizycznego. Obejmuje to:

Monitoring środowiskowy

Ciągły nadzór nad temperaturą, wilgotnością, zapyleniem i innymi kluczowymi parametrami,
zapewniający utrzymanie optymalnych warunków pracy.

Monitoring zasilania

Kontrola parametrów zasilania, stanu UPS-ów i generatorów,
gwarantująca nieprzerwane dostawy energii.

Systemy wczesnego wykrywania dymu i alarmu pożarowego

Identyfikacja zagrożeń pożarowych i automatyczne uruchamianie procedur alarmowych oraz gaśniczych,
minimalizujące straty.

Systemy kontroli dostępu

Ograniczenie dostępu do serwerowni tylko dla upoważnionego personelu ⁽karty dostępu, biometria⁾,
zabezpieczające przed nieautoryzowanym dostępem.

Monitoring wizyjny

Kamery CCTV monitorujące wejścia, wyjścia i strategiczne punkty wewnątrz serwerowni,
umożliwiające rejestrację zdarzeń i prewencję.

Systemy alarmowe

Alarmy antywłamaniowe i napadowe,
chroniące przed intruzami i aktami wandalizmu.

Podsumowując: Regularne audyty bezpieczeństwa, testy systemów awaryjnych i szkolenia personelu z zakresu bezpieczeństwa fizycznego i procedur reagowania na incydenty są nieodzownym elementem utrzymania wysokiego poziomu bezpieczeństwa centrum danych.

Podsumowując, stworzenie bezpiecznego centrum danych to kompleksowe zadanie, wymagające uwzględnienia wielu aspektów – od środowiskowych, przez zasilanie, po ochronę przeciwpożarową i fizyczną.
Rola CSO jest kluczowa w koordynacji i nadzorowaniu tych wszystkich obszarów, aby zapewnić ciągłość działania i bezpieczeństwo danych, które są fundamentem współczesnego biznesu.

„Bezpieczeństwo fizyczne jest pierwszą linią obrony centrum danych. Inwestycja w nie to inwestycja w spokój i ciągłość biznesową.”

Strategia dywersyfikacji _{Hutchison Whampoa}…

Robert Jesionek: Centralizacja IT w korporacjach międzynarodowych – czy to problem dla lokalnych struktur?

Luiza Warno: Z punktu widzenia globalnej strategii, korporacje dążą do scentralizowania kosztów IT. To światowy trend. Chodzi o kontrolę decyzji i wydatków na poziomie centralnym. Lokalne oddziały mają mniejszą autonomię.

Uwaga: Stopień trudności centralizacji zależy od zaawansowania procesu. Pepsico jest w połowie drogi. Centralizacja obejmuje Oracle ERP i infrastrukturę technologiczną. Budżety są centralne. Strategia korporacji ogranicza wybór lokalnych rozwiązań. Musimy odrzucać atrakcyjne lokalne oferty, jeśli nie pasują do korporacyjnego portfolio. Korporacja dąży do standaryzacji systemów, nie do ich rozszerzania.

Mieliśmy sytuację z wdrożeniem systemu wspomagającego sprzedaż. Lokalne rozwiązanie było atrakcyjne, ale musieliśmy wybrać korporacyjny standard. Projekt stał się dwa, trzy razy droższy niż lokalna alternatywa. To ból. Czasem trzeba zrezygnować z projektu ze względu na koszty. Moja rola to rozwiązywanie takich konfliktów. W lokalnym oddziale łatwo zapomnieć o korporacyjnych celach i ograniczeniach budżetowych. Trzeba o tym pamiętać, ustalając kryteria zysków i strat.

Robert Jesionek: Zakupy IT – jak to wygląda w Pepsico na poziomie lokalnym?

Luiza Warno: Standardowo, zakupy są centralizowane. Korporacja liczy na rabaty przy dużych zamówieniach sprzętu i licencji. Komunikat centrali: zamawiajcie PC u nas.

Jednak: Dla lokalnego oddziału centralne zakupy nie zawsze oznaczają oszczędności i mogą wydłużyć czas dostawy. Lokalnie mamy lepsze relacje z dostawcami i szybszą realizację. Ale korporacja patrzy globalnie i czas realizacji jest mniej ważny niż procedury korporacyjne. Presja czasu jest większa lokalnie niż w centrali.

Robert Jesionek: Outsourcing IT – jak Pepsico podchodzi do tego tematu?

Luiza Warno: Obecny trend to maksymalny outsourcing usług IT, w dużej skali. Procter & Gamble zlecił outsourcing IT firmie HP, razem z pracownikami. Duże porozumienie, dobry marketingowo. P&G, lider FMCG, jest zaawansowany w zarządzaniu IT. Pepsico dąży do tego samego, budując nowoczesne IT, a outsourcing to część tej strategii.

Przykład: Pepsico International planuje outsourcing serwerowni i usług sieciowych. Chcą zmniejszyć liczbę serwerowni z ponad 200 do np. 5 w 3-5 lat. Nie chodzi o cały outsourcing IT, tylko wybranych obszarów. Założenie: wewnętrzne IT ma się skupić na funkcjonalności, a nie na utrzymaniu systemów. To słuszny kierunek, ale trudny w realizacji, efekty nie zawsze od razu widoczne. Globalnie ma sens, ale lokalnie trudniej ocenić jakość usług IT w kontekście biznesu.

Robert Jesionek: Rola szefa IT w korporacji – jak ją Pani definiuje?

Luiza Warno: Dla mnie, szef IT to przewodnik zmian w procesach biznesowych i architekturze systemów. Buduje długoterminową wizję rozwoju i musi rozumieć globalne struktury korporacji.

Uwaga: Aby osiągnąć cele IT, trzeba dokonywać trudnych wyborów i umieć negocjować. Firmy chcą zarabiać więcej, a inwestycje w IT nie dają natychmiastowego zysku. Szef IT musi myśleć o rozwoju firmy, którego efekty są widoczne po kilku latach. W branżach, gdzie IT ma duży wpływ na biznes, rola IT rośnie – np. telewizja, telekomunikacja. W FMCG IT jest funkcją wspierającą, niesłusznie. Powinna być ważniejsza. Informacje z produkcji, dystrybucji, sprzedaży trzeba gromadzić i analizować, aby optymalizować procesy, obniżać koszty, zwiększać zysk i dać klientowi lepsze i tańsze produkty Pepsico.

Moje wyzwanie: przełożenie wizji korporacji na lokalne potrzeby i uwarunkowania biznesowe. Akceptuję wizję korporacji, ale lokalni menedżerowie mogą mieć problem. Nie przyjmuję bezkrytycznie decyzji centrali, patrzę na rynek lokalny. Muszę reprezentować interesy korporacji i wspierać lokalny zespół, rozumieć cele centrali i realia lokalne.

Robert Jesionek: Zmiany w IT w Pepsico – na czym polegają?

Luiza Warno: Obecnie, Pepsico weryfikuje architekturę systemów – „spaghetti-like”. Wiele systemów i interfejsów, wiedza nieudokumentowana, w umysłach pracowników. Poleganie na wiedzy pracowników zamiast na systemach IT było akceptowane, ale doprowadziło do rozproszenia systemów. Dążymy do uporządkowanej architektury.

Kluczowe zmiany: Przez ostatnie 10 lat pracowaliśmy w określony sposób, ale to się zmienia. To przebudowa modelu biznesowego i systemów IT. Pojawiają się obawy. Rozumiem je. Pepsico dawało dużą swobodę oddziałom, kontrolując wyniki finansowe. Ale to się zmieniło. W FMCG kiedyś łatwiej o wyniki, nowe produkty na nowe rynki dawały zyski. Teraz konkurencja większa, rynek dojrzalszy, trzeba się bardziej postarać. To wymaga zmiany modelu biznesowego i systemów wsparcia.

W USA, Wal-Mart, największy klient Pepsico, zapytał o sprzedaż towarów w okresach. Raport niemożliwy do wygenerowania. To dało do myślenia. Problem – wiedza w umysłach pracowników, a nie w systemach, ryzyko utraty wiedzy z odejściem pracownika. Te aspekty zadecydowały o poważnych zmianach, które wdrażamy.

Robert Jesionek: Polski menedżer w korporacji międzynarodowej – jak jest postrzegany?

Luiza Warno: Na poziomie profesjonalnym, nie ma różnicy między polskim a zachodnim menedżerem. Różnica w mentalności. Polskim menedżerom trudno się otworzyć na to, że ktoś już coś odkrył i zrobił. Trudno uczyć się od innych. Tkwi w nas zaufanie, że u nas wiemy najlepiej, a Zachód nas nie rozumie.

Przykład z Pepsico: Przed wprowadzeniem nowości sprawdzamy rozwiązania kolegów z innych krajów. Podróżujemy, obserwujemy praktyczne rozwiązania. Polski menedżer często uważa, że polski rynek jest specyficzny i on wie lepiej. A korporacja daje możliwości podróżowania i uczenia się. Moje doświadczenie biznesowe zdobywałam w Wielkiej Brytanii – 8 lat po studiach. Mam tamtejsze przyzwyczajenia, więc jestem innym „zwierzęciem biznesowym” niż większość polskich menedżerów, choć jestem z Polski i mam trochę sceptycyzmu.

Robert Jesionek: Wartość IT w korporacji – jak szef IT ją wykazuje?

Luiza Warno: To duży dylemat. W korporacji można dużo robić, aby się „sprzedać”, ale wnosić mało wartości. Można robić dobre prezentacje, pokazywać rezultaty i mówić, że wszystko jest dobrze. Marketingowe pokazanie się w firmie jest ważne. Dla ludzi biznesu IT jest niewidoczne, bo wiedza o IT jest niska. Im wyższa pozycja w firmie, tym wiedza gorsza.

Sposób na docenienie: Często trzeba samemu wystawić sobie „laurkę”, inaczej nikt nie doceni pracy. Doceniają nas najbardziej, gdy jest awaria. Czasem mam pokusę, aby wyciągnąć kabelek i zobaczyć reakcję. Oczywiście, niedopuszczalne i nieetyczne, ale teoretycznie – ciekawe.

Robert Jesionek: Praca w korporacji – co jest w niej pociągającego?

Luiza Warno: Korporacja daje poczucie przynależności do pewnego świata, to więcej niż praca, prawie jak rodzina, tworzą się silne więzi. Po 5, 7, 10 latach trudno wyobrazić sobie siebie gdzie indziej. Ludzie starają się zapuścić korzenie.

Niebezpieczeństwo: Zasiedzenie powoduje brak rozwoju i odniesienia do innego biznesu. Ale są menedżerowie, którzy pracując w korporacjach 15-20 lat, są ich filarami i wciąż dążą do nowości i rozwoju. Mój szef taki jest. Ja nie jestem szczególnie posłusznym „zwierzęciem korporacyjnym”, lubię wyzwania. Korporacja wymaga życia 24/7. Nikt nie odbija kart, nie liczy minut. Spotkanie w Europie w poniedziałek rano? Lecisz w niedzielę, bez narzekania. Na szczęście korporacje doceniają wysiłek.

Robert Jesionek: Podsumowanie naszej rozmowy.

Luiza Warno: Praca w korporacji międzynarodowej to balansowanie między globalną strategią a lokalnymi realiami. Wymaga elastyczności, negocjacji i ciągłego uczenia się. Kluczowe jest zrozumienie celów korporacji, ale i potrzeb lokalnego biznesu. Polski menedżer wnosi profesjonalizm, ale musi przezwyciężyć sceptycyzm i otworzyć się na globalne doświadczenia. Wartość IT trzeba stale komunikować, a atrakcyjność pracy w korporacji wynika z poczucia wspólnoty i możliwości rozwoju.

Patrząc w przyszłość: Korporacje będą dążyć do dalszej centralizacji i optymalizacji kosztów IT, a rola szefa IT będzie ewoluować w kierunku stratega biznesowego i lidera zmian. Kluczowe kompetencje to komunikacja, negocjacje, umiejętność budowania relacji i adaptacja do dynamicznie zmieniającego się środowiska biznesowego.