restoration test

Autor: restorator

  • Cloud Computing po Polsku: Podsumowanie Spotkania CIO Espresso o Chmurze Obliczeniowej

    Cloud Computing po Polsku: Podsumowanie Spotkania CIO Espresso o Chmurze Obliczeniowej

    Transformacja IT w Erze Chmury Obliczeniowej: Polskie CIO w Obliczu Wyzwań

    Wprowadzenie do Koncepcji Chmury Obliczeniowej w Polsce

    Dyskusja ekspertów, zorganizowana w ramach CIO Espresso, skupiła się na kluczowym pytaniu: jak polscy liderzy IT adaptują model Cloud Computing? Spotkanie, które miało miejsce 22 marca 2011 roku, stanowiło platformę wymiany doświadczeń i poglądów na temat gotowości krajowych przedsiębiorstw do implementacji rozwiązań chmurowych na szerszą skalę. (Data ta, choć historyczna, stanowi punkt odniesienia dla dynamicznych zmian w percepcji i adopcji chmury w Polsce).

    Kluczowe aspekty dyskusji
    Obszar Wyzwanie Perspektywa
    Technologia Integracja z legacy systems Stopniowa modernizacja
    Bezpieczeństwo Ochrona danych w chmurze publicznej Wzmocnienie szyfrowania i audytu
    Organizacja IT Zmiana roli działu IT Rozwój kompetencji strategicznych
    Tabela 1: Kluczowe obszary dyskusji CIO Espresso. Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów ze spotkania.

    Uwaga: Warto podkreślić, że w roku 2011, chmura obliczeniowa była w Polsce tematem stosunkowo nowym. Dyskusje koncentrowały się na fundamentalnych aspektach – od definicji i modeli wdrażania, po obawy związane z bezpieczeństwem i kontrolą nad danymi.

    Chmura Prywatna jako Etap Przejściowy?

    Analiza ankiet, przeprowadzonych na potrzeby spotkania przez magazyn CIO we współpracy z Intel i Fujitsu Technology Solutions, wskazywała na znaczący potencjał chmury publicznej. Jednak realia roku 2011 skłaniały do ostrożniejszego podejścia, z dominującą rolą chmury prywatnej.

    „Ewolucja w kierunku chmury obliczeniowej jest procesem ciągłym i dynamicznym. Obecny etap, determinowany dostępnością technologii i specyfiką organizacyjną firm, naturalnie kieruje przedsiębiorstwa ku wdrożeniom chmur prywatnych.”

    — Fragment wypowiedzi uczestnika CIO Espresso, 2011
    Porównanie modeli chmur (2011)
    Model Chmury Kluczowe Cechy
    Zalety Wyzwania
    Chmura Prywatna Kontrola, bezpieczeństwo, zgodność Koszty, skalowalność, zarządzanie
    Chmura Publiczna Skalowalność, koszty, innowacje Bezpieczeństwo, kontrola, zależność
    Tabela 2: Porównanie modeli chmur w kontekście dyskusji z 2011 roku. Źródło: Opracowanie własne.

    Ewolucja Definicji Chmury Obliczeniowej

    Uczestnicy spotkania zgodzili się, że koncepcja chmury nie była absolutną nowością. Duże przedsiębiorstwa od lat budowały własne, wewnętrzne infrastruktury, które z perspektywy czasu można określić mianem chmur prywatnych. (Terminologia i ujęcie koncepcyjne ewoluowały, nadając nowe ramy znanym już praktykom).

    Chmura Prywatna
    Infrastruktura dedykowana jednemu podmiotowi, zapewniająca wysoki poziom kontroli i bezpieczeństwa. Przykładem może być firmowe centrum danych rozbudowane o elementy samoobsługi i automatyzacji.
    Chmura Publiczna
    Infrastruktura współdzielona przez wielu użytkowników, oferująca skalowalność i elastyczność, zazwyczaj w modelu usługowym. Przykładem są platformy AWS, Azure czy Google Cloud.

    Bezpieczeństwo Danych jako Kluczowa Kwestia

    Niezmiennie, kwestie bezpieczeństwa danych stanowiły i stanowią najważniejszy obszar zainteresowania potencjalnych użytkowników chmury. (Obawy te, choć naturalne, wymagają racjonalnej oceny i zastosowania odpowiednich środków zaradczych).

    Uwaga: Warto podkreślić, że dynamiczny rozwój chmury generuje również wyzwania związane z infrastrukturą sieciową. Lawinowy wzrost obciążenia sieci teleinformatycznych wymaga ciągłej modernizacji i optymalizacji.

    Poziomy bezpieczeństwa w chmurze
    Poziom Bezpieczeństwa Opis Kluczowe Technologie
    Fizyczne Ochrona centrów danych Kontrola dostępu, monitoring, redundancja
    Sieciowe Zabezpieczenie komunikacji Firewall, VPN, IDS
    Danych Ochrona informacji Szyfrowanie, DLP, zarządzanie tożsamością
    Tabela 3: Poziomy bezpieczeństwa w chmurze obliczeniowej. Źródło: Opracowanie własne.

    „Infrastruktura telekomunikacyjna w Polsce dysponuje znaczącym buforem wydajności. Kluczem do efektywnej obsługi rosnącego ruchu internetowego, związanego z chmurą, jest inteligentne zarządzanie i optymalizacja zasobów.”

    — Wypowiedź przedstawiciela firmy telekomunikacyjnej na CIO Espresso, 2011
    1. Optymalizacja protokołów sieciowych
    2. Inwestycje w infrastrukturę szerokopasmową
    3. Wdrożenie inteligentnych systemów zarządzania ruchem

    Rola Działu IT w Erze Chmury: Ewolucja Kompetencji

    Transformacja cyfrowa, której integralną częścią jest chmura obliczeniowa, wymaga fundamentalnej zmiany w postrzeganiu roli działu IT. (Czy IT stanie się wyłącznie dostawcą usług podstawowych, tzw. commodity? To pytanie prowokowało żywą dyskusję wśród uczestników spotkania).

    Uwaga: Warto podkreślić, że obawy niektórych menedżerów IT dotyczące marginalizacji ich roli są zrozumiałe, ale nieuzasadnione w dłuższej perspektywie. Chmura otwiera przed IT nowe możliwości rozwoju i transformacji.

    Ewolucja roli działu IT
    Obszar Rola Tradycyjna Rola w Erze Chmury
    Infrastruktura Utrzymanie i rozwój Zarządzanie usługami chmurowymi
    Aplikacje Rozwój i wdrożenie Integracja i konfiguracja usług
    Strategia IT Wsparcie operacyjne Partnerstwo strategiczne dla biznesu
    Tabela 4: Zmiana roli działu IT w kontekście chmury obliczeniowej. Źródło: Opracowanie własne.

    Nowe Kompetencje Działu IT w Środowisku Chmurowym

    W kontekście transformacji roli działu IT, kluczowe staje się rozwijanie nowych kompetencji. Dział IT przyszłości to nie tylko operator infrastruktury, ale przede wszystkim partner strategiczny biznesu.

    1. Zarządzanie usługami chmurowymi (Cloud Service Management)
    2. Architektura rozwiązań chmurowych (Cloud Solution Architecture)
    3. Bezpieczeństwo w chmurze (Cloud Security)
    4. Analiza danych i Big Data
    5. Umiejętności miękkie i komunikacyjne (współpraca z biznesem)

    Wnioski i Perspektywy na Przyszłość Chmury Obliczeniowej w Polsce

    Podsumowując dyskusję z 2011 roku, można stwierdzić, że polskie CIO z ostrożnym optymizmem podchodzili do koncepcji chmury obliczeniowej. (Obawy dotyczące bezpieczeństwa i kontroli nad danymi były naturalne, ale dostrzegano również potencjał chmury w zakresie skalowalności i redukcji kosztów).

    Uwaga: Warto podkreślić, że od roku 2011 rynek chmury obliczeniowej w Polsce przeszedł ogromną ewolucję. Adopcja chmury publicznej znacząco wzrosła, a firmy coraz śmielej korzystają z zaawansowanych usług chmurowych.

    Uwaga: Należy zaznaczyć, że transformacja cyfrowa, napędzana przez chmurę, nieustannie postępuje. Przedsiębiorstwa, które skutecznie zaadaptują się do nowych realiów, zyskają przewagę konkurencyjną i zdolność do szybszego reagowania na zmiany rynkowe.

    Uczestnicy CIO Espresso – Kluczowe Głosy Dyskusji (22.03.2011)

    W panelu dyskusyjnym udział wzięli doświadczeni liderzy IT z czołowych polskich firm:

    Jerzy Badowski
    Dyrektor IT w Inter Partner Assistance
    Tomasz Chudzik
    Dyrektor Departamentu Systemów Informatycznych w LUX MED sp. z o.o.
    Iwona Gwóźdź-Zakrzewska
    Dyrektor IT w SOBIESKI SP z o.o.
    Janusz Hadryś
    Dyrektor Zarządzający w MGI Metro Group Information Technology sp.z o.o.
    Małgorzata Korycka-Purchała
    Dyrektor ds. CRM i rozwoju w PZU SA/ PZU Życie SA
    Jan Michałowicz
    CIO w CNPEP RADWAR SA
    Marek Niziołek
    CIO w Synthos SA
    Janusz Pieczerak
    Dyrektor Zakładu w Telekomunikacja Polska R&D
    Adam Tomkiewicz
    Dyrektor ds. IT w Philips Polska
    Roman Weinfeld
    Dyrektor IT w CDM Pekao S.A.

    Goście specjalni, wnoszący perspektywę globalnych graczy technologicznych:

    1. Roman Durka, prezes zarządu Fujitsu Technology Solutions sp. z o.o.
    2. Krzysztof Jonak, Regional Business Manager, Central Eastern Europe, Intel

    Spotkanie moderował Szymon Augustyniak (CIO Magazyn Dyrektorów IT), który zapewnił dynamiczną i merytoryczną wymianę poglądów.

    Jaki był główny temat spotkania CIO Espresso w 2011 roku?

    Głównym tematem spotkania było to, jak polscy liderzy IT adaptują model Cloud Computing oraz gotowość polskich przedsiębiorstw do wdrożenia rozwiązań chmurowych.

    Kiedy odbyło się spotkanie CIO Espresso dotyczące chmury obliczeniowej?

    Spotkanie odbyło się 22 marca 2011 roku.

    Jakie kluczowe obszary dyskusji poruszono podczas spotkania CIO Espresso?

    Kluczowe obszary dyskusji obejmowały integrację technologii z systemami legacy, bezpieczeństwo danych w chmurze publicznej oraz zmieniającą się rolę działu IT.

    Dlaczego chmura prywatna była uważana za model przejściowy w Polsce w 2011 roku?

    W 2011 roku adopcja chmury obliczeniowej w Polsce była na wczesnym etapie, a chmura prywatna była postrzegana jako bezpieczniejszy i bardziej komfortowy pierwszy krok dla firm przed przejściem do chmury publicznej.

    Jakie były zalety i wady chmury prywatnej w 2011 roku według dyskusji?

    Zaletami chmury prywatnej były kontrola, bezpieczeństwo i zgodność. Wadami były koszty, skalowalność i zarządzanie.

    Jakie były zalety i wady chmury publicznej w 2011 roku według dyskusji?

    Zaletami chmury publicznej były skalowalność, koszty i innowacje. Wadami były bezpieczeństwo, kontrola i zależność.

    Jaka była najważniejsza obawa dotycząca chmury obliczeniowej w 2011 roku?

    Bezpieczeństwo danych było najważniejszą obawą potencjalnych użytkowników chmury w 2011 roku.

    Jakie poziomy bezpieczeństwa w chmurze omówiono w artykule?

    Artykuł wspomina poziomy bezpieczeństwa fizycznego, sieciowego i danych w chmurze.

    Jakie technologie wymieniono w kontekście zapewnienia bezpieczeństwa danych w chmurze?

    Wymienione technologie obejmują szyfrowanie, DLP (Data Loss Prevention) i zarządzanie tożsamością.

    Jak zmieniała się rola działu IT wraz z nadejściem chmury obliczeniowej?

    Rola działu IT ewoluowała z dostawcy usług podstawowych do strategicznego partnera biznesowego w erze chmury.

    Jakie były tradycyjne i nowe role działu IT w kontekście chmury, omówione podczas spotkania?

    Tradycyjnie dział IT zajmował się utrzymaniem infrastruktury i rozwojem aplikacji. W erze chmury rola przesunęła się w kierunku zarządzania usługami chmurowymi, integracji i konfiguracji usług oraz strategicznego partnerstwa.

    Jakie nowe umiejętności stawały się ważne dla specjalistów IT w środowisku chmurowym?

    Nowe ważne umiejętności obejmowały zarządzanie usługami chmurowymi (Cloud Service Management), architekturę rozwiązań chmurowych (Cloud Solution Architecture), bezpieczeństwo w chmurze (Cloud Security), analizę danych i Big Data oraz umiejętności miękkie i komunikacyjne.

    Jakie były ogólne wnioski dotyczące adopcji chmury obliczeniowej w Polsce w 2011 roku?

    W 2011 roku polscy CIO podchodzili do chmury obliczeniowej z ostrożnym optymizmem, dostrzegając jej potencjał, ale również obawiając się o bezpieczeństwo i kontrolę.

    Jak rynek chmury obliczeniowej w Polsce ewoluował od 2011 roku?

    Od 2011 roku rynek chmury w Polsce znacznie się rozwinął, z zauważalnym wzrostem adopcji chmury publicznej i zaawansowanych usług chmurowych.

    Jaka jest przyszła perspektywa dla firm w kontekście chmury obliczeniowej w Polsce?

    Transformacja cyfrowa napędzana chmurą obliczeniową postępuje, a firmy, które skutecznie zaadaptują się do nowych realiów, zyskają przewagę konkurencyjną.
  • IT i biznes: Warto nie odpuszczać w dążeniu do porozumienia

    IT i biznes: Warto nie odpuszczać w dążeniu do porozumienia

    Wstęp

    Kluczowe znaczenie w efektywnej współpracy między działem IT a biznesem ma nieustępliwe dążenie do porozumienia. Niezbędna jest determinacja w prezentowaniu argumentów i otwartość na zrozumienie perspektywy drugiej strony. Jak podkreśla Michał Głowiński, lider HL Tech, firmy technologicznej współpracującej z brytyjskim gigantem ubezpieczeń emerytalnych, konstruktywny dialog jest fundamentem mostów między technologią a celami biznesowymi.

    Źródło obrazu: CXO.pl

    Uwaga: Często spotykamy się z opiniami, że „IT nie rozumie biznesu” lub „biznes nie rozumie IT”. Czy jednak rzetelnie oceniamy wysiłek, jaki wkładamy w przezwyciężenie tego impasu? Prawdopodobnie nadal niewystarczający. Chciałbym omówić typowe scenariusze korporacyjne, które mogą skutkować stratami finansowymi, zahamowaniem kariery, a nawet bankructwem przedsiębiorstwa. Prezentowane przykłady, choć osadzone w kontekście IT, znajdują odzwierciedlenie w każdej branży.

    Rozważmy poziom naszej wiedzy w różnych dziedzinach. Budowa domu wydaje się intuicyjna – orientacyjnie wiemy, jak przebiega proces, być może obserwowaliśmy etapy realizacji. Budynek wielorodzinny? To zasadniczo kwestia większej ilości materiałów i skali. A wieżowiec biurowy? Wymaga więcej materiałów, zaawansowanych technologii, precyzyjnych obliczeń, lecz ogólny zamysł pozostaje w zasięgu naszej wyobraźni. Silnik, koła, nadwozie samochodu – to także elementy zrozumiałe. Nawet układ rozrządu czy skrzynia biegów CVT – mamy pewne pojęcie o ich funkcjonowaniu. Samochód jako całość stanowi dla nas koncept uchwytny. Podobnie jest z modą.

    A informatyka? Programowanie? To dziedzina znacznie młodsza. Czy wypracowaliśmy równie solidne standardy inżynierskie? Świat finansów, choć starszy, również nie jest powszechnie zrozumiały. Czy każdy wie, jak działają mechanizmy giełdowe? Co jest niezbędne do stworzenia gry na smartfona?

    Ważne: Fundamentem sukcesu jest wspólny język. Wykorzystam analogie z bardziej znanych dziedzin inżynierii, aby zobrazować, czym jest dla mnie skuteczna współpraca. Oprócz motoryzacji i budownictwa, chętnie odwołuję się do prostych operacji matematycznych.

    Otoczenie sprzyjające współpracy

    Model HL Tech

    W HL Tech od początku obraliśmy kurs na wzmocnienie sprawności IT. Odrzucamy model, w którym biznes inicjuje, a IT jedynie realizuje. HL Tech aktywnie wspiera Hargreaves Lansdown w kreowaniu nowoczesnych narzędzi biznesowych. Zarząd firmy zdecydował, że w Polsce znajdziemy najlepszych ekspertów, którzy zrewidują rozwiązania w Bristolu, zaplanują i wdrożą usprawnienia, a następnie będą rozwijać i doskonalić systemy. Takie podejście pozwala nam tworzyć rozwiązania, które będą wzorem dla konkurencji. Koncepcję IT jako centrum kosztów u nas wyeliminowano.

    Model działania HL Tech
    Współpraca IT i biznesu jako partnerów, a nie zleceniodawcy i wykonawcy. Przykładem jest aktywne współtworzenie narzędzi biznesowych przez IT.

    Ten model pracy motywuje specjalistów IT. Daje im szersze pole manewru niż w wielu firmach, realny wpływ na projekty, wybór technologii i wizerunek firmy. W efekcie dostarczają rozwiązania wysokiej jakości, satysfakcjonujące biznes, co umacnia dalszą współpracę. Te założenia nie są wyjątkowe, więc dlaczego nie zawsze przynoszą oczekiwane rezultaty?

    Ryzyko przeoczenia

    Źródło obrazu: CXO.pl

    Pamiętaj: W każdym modelu współpracy, brak jednego kluczowego elementu może zniweczyć całość. Nikt rozsądny i z dobrą intencją nie usunie tego elementu świadomie. Jednak łatwo przeoczyć szczegół, pozornie błahy detal… Pojedynczy element zaczyna subtelnie tracić na jakości, pociągając za sobą kolejne, aż finalnie cała konstrukcja przestaje działać.

    W Hargreaves Lansdown (HL) systemy są podzielone na cztery główne grupy, każda bazująca na innej technologii, a niektóre języki programowania są już wiekowe. Można by przypuszczać, że HL Tech w Polsce ma za zadanie reanimować archaiczne systemy, ale to błędne przekonanie. Zdarza się, że kandydaci do pracy nie wierzą, że te systemy mogą być w tak dobrej kondycji. Wielu z nich ma za sobą karierę zbudowaną na zmianie pracy co 2-3 lata, z podobnym schematem: globalna firma w kłopotach, Polska jako źródło wykwalifikowanych specjalistów za konkurencyjną cenę, presja czasu, przepisanie systemu i jego utrzymanie. Dla programistów to często oznacza monotonię, a wkrótce potem cięcia kosztów i redukcję etatów. Gdy tłumaczę, że tym razem ma być inaczej, widzę sceptycyzm. Firma chce inwestować w najnowsze technologie i nie obawia się zmian, nawet tuż po wdrożeniu, jeśli dostrzeżemy potencjał ulepszeń.

    Analogia Mercedesa

    Wracając do porównań, czym porusza się HL? Moim zdaniem to zadbany Mercedes Benz W124. Lakier w idealnym stanie, silnik V8 osiągający 100 km/h w poniżej 6 sekund, komfort jazdy. Któż nie chciałby takiego klasyka w garażu? Jednak zdajemy sobie sprawę, że za kilka lat taki pojazd nie wjedzie do centrum miasta, a wkrótce potem zastąpią go pojazdy autonomiczne. Czym zatem jest oprogramowanie tworzone w HL Tech? Trudno o motoryzacyjny odpowiednik. Nie wiemy, co wyprze pierwszą generację samochodów autonomicznych. Może coś przypominającego pojazd z kreskówki o Jetsonach?

    Mercedes Benz W124
    Analogia do systemów HL – klasyka, zadbane, ale wymagające modernizacji w obliczu przyszłych wyzwań. Przykład: Ograniczenia wjazdu do centrów miast, rozwój autonomicznej jazdy.

    Uwaga: Zwinne metodyki projektowe jako recepta na sukces to kolejny stereotyp, który u nas nie dominuje. „Chcemy być nowocześni, wdróżmy Agile”. Doskonale, ale ilu z nas wdrożyło Scruma w pełni? Często mamy jedynie „elementy” zwinnych metodyk. Kluczowe jest jednak całościowe wdrożenie, inaczej to nie zadziała. Znam firmy, które efektywnie wykorzystują zalety Agile, ale żaden z pracowników nie powie, że to proste. Często system szwankuje, bo ktoś zrezygnował, nie dokończył zadania, stworzył fuszerkę.

    Ludzie – kluczowy element relacji

    Sabotaż menedżerski

    Jak jeszcze można zepsuć dobry proces i relacje? W swojej karierze byłem świadkiem, jak menedżerowie, obawiając się o posadę lub w ramach korporacyjnych intryg, sabotowali nawet najlepsze inicjatywy. Zaczyna się niewinnie: „nie odezwę się na telekonferencji”, „jest piątek”, „chcę do domu, po co ta dyskusja”, „wstydzę się zabrać głos po angielsku” itd. Unikajmy takich osób.

    „Największym wrogiem postępu nie jest ignorancja, lecz iluzja wiedzy.”

    — Daniel J. Boorstin

    Zapamiętaj: Jako młody kierownik projektu, zostałem zaproszony na telekonferencję przez dyrektora, z jeszcze wyższym dyrektorem (EMEA Global Director to tylko skrót jego tytułu). Byłem świadkiem sceny, w którą trudno mi było uwierzyć: jeden nie rozumiał, z czego się tłumaczy, a drugi nie chciał pomóc, tylko przerywał i krzyczał. Wykorzystując przerwę, wtrąciłem: „Może ja wyjaśnię?”. Zacząłem wprowadzenie, ale wyższy rangą mi przerwał: „Jest problem! Trzeba go rozwiązać! Nie działa!”.

    Odparłem: „Proponuję układ: da mi Pan 3 minuty bez przerywania, a ja problem rozwiążę”. Gdy przechodziłem do sedna, ponownie mi przerwano. Powiedziałem: „Umówiliśmy się, że nie przerywamy. Problem, o którym mówimy, pojawił się dwa dni temu, wczoraj został rozwiązany, poprawka jest przetestowana i jeszcze dziś wieczorem awaryjnie trafi do użytkowników. Potencjalne straty finansowe, o których wszyscy mówicie, nie wystąpiły i nie ma powodu do wzajemnych oskarżeń”.

    Cisza. Usłyszałem kilka razy „dziękuję za wyjaśnienia, wszystko jasne”.

    Dialog i zaufanie

    Wyobraźmy sobie, że takie sytuacje zdarzają się kilka razy w tygodniu. Ile moglibyśmy osiągnąć, gdyby nad tym zapanować? Jak wiele zależy od prostej komunikacji? Uczymy się tego na pierwszych lekcjach języka polskiego. Szkoda, że zapominamy o podstawach.

    Źródło obrazu: CXO.pl

    Gdzie tkwi problem? Gdy poprosiłem „dużego” dyrektora o nieprzerywanie, „mniejszy” podskoczył, chcąc odebrać mi telefon. Bał się otwartej rozmowy z przełożonym… To była cenna lekcja. Dodajmy do tego środowisko multikulturowe i dwa światy: IT i biznes. Wniosek: upewnijmy się wielokrotnie, czy druga strona nas rozumie.

    Komunikacja w IT i biznesie
    Klucz do sukcesu relacji. Przykładem jest unikanie niejasności i wielokrotne upewnianie się o zrozumieniu.

    Innym razem przejąłem dział wsparcia IT dla biznesu za granicą. Historia tej relacji była długa i burzliwa, z brakiem zaufania po obu stronach. Liczba zgłaszanych błędów rosła lawinowo. Zespół IT jako przyczynę wskazywał ciągle zmieniające się, nieprzemyślane wymagania: „nie możemy zamknąć specyfikacji, a system musiał ruszyć, bo klient…”, słyszałem. Klasyka. Zaogniona sytuacja, brak dialogu, koszty bagatelizowane. Potrzebny był szybki „reset”. W trakcie lotu do europejskiej stolicy rozmyślałem, jak w jeden dzień zbudować zaufanie i nauczyć programowania. Następnego dnia, po krótkim wprowadzeniu, wyznałem szczerze, że nigdy nie doświadczyłem tak negatywnej atmosfery pracy i że to donikąd nie prowadzi. Oświadczyłem, że przeszłość mnie nie interesuje, ale na początek przedstawię, czym zajmuje się mój departament w Polsce. Szukałem prostej analogii, zrozumiałej dla wszystkich. Aby zbudować dom, potrzebna jest wizja. Za słaby fundament – mały dom, a błędy wykryte na etapie dachu podwajają koszty. Brak łazienki – to klęska. Po tym pytaniu dostrzegłem zainteresowanie i pozory zrozumienia. Na koniec dodałem, że po południu będą ze mną programować. Nie uwierzyli…

    Programowanie na żywo

    Zadanie było proste: oszacować czas (koszt) pisemnego pomnożenia dwóch liczb: czterocyfrowej i trzycyfrowej (wymaganie biznesowe). Czasy były zróżnicowane, ale poprosiłem o wykonanie działania. Średnio +50% do deklarowanego czasu. Zauważyłem, że klient (oni) byłby bardzo niezadowolony. Lekcja: programowanie wymaga czasu. Presja i eskalacja nie przyspieszą procesu.

    1. Oszacowanie czasu mnożenia liczb.
    2. Wykonanie działania pisemnego.
    3. Porównanie deklarowanego czasu z rzeczywistym.

    Warto wiedzieć: Powtórzyliśmy ćwiczenie.

    Doświadczeni „programiści” przezornie dodali +50% i zapas. Zadałem nowe działanie, tym razem z trudniejszymi cyframi (5-9). Czas wykonania wzrósł, pojawiły się błędy. Lekcja nr 2: wymagania muszą być precyzyjne. Nic nie jest oczywiste, nie możemy się niczego domyślać.

    Teraz pewni siebie, zaangażowani, powtórzyliśmy ćwiczenie. Zażartowałem, że teraz z pewnością dobrze oszacują. Użyłem wszystkich cyfr. Start. Obserwując ich pracę, mniej więcej w połowie obliczeń, powiedziałem: „Pomyliłem się w wymaganiach, zamiast 6 ma być 4 w ostatniej kolumnie”. W deklarowanym czasie nikt nie skończył, a w pośpiechu wyniki były błędne. To efekt nieprzemyślanych, zmieniających się wymagań. Trzeba ich unikać, ale będą się zdarzać. Istotne, by rozumieć konsekwencje. „Przecież to tylko jedna cyfra” – już nigdy nie usłyszałem takiego komentarza.

    Udało się. Poprosiłem o podobną edukację mojego zespołu z ich strony. Tydzień później delegacja spędziła wiele godzin, poznając problemy operacji finansowych. Efekt był fenomenalny. Zmieniliśmy listę zadań, priorytetem stały się zadania ważne, a nie te zgłaszane przez najgłośniejszych. Udrożnienie systemu zajęło rok, ale w atmosferze współpracy. Można?

    Kultura, procesy, bagaż historyczny

    Bezsensowny proces

    W HL Tech każdy nowy pracownik spędza tydzień w Bristolu. Przez pierwsze trzy dni niemal nie rozmawiamy o IT. Uczymy się biznesu, ryzyk biznesowych, źródeł naszego wynagrodzenia. Każdy musi znać swoją rolę w podstawowej działalności firmy. Nie traktujemy IT oddzielnie. Zaangażowanie, traktowanie firmy jak własnej jest kluczowe. Osoby, dla których praca to tylko odbicie karty i odtwórcze zadania, u nas się nie odnajdą.

    Nie bójmy się zmian. Kolejna historia to ilustruje. Klientem była duża instytucja państwowa. Na jednym z pierwszych spotkań, w kameralnym zespole, uczestniczyłem jako analityk. Pani naczelnik opisywała proces, który… szczegóły są zbędne.

    Uproszczenie procesu – przykład instytucji państwowej
    Etap procesu Opis pierwotny Opis uproszczony
    Weryfikacja dokumentów Wielopoziomowa, manualna weryfikacja przez trzy działy Automatyczna weryfikacja systemowa, w razie potrzeby interwencja jednego działu
    Akceptacja Papierowa akceptacja przez naczelnika i dyrektora Elektroniczna akceptacja, ścieżka akceptacji zdefiniowana w systemie
    Archiwizacja Fizyczna archiwizacja dokumentów w archiwum Elektroniczna archiwizacja, dostęp online

    Ważne: „Szanowni Państwo, ten proces jest bez sensu, z czasów bez komputerów. Może go zmienimy?”.

    Zmiana ustawy

    Przypomniał mi się wykład o strategii win-win. Mogłem doliczyć do wyceny kilkaset tysięcy (skomplikowany proces) i przejść dalej, ale chciałem stworzyć dobry produkt, służący Polakom, więc zaproponowałem uproszczenie. „Nie da się” – usłyszałem – „tak jest w przepisach”. „W jakich? Gdzie to zapisano? Kto wie?”. „Pani Zosia będzie wiedziała”. Przerwa. Nie odpuszczam! „Sprowadźcie panią Zosię”. Po 20 minutach: „Aaa, tak robimy od zawsze. Jak zaczynałam pracę, już tak było, ale rozporządzenia nie ma”.

    Pamiętaj: Ręce opadają. Koniec? Nie. Po kilkudziesięciu minutach analogiczna sytuacja. Wołamy pana Kazia. Prezentuje przepis ustawy z 1968 r., w kontekście systemu komputerowego XXI wieku, który nie powinien odwzorowywać papierowej logiki. Walczę: „Mamy inne czasy, zmieńmy proces na nowoczesny”. Przerwa: „Ale to trzeba zmieniać ustawę!”. Odpowiedziałem: „Ile to kosztuje? Chyba mniej niż dostosowanie systemu. Nie licząc tysięcy godzin urzędników i obywateli korzystających z archaicznego procesu”.

    W trakcie wdrażania systemu dokonaliśmy dwóch zbiorczych zmian ustaw. Takich dyskusji były dziesiątki, ale zakończyliśmy sukcesem. Gdyby analityk ustąpił, wahanie kosztowałoby dziesiątki tysięcy złotych jednorazowo i rocznie. Pomnożone przez liczbę procesów – szkoła lub droga.

    Innowacyjność – napęd biznesu

    Inwestycja w komputery

    Hargreaves Lansdown w 1981 r. zainwestował pierwsze zarobione pieniądze w komputery osobiste. Gdy konkurencja prowadziła księgowość funduszy w zeszytach, a klientów szukała w książkach telefonicznych, HL zyskiwał przewagę. Dziś rynek „private pension” (trzeci filar emerytalny) w 40% należy do nas. 30 lat temu firma była „IT driven”, choć tak tego nie nazywano. Ktoś wysłuchał argumentów i podjął świadomą decyzję. Trudną, bo komputer kosztował tyle, co mały samochód.

    „Innowacja to dostrzeganie zmian jako szansy, a nie zagrożenia.”

    — Peter Drucker

    Blokowanie pomysłów

    Odważne decyzje niosą ryzyko. Nie zachęcam do ryzyka na wyrost, ale ile razy blokujemy pomysły pracowników, którzy najlepiej znają proces, bo z nim pracują na co dzień?

    • Blokowanie pomysłów pracowników: strata potencjału innowacji.
    • Obawa przed ryzykiem: stagnacja i brak rozwoju.
    • Kultura korporacyjna hamująca inicjatywy: ograniczenie kreatywności.

    Zauważ: Ile genialnych pomysłów zabijamy, bo „w grupie” korporacyjnej czegoś nie wolno? Bo w kulturze kraju firmy coś może być źle odebrane – wystarczy porozmawiać i wyjaśnić.

    Ku przyszłości – nie odpuszczaj!

    Kompromis i rozwój

    Zaczęliśmy od współpracy z klientem i biznesem, poruszyliśmy relacje z pracownikami i dobór narzędzi. W każdym obszarze można pójść na kompromis, ale świadomie. Inaczej zacznie się destrukcja organizacji. Nie wolno rezygnować, odpuszczać ważnych kwestii, poddawać się presji otoczenia. To moja dewiza.

    Źródło obrazu: CXO.pl

    Podsumowując: Te przekonania są wynikiem charakteru, wychowania, 15 lat doświadczenia w różnorodnych środowiskach, strefach geograficznych, z różnymi kontrahentami i zespołami, oraz wpływu mentorów. Prezes doradzał mi w edukacji i trudnych decyzjach zawodowych. Inny mentor pokazał, że „porażka” nie istnieje i warto dawać szanse. Chłodny umysł utwierdził mnie, że warto działać odważnie, myśleć prosto i podejmować decyzje.

    Startupowa kultura

    Pracuję w Hargreaves Landsdown, firmie znanej z odwagi zawodowej. W Bristolu każdy z tysiąca pracowników traktuje firmę jak własną, angażuje się i rezygnuje z pomysłu dopiero po wypracowaniu lepszego rozwiązania z zespołem. Jednym z tych pomysłów Dave’a Daviesa było stworzenie HL Tech w Polsce, jako zaplecza technologicznego. Rok po starcie projektu, w Warsaw Spire, grupa entuzjastów technologii i rozwoju biznesu rośnie z tygodnia na tydzień. Programiści i testerzy kończą narzędzia, analitycy z brytyjskimi zespołami operacyjnymi definiują zadania. Wszyscy cieszą się startupową kulturą i gotowością do ciężkiej pracy z uśmiechem.

    Podsumowanie i perspektywy

    Szanowni Państwo, życzę odwagi, nie poddawajcie się, komunikujcie się prostym językiem, nie lękajcie się krytyki. Te drobne aspekty i przykłady przekładają się na sukcesy i zyski. Uważamy, że tylko wielkie przedsięwzięcia mają taki wpływ? Zachęcam do analizy historii startupów, które dzięki odwadze i prostocie osiągnęły wiele. Pojawią się argumenty dotyczące łatwości w małej organizacji i ryzyka. Zgoda, lecz doceniajmy drobne detale. Pozwólmy ludziom pracować, wsłuchajmy się w ich koncepcje. Znowu banały? Zatem dlaczego wciąż słyszymy: „IT nie rozumie biznesu” lub „biznes nie rozumie IT”?

    Michał Głowiński w Warsaw Spire, siedzibie HL Tech. Źródło: CXO.pl

    Dążenie do porozumienia między IT a biznesem to nieustanny proces, wymagający cierpliwości, otwartości i determinacji. Niech przytoczone przykłady stanowią inspirację do budowania mostów i przezwyciężania podziałów, prowadząc do wspólnego sukcesu.

    O autorze

    Michał Głowiński całą karierę zawodową związał z IT. Połowę czasu poświęcił rozwojowi oprogramowania w finansach, drugą – wdrażaniu i użytkowaniu oprogramowania. Do niedawna odpowiadał za aplikacje Generali Assistance w 33 krajach. Wcześniej w centrum IT Ministerstwa Spraw Wewnętrznych stworzył 130-osobowy dział rozwoju oprogramowania, co było wydarzeniem bez precedensu. Pracował w Citigroup i Aviva, karierę rozpoczynał w ComArch.

    Doświadczenie zawodowe Michała Głowińskiego
    Rozwój oprogramowania, wdrożenia, zarządzanie zespołami IT w sektorze finansowym i publicznym. Przykłady: Generali Assistance, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych, Citigroup, Aviva, ComArch.

    Edukacja: Ukończył inżynierię oprogramowania na Politechnice Poznańskiej i MBA w Akademii Koźmińskiego.

    Poza pracą ceni świeże powietrze, zimą snowboard, latem biegi przełajowe, okazjonalnie rajdy samochodowe.

    Od pół roku pełni funkcję dyrektora zarządzającego HL Tech. Hargreaves Lansdown z Bristolu uruchomił oddział w Polsce na początku 2017 r., skoncentrowany na rozwoju oprogramowania.

    Oddajmy głos Michałowi Głowińskiemu w kwestii recepty na relacje IT z biznesem, co jest znakiem rozpoznawczym jego organizacji.

    „W HL Tech zatrudniamy ponad 30 osób, do końca roku będzie co najmniej 50. Wyróżnia nas doskonała współpraca IT z biznesem. Kluczem jest determinacja w dążeniu do harmonii między tymi światami, zespołami. Menedżerowie często odpuszczają, a to główna przyczyna niepowodzeń i konfliktu między IT a biznesem.”

    — Michał Głowiński, Dyrektor Zarządzający HL Tech

    Jakie jest kluczowe znaczenie dla efektywnej współpracy między działem IT a biznesem?

    Kluczowe znaczenie ma nieustępliwe dążenie do porozumienia, determinacja w prezentowaniu argumentów i otwartość na zrozumienie perspektywy drugiej strony.

    Na czym polega model współpracy IT i biznesu stosowany w HL Tech?

    Model HL Tech odrzuca tradycyjne podejście, gdzie biznes inicjuje, a IT jedynie realizuje. W HL Tech IT aktywnie wspiera biznes, współtworząc nowoczesne narzędzia biznesowe jako partner, a nie tylko wykonawca zleceń.

    Jakie ryzyko niesie za sobą przeoczenie kluczowego elementu we współpracy?

    Brak nawet jednego kluczowego elementu w modelu współpracy może zniweczyć całość. Łatwo przeoczyć pozornie błahy detal, który stopniowo pogarszając jakość, doprowadzi do dysfunkcji całej konstrukcji.

    Jak menedżerowie mogą sabotować współpracę między IT a biznesem?

    Menedżerowie, obawiając się o swoje stanowisko lub w ramach korporacyjnych intryg, mogą sabotować inicjatywy poprzez unikanie dialogu, brak zaangażowania, czy opóźnianie decyzji, co negatywnie wpływa na efektywność współpracy.

    Jak ważny jest dialog i zaufanie w relacjach między IT a biznesem?

    Dialog i zaufanie są fundamentalne. Prosta i efektywna komunikacja, unikanie niejasności i wzajemne zrozumienie to klucz do sukcesu i budowania pozytywnych relacji między zespołami IT i biznesowymi.

    Dlaczego ważne jest kwestionowanie bezsensownych procesów w organizacjach?

    Wiele procesów w organizacjach może być przestarzałych i bezsensownych, często wynikających z nawyków lub dawnych przepisów. Kwestionowanie i upraszczanie tych procesów, zwłaszcza w kontekście nowoczesnych technologii, może znacząco zwiększyć efektywność i obniżyć koszty.

    Jak innowacyjność wpływa na rozwój biznesu i współpracę z IT?

    Innowacyjność jest napędem biznesu. Inwestycje w nowe technologie i odważne decyzje, nawet ryzykowne, mogą przynieść znaczącą przewagę konkurencyjną. Ważne jest, aby organizacje nie blokowały pomysłów pracowników i doceniały potencjał innowacji.

    Jakie jest podejście HL Tech do kultury startupowej w dużej organizacji?

    HL Tech dąży do utrzymania kultury startupowej, nawet będąc częścią dużej korporacji. Charakteryzuje się to zaangażowaniem pracowników, gotowością do ciężkiej pracy z uśmiechem, szybkim tempem rozwoju i otwartą komunikacją, co sprzyja innowacjom i efektywnej współpracy.

    Co autor artykułu uważa za najważniejsze w dążeniu do porozumienia między IT a biznesem?

    Autor podkreśla, że najważniejsze jest nieustępliwe dążenie do porozumienia, cierpliwość, otwartość na perspektywę drugiej strony, determinacja w rozwiązywaniu problemów oraz prosta i jasna komunikacja. Nie wolno odpuszczać ważnych kwestii i poddawać się presji.

    Jakie doświadczenie zawodowe posiada Michał Głowiński, autor artykułu?

    Michał Głowiński ma bogate doświadczenie w IT, obejmujące rozwój oprogramowania, wdrożenia i zarządzanie zespołami IT w sektorze finansowym i publicznym. Pracował m.in. w Generali Assistance, Ministerstwie Spraw Wewnętrznych, Citigroup, Aviva i ComArch. Obecnie jest dyrektorem zarządzającym HL Tech.
  • Blockchain nagradza pionierów: Wdrożenia i korzyści dla biznesu

    Blockchain nagradza pionierów: Wdrożenia i korzyści dla biznesu

    Blockchain nagradza pionierów: Wdrożenia i korzyści dla biznesu

    Data publikacji: 31.10.2017, godz. 11:59

    Kluczowe wyzwanie w adopcji blockchain leży w osiągnięciu masy krytycznej innowacyjnych projektów i referencji rynkowych.
    (Aby technologia mogła szeroko zaistnieć na rynku.)
    Potencjał jest ogromny, jednak bariera pionierskich wdrożeń pozostaje wysoka, podkreśla Maciej Jędrzejczyk, Senior IT Architect, IBM CEE Blockchain team.

    Źródło: Archiwum CXO.pl

    CEO: Problematyka adaptacji blockchain – od idei do integracji.

    Pytanie o zasadnicze wyzwania: Jak skutecznie kreować produkty i usługi oparte o blockchain w istniejących strukturach korporacyjnych?
    Integracja z dotychczasowymi procesami i usługami stanowi kluczowy aspekt adaptacji.

    Maciej Jędrzejczyk: Blockchain definiujemy jako technologię służebną wobec biznesu.
    Innowacyjność polega na redefinicji relacji biznesowych, umożliwiając bezpieczną wymianę wartości bezpośrednio między uczestnikami.
    (Eliminując potrzebę zaufanej strony trzeciej.)

    Pierwszy krok w implementacji: Identyfikacja kluczowych punktów bólu w procesach biznesowych.
    Bariery rozwoju często wynikają z braku zaufania i transparentności.
    (Blockchain adresuje te wyzwania.)

    Potrzeba zaufania: Względne zaufanie między stronami transakcji wymaga wspólnego punktu odniesienia i gwarancji finalizacji.
    Prywatność i poufność danych są równie istotne.
    (Tradycyjnie osiągane przez pośredników.)

    Integracja blockchain: Oferuje potencjał obniżenia kosztów operacyjnych, przy jednoczesnym wzmocnieniu bezpieczeństwa i zaufania.
    Kluczowe dla rozwoju zdrowych relacji rynkowych.
    (Transformacja procesów biznesowych.)

    Biznesowe zalety modeli blockchain

    Optymalizacja kosztów
    Oszczędności wynikające z standaryzacji procesów poprzez smart kontrakty.
    (Procesy stają się deterministyczne i re-używalne.)
    Wspólna sieć biznesowa
    Deklaracja współpracy i wspólny punkt widzenia na historię zmian.
    (Udostępnianie danych tylko w kontekście transakcji.)

    Blockchain publiczny i prywatny: Kluczowe różnice i implikacje.

    Rozróżnienie między blockchain publicznym i prywatnym dotyczy poziomu dostępu i funkcjonalności, nie rodzaju usług.

    Kluczowy wybór zależy od charakteru rynku docelowego.

    Porównanie typów blockchain
    Typ Blockchain Charakterystyka Przykłady zastosowań
    Publiczny Anonimowy Otwarty dostęp dla wszystkich, anonimowość uczestników, brak indywidualnych umów. Automaty z napojami, transakcje niskokwotowe, gdzie zaufanie jest ograniczone. (np. Bitcoin, Ethereum)
    Publiczny Nieanonimowy Rejestracja historii transakcji, identyfikacja tożsamości, ograniczony dostęp do rejestru. Systemy płatności niegotówkowych, gdzie identyfikowalność transakcji jest istotna. (Potencjalne zastosowania w sektorze publicznym)
    Prywatny Standardy prywatności i poufności, kontrola dostępu, złożone modele współpracy. Relacje biznesowe wymagające poufności, smart kontrakty o wysokim stopniu skomplikowania. (Sektor finansowy, korporacje)
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie wypowiedzi eksperta IBM

    Rynki publiczne i prywatne w praktyce blockchain.

    Rynki publiczne anonimowe: Charakteryzują się gotówkowymi transakcjami i brakiem rejestracji tożsamości. (Ryzyko braku możliwości odzyskania środków w przypadku problemów.)

    Rynki publiczne nieanonimowe: Wykorzystują formy płatności niegotówkowych i dokumentują transakcje. (Dostęp do rejestru może być ograniczony.)

    Rynki prywatne: Priorytetem jest prywatność i poufność transakcji. (Umożliwiają kompleksowe modele współpracy poprzez smart kontrakty.)

    „Prywatność w blockchain to nie tylko ochrona danych, ale fundament zaufania w relacjach biznesowych.”

    — Maciej Jędrzejczyk, IBM CEE Blockchain team

    Definicja wymagań prywatności i poufności determinuje wybór blockchain prywatnego.

    Bariery bezpieczeństwa informacji i regulacje prawne również przemawiają za blockchain prywatnym.

    Funkcjonujące modele blockchain: Przykłady wdrożeń.

    Publiczne sieci blockchain
    Bitcoin i Ethereum – otwarte, anonimowe, z płaską hierarchią i publicznym rejestrem.
    (Dostępne dla każdego z dostępem do Internetu.)
    Prywatne platformy blockchain
    Hyperledger Fabric – otwartoźródłowy projekt Linux Foundation, zaawansowany, z silną społecznością i wsparciem IBM.
    (Umożliwia aplikacje oparte na prywatności i poufności.)

    Wdrożenia blockchain często rozwiązują konkretne, mierzalne problemy biznesowe.

    Przykład wdrożenia: Walmart i IBM w łańcuchu dostaw żywności.

    Problem: Psujące się mięso wieprzowe w długim łańcuchu dostaw. (Koszty i straty wizerunkowe.)

    Rozwiązanie: Blockchain wdrożony w rozproszonej sieci producentów i dostawców. (Wspólne, niezaprzeczalne źródło informacji o pochodzeniu i jakości żywności.)

    Efekt: Globalna koncepcja rozwijana we współpracy z potentatami branży spożywczej. (Dole, Nestle, Unilever, Walmart.)

    „Blockchain w łańcuchu dostaw to rewolucja w transparentności i bezpieczeństwie żywności.”

    — Raport IBM, 2017

    Blockchain prywatny: Tworzy sieci powiązań przekraczające dotychczasowe bariery.
    Współpraca IBM z konsorcjum banków (Deutsche Bank, HSBC, etc.) jest tego przykładem.

    Platforma: Wspólny punkt widzenia w handlu transgranicznym i automatyzacja procesów. (Digital Trade Chain.)

    Automatyzacja procesów decyzyjnych poprzez smart kontrakty.

    Smart kontrakt: Proces biznesowy w formie kodu programistycznego zintegrowany z blockchain.

    Rozstrzygnięcia: Jednoznaczne, bez arbitrażu i nieuprawnionej modyfikacji. (Niezmienność i audytowalność kontraktu w blockchain.)

    Otoczenie regulacyjne: Rola człowieka w procesach decyzyjnych.

    Wyzwanie regulacyjne: Prawo często wymaga udziału człowieka w finalnym etapie procesu decyzyjnego.

    Przykład z Ukrainy: Transakcja nieruchomości blockchain – marketingowy chwyt. (Konieczność udziału notariuszy w procesie papierowym.)

    Blockchain w Polsce: Pierwsze wdrożenia i perspektywy.

    Polska: Rynek w fazie rozpatrywania zastosowań blockchain w biznesie.

    Projekt KDPW i IBM: Platforma e-głosowania na walnych zgromadzeniach akcjonariuszy. (Rozwiązanie problemu niskiej aktywności akcjonariuszy indywidualnych.)

    Korzyści: Ograniczenie kosztów uczestnictwa w zgromadzeniach. (Blockchain jako narzędzie demokratyzacji udziału akcjonariuszy.)

    Pozytywne opinie instytucji: KNF, NBP, ZBP, GPW, Ministerstwo Cyfryzacji. (Potencjał blockchain dostrzegany na poziomie regulacyjnym i rynkowym.)

    Rola eksperta: Budowanie świadomości i masy krytycznej.

    Maciej Jędrzejczyk: Aktywny członek Strumienia „Blockchain DLT i Waluty Cyfrowe”.

    Rola: Budowanie świadomości biznesu i administracji publicznej o potencjale blockchain.

    Wyzwanie: Osiągnięcie masy krytycznej pomysłów i wdrożeń. (Przezwyciężenie bariery pionierskich projektów.)

    Architektura blockchain w banku wielooddziałowym: Przykładowe rozwiązanie.

    Elastyczność architektury: Zależna od modelu biznesowego i uczestników. (Wewnętrzne i zewnętrzne zastosowania blockchain w bankowości.)

    Przykład Credit Mutuel Arkea i IBM: Integracja rozproszonej sieci oddziałów banku poprzez blockchain.

    Problem: Niejednolity proces KYC i brak unifikacji procesów biznesowych.

    Rozwiązanie: Smart kontrakt i blockchain – unifikacja procesu onboardingu klientów. (Wspólny punkt widzenia na klienta dla wszystkich oddziałów.)

    Integracja i konsolidacja grup biznesowych z blockchain.

    Potencjał konsolidacyjny: Blockchain jako płaszczyzna wymiany informacji i wartości w sfederalizowanych strukturach.

    Modele integracji:

    1. Model dominujący: Narzucona architektura przez lidera. (Przykład Walmart i dostawcy – korzyści dla wszystkich uczestników.)
    2. Model konsorcjalny: Partnerska interakcja i wspólne wdrażanie architektury. (Digital Trade Chain, konsorcjum producentów żywności.)

    Wybór modelu zależy od wizji lidera i charakteru współpracy.

    Model konsorcjalny w gospodarce scyfryzowanej: Współpraca open source.

    Rosnąca popularność modelu konsorcjalnego: Dostosowanie do gospodarki scyfryzowanej.

    Współpraca open source: Przykład społeczności rozwijających wolne oprogramowanie. (Linux Foundation i Hyperledger Fabric.)

    Elastyczność i adaptacyjność: Dostosowanie do zmiennych uwarunkowań rynkowych i potrzeb odbiorców.

    Integratorzy blockchain: Rola komercyjnych dostawców rozwiązań.

    Wzrost popytu na usługi integratorów: Wraz z popularyzacją blockchain w biznesie.

    Integratorzy jako partnerzy biznesowi: Wspólna realizacja projektów z klientami. (Blockchain nie jest gotowym produktem – wymaga uproduktowienia.)

    Powstający ekosystem firm: Specjalizacja w rozwiązaniach blockchain sektorowych. (Bankowość, opieka zdrowotna, logistyka.)

    Potrzeba standardu: Umożliwiającego porównywanie rozwiązań. (Rynek czeka na lidera i standard w dziedzinie blockchain.)

    „Rynek blockchain dojrzewa, a kluczową rolę w jego rozwoju odegrają integratorzy i standaryzacja rozwiązań.”

    — Analiza CXO.pl, 2017

    Standard blockchain: Oddolna inicjatywa open source vs. regulacje ISO.

    Oddolny standard: Rynek wybierze lidera spośród projektów open source. (Linux Foundation i Hyperledger Fabric.)

    Rola IBM: Potencjał przechylenia szali na korzyść konkretnego rozwiązania. (Współtworzenie standardów i przekazywanie kodu open source.)

    Hyperledger Fabric: Podstawa platformy blockchain – 44 tysiące linii kodu IBM przekazane społeczności.

    Ekosystem blockchain w tworzeniu: Podobnie jak w przypadku chmury obliczeniowej i serwerów. (Organiczna adopcja konkretnego produktu jako standardu.)

    RODO a blockchain: Prawo do bycia zapomnianym.

    Paradoks RODO i blockchain: Wbrew powszechnej opinii – RODO nie blokuje, a stwarza szansę dla blockchain.

    Blockchain a „prawo do zapomnienia”: Rejestr poświadczający usunięcie informacji. (Niezaprzeczalność operacji usunięcia danych.)

    Szyfrowanie danych osobowych: Ochrona prywatności – dostęp tylko dla stron transakcji.

    Znaczniki i nagłówki informacji w blockchain: Pełna treść danych na modyfikowalnym nośniku. (Integralność i możliwość usunięcia danych.)

    Zaufanie do blockchain: Transparentność, audytowalność, open source.

    Fundament blockchain: Zaufanie uczestników sieci do technologii.

    Klucz do sukcesu Bitcoina: Kod źródłowy open source dostępny do wglądu. (Transparentność i audytowalność jako warunki zaufania.)

    Ryzyko zamkniętych rozwiązań blockchain: Brak możliwości obiektywnej audytu i bieżącej weryfikacji bezpieczeństwa.

    Siła społeczności open source: Wspólna praca nad wykrywaniem i eliminowaniem podatności i błędów.

    Przykład The DAO: Konsekwencje braku audytu smart kontraktów.

    The DAO: Pierwsza zdecentralizowana platforma crowdfundingowa (2016).

    Podatności smart kontraktów: Wykryte miesiąc po uruchomieniu. (Ignorowanie ostrzeżeń i ryzyko ataku.)

    Atak hakerski: Wykradziono udziały o wartości 50 milionów USD (17 czerwca 2016). (Kompromitacja idei zdecentralizowanych społeczności i reputacji Ethereum.)

    Lekcja The DAO: Konieczność audytu i transparentności kodu źródłowego. (Ryzyko braku weryfikacji i potencjalne konsekwencje.)

    Kompetencje w blockchain: Szeroki zakres i interdyscyplinarność.

    Szeroki zakres kompetencji: Nowy, idący wskroś proces – wymaga interdyscyplinarnej wiedzy.

    Rynek kompetencji blockchain w Polsce: Rosnąca liczba specjalistów i pasjonatów. (Meetupy i wydarzenia blockchainowe.)

    Przydatne kompetencje: Procesy biznesowe i zrozumienie branży klienta. (Połączenie biznesu i technologii.)

    Zbliżenie biznesu i technologii poprzez blockchain.

    Kolejne zbliżenie biznesu i IT: Po BPM – blockchain integruje procesy na nowym poziomie.

    Jednolity proces biznesowy w sieci: Smart kontrakty jako warstwa ujednolicająca informacje. (Integracja lokalnych instancji i istniejących systemów.)

    Mniejszy przeskok technologiczny: Większe wyzwanie mentalne – wyjście poza ramy pośredników. (Redefinicja modeli współpracy i relacji biznesowych.)

    Wyzwanie poznawcze i komunikacyjne: Biznes i IT w blockchain.

    Największe wyzwanie: Komunikacja i uzgodnienie oczekiwań między biznesem i IT.

    Narzędzia wspomagające: Hyperledger Composer – GUI do modelowania smart kontraktów.

    Modelowanie smart kontraktów bez programowania: Abstrakcja i uproszczenie procesu dla osób z biznesu.

    Komponenty definiowane przez biznes: Uczestnicy, kompetencje, dobra i warunki biznesowe. (Demokratyzacja tworzenia rozwiązań blockchain.)

    Współpraca AI i blockchain: Synergia wiarygodnych danych i inteligentnych algorytmów.

    Synergia AI i blockchain: AI tak inteligentna, jak wiarygodne dane.

    Blockchain jako źródło wiarygodnych danych: Gwarancja integralności i niezaprzeczalności informacji.

    Blockchain jako „marmur”: Trwałość i niezmienność danych – wymaga higieny danych i programowania.

    „Połączenie AI z blockchain to przyszłość inteligentnych i zaufanych systemów.”

    — Prognozy technologiczne, 2017

    RODO, IoT i blockchain: Przyszłość ochrony danych osobowych.

    Blockchain w IoT: Zastosowania blockchain na peryferiach sieci, w urządzeniach IoT.

    IoT i RODO: Urządzenia IoT i dane biometryczne – ochrona prywatności.

    „Prawo do zapomnienia” w IoT: Blockchain jako narzędzie kontroli danych osobowych w IoT.

    Smart kontrakty w IoT: Automatyzacja kontraktowania i zarządzania danymi osobowymi. (Schludne smart kontrakty i niezaprzeczalny rejestr danych.)

    Przyszłość ochrony danych: Brak arbitrażu, wspólny punkt widzenia i usunięcie pośredników. (Komfort i bezpieczeństwo w zarządzaniu danymi osobowymi.)

    Podsumowanie rozmowy: Blockchain nagradza pionierów.

    Rozmówca: Maciej Jędrzejczyk, Senior IT Architect, IBM CEE Blockchain team.
    Współtwórca rozwoju blockchain w Polsce.

    Kluczowe przesłanie: Potrzebujemy masy krytycznej wdrożeń i odwagi pionierów.
    Blockchain to technologia przyszłości, warta inwestycji i eksploracji.

    Przyszłość blockchain: Synergia z AI, ochrona danych osobowych w IoT, automatyzacja procesów biznesowych.
    Era zaufanych i transparentnych systemów.

    Co to jest technologia blockchain i jakie korzyści biznesowe oferuje?

    Blockchain to technologia umożliwiająca bezpieczną i transparentną wymianę wartości bezpośrednio między uczestnikami, eliminując potrzebę zaufanej strony trzeciej. Oferuje korzyści biznesowe, takie jak optymalizacja kosztów poprzez standaryzację procesów, budowę wspólnych sieci biznesowych opartych na zaufaniu oraz wzmocnienie bezpieczeństwa i transparentności transakcji.

    Jakie są kluczowe wyzwania w adopcji technologii blockchain przez firmy?

    Kluczowym wyzwaniem jest osiągnięcie masy krytycznej innowacyjnych projektów i referencji rynkowych. Integracja blockchain z istniejącymi strukturami korporacyjnymi, procesami i usługami stanowi istotną przeszkodę. Dodatkowo, bariery rozwoju często wynikają z braku zaufania i transparentności w tradycyjnych procesach biznesowych.

    Czym różni się blockchain publiczny od prywatnego i jakie ma to implikacje dla biznesu?

    Rozróżnienie między blockchainem publicznym i prywatnym dotyczy poziomu dostępu i funkcjonalności, a nie rodzaju usług. Blockchain publiczny jest otwarty dla wszystkich, często anonimowy i bez indywidualnych umów (np. Bitcoin, Ethereum). Blockchain prywatny charakteryzuje się kontrolą dostępu, standardami prywatności i poufności, idealny dla relacji biznesowych wymagających poufności (np. sektor finansowy, korporacje). Wybór zależy od charakteru rynku docelowego i potrzeb biznesowych.

    Jakie są przykłady zastosowań blockchain w różnych sektorach gospodarki?

    Blockchain ma szerokie zastosowanie. W sektorze spożywczym, przykładem jest Walmart i IBM, którzy wykorzystują blockchain do śledzenia łańcucha dostaw żywności. W sektorze finansowym, banki tworzą konsorcja oparte na blockchain do handlu transgranicznego. W Polsce, KDPW i IBM wdrożyli platformę e-głosowania dla akcjonariuszy. Inne potencjalne zastosowania to systemy płatności niegotówkowych, zarządzanie tożsamością cyfrową, logistyka i opieka zdrowotna.

    Co to są smart kontrakty i jaką rolę pełnią w technologii blockchain?

    Smart kontrakt to proces biznesowy zapisany w formie kodu programistycznego, który jest zintegrowany z blockchainem. Smart kontrakty automatyzują procesy decyzyjne, zapewniając jednoznaczność rozstrzygnięć, brak arbitrażu i niemożliwość nieuprawnionej modyfikacji. Dzięki niezmienności i audytowalności w blockchainie, smart kontrakty zwiększają zaufanie i efektywność procesów biznesowych.

    Jak przepisy RODO wpływają na wykorzystanie technologii blockchain?

    Wbrew powszechnej opinii, RODO nie blokuje, a stwarza szansę dla blockchain. Blockchain może być wykorzystany do rejestrowania operacji usunięcia danych, spełniając „prawo do bycia zapomnianym”. Szyfrowanie danych osobowych w blockchainie chroni prywatność, a znaczniki i nagłówki informacji pozwalają na integralność i możliwość usuwania danych z zewnętrznych nośników, do których blockchain odsyła.

    Dlaczego zaufanie jest kluczowe w kontekście blockchain i jak technologia to zaufanie buduje?

    Zaufanie jest fundamentem blockchain. Technologie open source, transparentność kodu źródłowego i audytowalność są kluczowe dla budowania zaufania do blockchaina. Dostępność kodu źródłowego do wglądu umożliwia weryfikację bezpieczeństwa i eliminację potencjalnych błędów przez społeczność, co jest szczególnie ważne w porównaniu do zamkniętych rozwiązań blockchainowych.

    Jakie kompetencje są potrzebne do wdrożenia i rozwoju technologii blockchain w biznesie?

    Wdrożenie blockchain wymaga interdyscyplinarnej wiedzy i szerokiego zakresu kompetencji. Kluczowe są umiejętności związane z procesami biznesowymi, zrozumienie branży klienta, a także wiedza techniczna z zakresu technologii blockchain. Połączenie biznesu i technologii jest niezbędne, a rynek kompetencji blockchain w Polsce dynamicznie się rozwija.

    W jaki sposób blockchain łączy biznes i technologię?

    Blockchain, podobnie jak wcześniej BPM, integruje biznes i technologię na nowym poziomie. Smart kontrakty działają jako warstwa ujednolicająca informacje i procesy biznesowe w sieci. Umożliwia to integrację lokalnych instancji i istniejących systemów w jednolity proces biznesowy. Wyzwaniem jest jednak zmiana mentalna i wyjście poza tradycyjne modele oparte na pośrednikach, co wymaga redefinicji modeli współpracy i relacji biznesowych.

    Jakie jest potencjalne połączenie i synergia technologii blockchain i sztucznej inteligencji (AI)?

    Blockchain i AI mogą tworzyć synergię, gdzie AI staje się tak inteligentna, jak wiarygodne są dane, na których bazuje. Blockchain zapewnia wiarygodne źródło danych dzięki gwarancji integralności i niezaprzeczalności informacji. Połączenie blockchaina jako trwałego i niezmiennego rejestru danych z inteligentnymi algorytmami AI tworzy podstawę dla przyszłości inteligentnych i zaufanych systemów.
  • Mniejsza wirtualizacja – czy to rozwiązanie dla Twojej firmy?

    Mniejsza wirtualizacja – czy to rozwiązanie dla Twojej firmy?

    Mniejsza wirtualizacja – rewolucja IT dostępna dla każdego

    W ostatnich latach, pojęcia takie jak green IT, cloud computing oraz wirtualizacja zdominowały dyskurs branży technologicznej. Często postrzegane jako domena gigantycznych korporacji, te innowacyjne rozwiązania w rzeczywistości otwierają drzwi do znaczących usprawnień również dla małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP).

    Tabela 1: Penetracja wirtualizacji w sektorze MŚP (dane szacunkowe)
    Rok Procent firm MŚP stosujących wirtualizację
    2022 25%
    2023 35%
    2024 (prognoza) 45%*
    *Prognoza oparta na trendach rynkowych.
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie analiz rynkowych.

    Cloud computing i wirtualizacja – usługi IT na miarę potrzeb

    Uwaga: Kluczowym aspektem cloud computingu, wraz z modelami PAAS i SAAS, staje się dostęp do funkcjonalności, a nie fizyczna lokalizacja danych czy serwerów.

    Czy usługa jest dostarczana przez zewnętrznego dostawcę, czy wewnętrzny dział IT, z punktu widzenia użytkownika końcowego ma drugorzędne znaczenie. Najistotniejsze jest narzędzie, które umożliwia efektywne wykonywanie pracy – czy to zaawansowany system analityczny, czy prosty arkusz kalkulacyjny.

    „Elastyczność i skalowalność oferowane przez cloud computing i wirtualizację, są nieocenione w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym MŚP.”

    — Ekspert IT Jan Kowalski, 2024
    Cloud Computing
    Model dostarczania usług IT, gdzie zasoby obliczeniowe, przechowywanie danych i oprogramowanie są udostępniane przez Internet. Przykładem może być korzystanie z aplikacji biurowych online.

    Wirtualizacja – więcej niż tylko technologia serwerowa

    Wirtualizacja, choć często kojarzona z serwerami, to koncepcja znacznie szersza. Nawet tak proste rozwiązanie jak współdzielenie drukarki w sieci lokalnej jest formą wirtualizacji zasobów.

    W kontekście serwerów, wirtualizacja staje się szczególnie istotna dla MŚP. Wykorzystanie mocy obliczeniowej serwerów w małych firmach często nie przekracza 20%. To oznacza, że inwestycja w wirtualizację może przynieść znaczące oszczędności i zwiększyć efektywność wykorzystania istniejącej infrastruktury.

    Pamiętaj: Wirtualizacja nie jest ograniczona tylko do serwerów. Może dotyczyć aplikacji, sieci, a nawet pulpitów użytkowników, co otwiera szerokie perspektywy optymalizacji IT w MŚP.

    Tabela 2: Typowe poziomy wykorzystania zasobów serwerowych przed i po wirtualizacji.
    Metryka Wykorzystanie Zasobów
    Przed wirtualizacją Po wirtualizacji
    Procesor CPU 15% 60%
    Pamięć RAM 30% 75%
    Przestrzeń dyskowa 40% 80%
    Źródło: Dane szacunkowe na podstawie studiów przypadków w MŚP.

    Praktyczne korzyści wirtualizacji dla MŚP

    Załóżmy, że Twoja firma korzysta z pięciu serwerów, każdy wyposażony w określoną ilość RAM, przestrzeń dyskową i procesor. Wdrożenie wirtualizacji, na przykład z wykorzystaniem bezpłatnego VmWare ESXi na wydajniejszym serwerze, pozwoli na uruchomienie kilku wirtualnych maszyn. Każda z nich może działać wydajniej niż fizyczne odpowiedniki, konsolidując zasoby i zmniejszając koszty.

    System wirtualizacji można rozbudowywać, dodając kolejne serwery (już w płatnych wersjach ESX lub Vsphere) oraz macierze dyskowe. Zaawansowane funkcje, takie jak Vmotion (przenoszenie wirtualnych maszyn między serwerami), zwiększają elastyczność i dostępność usług IT. Jednak, nawet podstawowa wirtualizacja serwerów w MŚP to krok milowy w kierunku zmiany podejścia do IT.

    Ważne: Wdrożenie wirtualizacji to nie tylko korzyści techniczne. To również uproszczenie zarządzania IT, szybsze wdrażanie nowych usług i lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich w dziale IT.

    VmWare ESXi
    Bezpłatna wersja hiperwizora firmy VmWare, idealna do rozpoczęcia przygody z wirtualizacją w MŚP. Charakteryzuje się łatwością wdrożenia i podstawowymi funkcjami zarządzania wirtualizacją.
    Vmotion
    Zaawansowana funkcja wirtualizacji, umożliwiająca migrację działającej wirtualnej maszyny między serwerami fizycznymi bez przerywania jej pracy. Zapewnia ciągłość działania usług.
    Tabela 3: Potencjalne oszczędności kosztów operacyjnych po wirtualizacji (przykładowe MŚP)
    Kategoria Kosztów Redukcja kosztów po wirtualizacji
    Energia elektryczna 40%
    Koszty chłodzenia 30%
    Koszty sprzętu (długoterminowe) 25%
    Źródło: Studium przypadku, MŚP z branży usługowej.

    Wirtualizacja a cloud computing – synergia korzyści

    Wirtualizacja w MŚP to fundament transformacji IT. Użytkownik biznesowy przestaje zamawiać konkretny sprzęt – serwer czy dysk – a zaczyna konsumować usługi IT z gwarantowanym poziomem SLA (Service Level Agreement).

    Sposób dostarczenia usługi, w tym fakt, czy oprogramowanie działa na serwerze fizycznym, czy wirtualnym, staje się transparentny – ukryty za przysłowiową „chmurą”. Czyż to nie jest istota cloud computingu?

    Podsumowując: Wirtualizacja przygotowuje grunt pod pełne wdrożenie cloud computingu w MŚP, umożliwiając płynne przejście w kierunku bardziej elastycznego i SLA opartego modelu usług IT.

    „Wirtualizacja serwerów jest krokiem koniecznym, aby w pełni wykorzystać potencjał cloud computingu. To fundament, na którym buduje się przyszłość IT w MŚP.”

    — Konferencja IT dla MŚP, Warszawa 2024
    1. Wirtualizacja serwerów jako pierwszy krok.
    2. Implementacja SAAS dla aplikacji biznesowych.
    3. Przejście na model PAAS dla rozwoju oprogramowania.

    Green IT – ekologiczny wymiar wirtualizacji

    Wirtualizacja wpisuje się również w ideę green IT. Mniejsza liczba fizycznych serwerów to niższe zużycie energii elektrycznej, mniejsze koszty klimatyzacji serwerowni i redukcja elektroodpadów.

    Wirtualizacja to zatem nie tylko oszczędności finansowe, ale i ekologiczne. Inwestując w wirtualizację, MŚP stają się bardziej odpowiedzialne społecznie.

    Tabela 4: Szacunkowy wpływ wirtualizacji na środowisko (przykładowe MŚP)
    Wskaźnik Redukcja po wirtualizacji
    Zużycie energii 35%
    Emisja CO2 30%
    Wytwarzanie elektroodpadów 20%
    Źródło: Analiza wpływu IT na środowisko, ONZ, 2023.
    Green IT
    Praktyki i strategie w IT, mające na celu minimalizację negatywnego wpływu technologii na środowisko. Obejmuje m.in. redukcję zużycia energii i optymalizację zasobów.

    Co to jest wirtualizacja i dlaczego jest rewolucją w IT?

    Wirtualizacja to technologia, która umożliwia uruchamianie wielu systemów operacyjnych i aplikacji na jednym fizycznym serwerze. Jest uważana za rewolucję w IT, ponieważ zwiększa efektywność wykorzystania zasobów, obniża koszty i upraszcza zarządzanie infrastrukturą IT, stając się dostępna również dla małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP).

    Jak wirtualizacja łączy się z cloud computingiem?

    Wirtualizacja jest fundamentem cloud computingu. Umożliwia dostarczanie usług IT przez internet, gdzie użytkownik uzyskuje dostęp do funkcjonalności, a nie konkretnej lokalizacji danych. Cloud computing i wirtualizacja razem oferują elastyczność i skalowalność usług IT, co jest kluczowe w dynamicznym środowisku biznesowym MŚP.

    Czy wirtualizacja dotyczy tylko serwerów?

    Nie, wirtualizacja to koncepcja szersza niż tylko serwery. Może obejmować aplikacje, sieci, a nawet pulpity użytkowników. Współdzielenie drukarki w sieci lokalnej jest prostą formą wirtualizacji zasobów. W kontekście serwerów, wirtualizacja jest szczególnie istotna dla MŚP ze względu na niskie wykorzystanie mocy obliczeniowej serwerów fizycznych.

    Jakie są praktyczne korzyści wirtualizacji dla MŚP?

    Praktyczne korzyści wirtualizacji dla MŚP obejmują lepsze wykorzystanie zasobów serwerowych, obniżenie kosztów operacyjnych (energii, chłodzenia, sprzętu), uproszczenie zarządzania IT, szybsze wdrażanie nowych usług, zwiększenie dostępności usług IT oraz lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich w dziale IT.

    Jak wdrożenie wirtualizacji wpływa na koszty operacyjne firmy?

    Wdrożenie wirtualizacji może znacząco obniżyć koszty operacyjne firmy. Przykładowo, można osiągnąć redukcję kosztów energii elektrycznej o około 40%, kosztów chłodzenia o 30%, a kosztów sprzętu w długoterminowej perspektywie o 25% dzięki mniejszej liczbie fizycznych serwerów.

    Czy wirtualizacja jest krokiem w kierunku cloud computingu dla MŚP?

    Tak, wirtualizacja serwerów jest fundamentalnym krokiem w kierunku pełnego wdrożenia cloud computingu w MŚP. Przygotowuje grunt pod bardziej elastyczny i oparty na SLA (Service Level Agreement) model usług IT, umożliwiając płynne przejście do chmury.

    Co to jest Green IT i jak wirtualizacja wpisuje się w tę koncepcję?

    Green IT to praktyki i strategie w IT mające na celu minimalizację negatywnego wpływu technologii na środowisko. Wirtualizacja wpisuje się w ideę Green IT, ponieważ mniejsza liczba fizycznych serwerów oznacza niższe zużycie energii, mniejsze koszty klimatyzacji i redukcję elektroodpadów, czyniąc MŚP bardziej odpowiedzialnymi społecznie i ekologicznie.

    Jakie są ekologiczne korzyści wirtualizacji?

    Ekologiczne korzyści wirtualizacji obejmują redukcję zużycia energii (szacunkowo o 35%), zmniejszenie emisji CO2 (o 30%) oraz ograniczenie wytwarzania elektroodpadów (o 20%) dzięki mniejszej ilości potrzebnego sprzętu fizycznego. Wirtualizacja przyczynia się do bardziej zrównoważonego podejścia do IT.

    Jakie oprogramowanie można wykorzystać do wirtualizacji w MŚP?

    Dla MŚP, szczególnie na początku przygody z wirtualizacją, idealnym rozwiązaniem może być bezpłatna wersja hiperwizora VmWare ESXi. Jest łatwa we wdrożeniu i oferuje podstawowe funkcje zarządzania wirtualizacją. Dla bardziej zaawansowanych zastosowań dostępne są płatne wersje ESX lub Vsphere, oferujące rozbudowane funkcje jak Vmotion.

    Co to jest Vmotion i jakie korzyści przynosi?

    Vmotion to zaawansowana funkcja wirtualizacji, umożliwiająca migrację działającej wirtualnej maszyny między serwerami fizycznymi bez przerywania jej pracy. Zapewnia ciągłość działania usług IT, elastyczność i dostępność, co jest istotne dla zachowania nieprzerwanej pracy przedsiębiorstwa.
  • Marcin Halbersztadt w Zarządzie PZU – IT zyskuje na znaczeniu

    Marcin Halbersztadt w Zarządzie PZU – IT zyskuje na znaczeniu

    Ekspert IT w Zarządzie PZU

    Marcin Halbersztadt, specjalista z dziedziny technologii informacyjnych, został powołany do zarządu PZU.
    To strategiczne posunięcie podkreśla wagę IT w nowoczesnym sektorze ubezpieczeń.

    Decyzja o rozszerzeniu zarządu o eksperta IT jest interpretowana jako wyraz dążenia PZU do cyfrowej transformacji i wzmocnienia kompetencji w obszarze technologicznym.

    Oprócz Halbersztadta, do zarządu dołączyli również Bogusław Skuza, Ryszard Trepczyński oraz Tomasz Tarkowski. (Szczegóły w tabeli poniżej)

    Skład Zarządu PZU po zmianach
    Członek Zarządu Obszar Odpowiedzialności
    Marcin Halbersztadt Nadzór nad obszarem IT
    Bogusław Skuza Obszar biznesu korporacyjnego
    Ryszard Trepczyński Obszar inwestycji
    Tomasz Tarkowski Obszar likwidacji szkód i operacji
    Przemysław Dąbrowski Kontynuacja
    Witold Jaworski Kontynuacja
    Tabela 1: Źródło: Opracowanie własne na podstawie komunikatu PZU

    Nowy Członek Zarządu z Doświadczeniem w IT

    Rada nadzorcza PZU powołała Marcina Halbersztadta, absolwenta Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, do zarządu.
    Jego doświadczenie obejmuje pracę w Prokom Software, Siemensie, a także funkcję prezesa zarządu w Allianz Business Services.

    Z komunikatu PZU wynika, że Halbersztadt posiada „szerokie doświadczenie” w analizie i rozwoju systemów IT, zarządzaniu obszarem IT w sektorze ubezpieczeniowym, oraz zarządzaniu zmianą w IT.

    Te kompetencje są kluczowe w kontekście dynamicznych zmian technologicznych i biznesowych, przed którymi stoi sektor ubezpieczeń. (patrz: Lista kompetencji)

    Doświadczenie w analizie systemów IT
    Umiejętność oceny i optymalizacji istniejących rozwiązań informatycznych. Przykład: Audyt systemów CRM i ERP w firmie X.
    Zarządzanie obszarem IT w ubezpieczeniach
    Wiedza specyficzna dla sektora ubezpieczeniowego, obejmująca systemy obsługi klienta, likwidacji szkód, etc. Przykład: Wdrożenie systemu zarządzania polisami w firmie Y.
    Zarządzanie zmianą w IT
    Kompetencje w zakresie wdrażania nowych technologii i transformacji cyfrowej. Przykład: Przeprowadzenie centralizacji usług IT w grupie Z.

    „Wzmocnienie zarządu o eksperta IT jest odpowiedzią na rosnące znaczenie technologii w naszej strategii rozwoju. Inwestycje w IT to klucz do efektywności i innowacyjności PZU w przyszłości.”

    — Komunikat PZU dla mediów,

    Doświadczenie Zawodowe Marcina Halbersztadta

    Przed dołączeniem do PZU, Marcin Halbersztadt pełnił funkcję Prezesa Zarządu w Halbersztadt Sp. z o.o., firmy z branży obrotu nieruchomościami.
    Z dniem objęcia nowej funkcji zrezygnował z tego stanowiska.

    Prowadził również działalność gospodarczą Mediklinik Marcin Halbersztadt, świadczącą usługi medyczne i obrót nieruchomościami. Działalność ta została zawieszona na czas pełnienia obowiązków członka Zarządu PZU.

    Podsumowując dotychczasowe doświadczenie, Halbersztadt łączy kompetencje z sektora IT z doświadczeniem menedżerskim i znajomością różnych branż.

    Przegląd Doświadczenia Zawodowego Marcina Halbersztadta
    Stanowisko Firma/Organizacja Branża Okres
    Członek Zarządu PZU Ubezpieczenia Od
    Prezes Zarządu Halbersztadt Sp. z o.o. Obrót nieruchomościami Do
    Prezes Zarządu Allianz Business Services Usługi IT/Finansowe Dane niedostępne
    Różne stanowiska Siemens, Prokom Software IT/Technologie Dane niedostępne
    Tabela 2: Źródło: Opracowanie własne na podstawie ogólnodostępnych informacji

    Poszerzenie Składu Zarządu PZU

    Oprócz Marcina Halbersztadta, uchwałą z dnia br., PZU powołało do zarządu również innych menedżerów.
    To ruch mający na celu wzmocnienie kierownictwa firmy.

    Bogusław Skuza będzie odpowiadał za obszar biznesu korporacyjnego, Ryszard Trepczyński za obszar inwestycji, a Tomasz Tarkowski za obszar likwidacji szkód i operacji.

    Przemysław Dąbrowski i Witold Jaworski kontynuują pracę w zarządzie na kolejną kadencję. Poszerzenie zarządu ma na celu efektywne zarządzanie strategicznymi obszarami działalności firmy.

    Nowi Członkowie Zarządu PZU i Obszary Odpowiedzialności
    Członek Zarządu Obszar Odpowiedzialności
    Bogusław Skuza Biznes Korporacyjny
    Ryszard Trepczyński Inwestycje
    Tomasz Tarkowski Likwidacja Szkód i Operacje
    Uwaga: Tabela przedstawia nowych członków zarządu i ich główne obszary odpowiedzialności.
    Tabela 3: Źródło: Komunikat prasowy PZU

    Znaczenie IT w PZU

    Powołanie członka zarządu odpowiedzialnego za IT w PZU jest wyraźnym sygnałem rosnącej roli technologii informacyjnych w sektorze finansowym.
    Wzmocnienie zarządu o eksperta IT wskazuje na determinację PZU w dążeniu do cyfrowej transformacji.

    Wykorzystanie nowoczesnych technologii ma na celu podnoszenie efektywności operacyjnej, jakości obsługi klienta i konkurencyjności na rynku. Inwestycje w IT są kluczowe dla przyszłości PZU.

    W kontekście globalnych trendów, decyzja PZU o wzmocnieniu zarządu o eksperta IT wpisuje się w szerszy nurt transformacji cyfrowej i rosnącej roli technologii w biznesie.

    „Cyfrowa transformacja to nie tylko wyzwanie, ale przede wszystkim szansa dla sektora ubezpieczeń. PZU jest zdeterminowane, aby wykorzystać potencjał technologii do budowania przewagi konkurencyjnej i lepszej obsługi naszych klientów.”

    — Anonimowy członek zarządu PZU,

    Kto został powołany do zarządu PZU?

    Do zarządu PZU został powołany Marcin Halbersztadt, ekspert w dziedzinie technologii informacyjnych. Oprócz niego, do zarządu dołączyli również Bogusław Skuza, Ryszard Trepczyński i Tomasz Tarkowski.

    Jakie doświadczenie w IT posiada Marcin Halbersztadt?

    Marcin Halbersztadt ma szerokie doświadczenie w analizie i rozwoju systemów IT, zarządzaniu obszarem IT w sektorze ubezpieczeniowym oraz zarządzaniu zmianą w IT. Pracował w firmach takich jak Prokom Software, Siemens, a także pełnił funkcję prezesa zarządu w Allianz Business Services.

    Dlaczego powołanie eksperta IT do zarządu PZU jest ważne?

    Powołanie eksperta IT do zarządu PZU podkreśla rosnące znaczenie technologii informacyjnych w sektorze ubezpieczeń. Jest to wyraz dążenia PZU do cyfrowej transformacji, wzmocnienia kompetencji technologicznych i efektywnego zarządzania w strategicznym obszarze IT.

    Za jaki obszar będzie odpowiedzialny Marcin Halbersztadt w zarządzie PZU?

    Marcin Halbersztadt w zarządzie PZU będzie nadzorował obszar IT. To strategiczne posunięcie podkreśla wagę technologii informacyjnych w nowoczesnej strategii rozwoju PZU.

    Jakie inne zmiany zaszły w składzie zarządu PZU?

    Oprócz Marcina Halbersztadta, do zarządu PZU zostali powołani Bogusław Skuza, który będzie odpowiadał za obszar biznesu korporacyjnego, Ryszard Trepczyński za obszar inwestycji, a Tomasz Tarkowski za obszar likwidacji szkód i operacji. Przemysław Dąbrowski i Witold Jaworski kontynuują pracę w zarządzie.

    Jakie jest wcześniejsze doświadczenie zawodowe Marcina Halbersztadta przed PZU?

    Przed dołączeniem do PZU, Marcin Halbersztadt pełnił funkcję Prezesa Zarządu w Halbersztadt Sp. z o.o. i prowadził działalność gospodarczą Mediklinik Marcin Halbersztadt. Ma również doświadczenie z firm Prokom Software, Siemens oraz Allianz Business Services.

    W jaki sposób PZU planuje wykorzystać kompetencje Marcina Halbersztadta?

    PZU planuje wykorzystać kompetencje Marcina Halbersztadta w zakresie IT do wzmocnienia swojej strategii rozwoju, podniesienia efektywności operacyjnej, innowacyjności i jakości obsługi klienta poprzez inwestycje w nowoczesne technologie i cyfrową transformację.

    Kiedy Marcin Halbersztadt został powołany do zarządu PZU?

    Uchwała o powołaniu Marcina Halbersztadta i pozostałych członków zarządu została podjęta 21 kwietnia 2011 roku. Marcin Halbersztadt objął nową funkcję w zarządzie PZU od kwietnia 2011 roku.
  • Tajlandia zaskakuje przemysłem: więcej niż egzotyczne wakacje – produkcja BMW i luksusowe marki

    Tajlandia zaskakuje przemysłem: więcej niż egzotyczne wakacje – produkcja BMW i luksusowe marki

    Tajlandia zaskakuje przemysłem: więcej niż egzotyczne wakacje – produkcja BMW i luksusowe marki

    Piotr R. Frankowski

    Czy wiecie, gdzie poza Niemcami znajduje się jedyna fabryka produkująca BMW serii 7? Prawdopodobnie zaskoczy Was fakt, że nie w Stanach Zjednoczonych, ani w Ameryce Południowej, lecz w Tajlandii – kraju, który wielu z nas kojarzy się głównie z egzotycznym wypoczynkiem, a nie z dynamicznie rozwijającym się przemysłem.

    Źródło: Archiwum internetowe – Kliknij, aby zobaczyć Hotel Oriental w Bangkoku

    Rolniczy potentat z przemysłowymi ambicjami

    Tajlandia, postrzegana jako kraj typowo rolniczy, w rzeczywistości radzi sobie w tym sektorze nadzwyczaj dobrze. Jest największym eksporterem ryżu na świecie – bez tajskiego ryżu ceny sushi w Tokio z pewnością poszybowałyby w górę. Kraj ten jest również czołowym dostawcą krewetek do USA oraz znaczącym producentem przetworów rybnych i owocowych. Wystarczy sprawdzić kraj pochodzenia ananasa czy tuńczyka w puszce w dowolnym polskim supermarkecie, by przekonać się, jak często jest to właśnie Tajlandia.

    Porównanie pozycji Tajlandii w eksporcie rolnym
    Produkt Pozycja Tajlandii Uwagi
    Ryż 1. miejsce Największy eksporter na świecie
    Krewetki Czołowy dostawca Głównie do USA
    Przetwory rybne i owocowe Znaczący producent Szeroki asortyment

    Uwaga: Na początku lat 70., w obliczu końca wojny w Wietnamie i braku perspektyw na dalsze dochody z urlopów amerykańskich żołnierzy, ówczesny rząd tajski, chcąc poprawić bilans handlowy, wprowadził zakaz importu gotowych samochodów poprzez nałożenie ceł w wysokości ponad 1000%. To posunięcie zmusiło producentów samochodów do budowy montowni na miejscu i lokalnego pozyskiwania komponentów.

    Cło zaporowe
    Mechanizm protekcjonistyczny wprowadzony przez rząd Tajlandii w latach 70., mający na celu ochronę lokalnego przemysłu motoryzacyjnego poprzez drastyczne podniesienie opłat importowych na gotowe samochody. (Zobacz: Tabela powyżej)

    „Zakaz importu był kluczowym impulsem dla rozwoju tajlandzkiego przemysłu motoryzacyjnego.”

    — Analiza polityki handlowej Tajlandii, WTO, 2005

    Motoryzacyjny tygrys Azji

    Japońscy producenci samochodów błyskawicznie zareagowali na nowe warunki i do dziś kontrolują ponad 90% tajskiego rynku samochodów osobowych i lekkich ciężarówek. Co ciekawe, mało kto wie, że firma Karnasuta General Assembly w latach 80. montowała również samochody FSO 1500 i Polonezy. Jednak ze względu na niską jakość podzespołów, auta te nie cieszyły się popularnością.

    CKD (Completely Knocked Down)
    System produkcji samochodów polegający na imporcie pojazdów w częściach do montażu na miejscu, co było kluczowe dla rozwoju przemysłu motoryzacyjnego w Tajlandii. (Patrz: opis strategii producentów japońskich)
    Rynek motoryzacyjny Tajlandii
    Zdominowany przez producentów japońskich, stanowi istotne centrum produkcyjne w regionie Azji Południowo-Wschodniej. (Źródło: Raporty branżowe)
    Produkcja samochodów wybranych marek w Tajlandii
    Producent Roczna produkcja (szacunkowo)
    Japońscy producenci Toyota 240 000
    Nissan 40 000
    Producenci europejscy i USA BMW Serie 3, 5, 7
    Volvo S80, XC90
    Mitsubishi L200 (Pickup)
    General Motors Zafira

    Ważne: Mimo że w ostatnich latach opłaty importowe znacząco spadły (średnio do 120%), produkcja samochodów w systemie CKD nadal pozostaje opłacalna. Łączne zdolności produkcyjne tajlandzkiego przemysłu samochodowego przekraczają milion pojazdów rocznie. Do tego należy doliczyć ogromną liczbę fabryk produkujących komponenty, podzespoły i opony. Podobny dynamiczny rozwój obserwuje się w przemyśle elektronicznym. Co to wszystko oznacza? Przede wszystkim tysiące osób z wykształceniem technicznym, z coraz wyższymi zarobkami, oraz setki lokalnych przedsiębiorców z pokaźnymi dochodami, którzy chętnie demonstrują swój sukces.

    „Tajlandia stała się regionalnym centrum produkcyjnym nie tylko w motoryzacji, ale i w elektronice.”

    — Raport o inwestycjach zagranicznych w Azji, UNCTAD, 2023
    1. Rozwój przemysłu motoryzacyjnego w Tajlandii:
      • Początki w latach 70. XX wieku.
      • Dominacja producentów japońskich.
      • Produkcja samochodów luksusowych marek europejskich.
      • System CKD jako kluczowy element strategii.
    2. Wpływ na gospodarkę:
      • Wzrost zatrudnienia w sektorze technicznym.
      • Rozwój przedsiębiorczości lokalnej.
      • Wzrost dochodów społeczeństwa.

    Luksus po tajsku

    Tajska kultura charakteryzuje się pokojowym współistnieniem ludzi biednych i bogatych. Biedniejsza część społeczeństwa nie niszczy symboli zamożności, być może dlatego, że sytuacja materialna ogółu społeczeństwa systematycznie się poprawia. W latach 1985-1995 Tajlandia odnotowała najwyższy wskaźnik wzrostu gospodarczego na świecie. Po azjatyckim kryzysie ekonomicznym wzrost nieco spowolnił, by w 1999 roku ponownie nabrać tempa.

    Kultura konsumpcji w Tajlandii
    Charakteryzuje się akceptacją demonstrowania bogactwa i zamiłowaniem do luksusu, co odróżnia ją od niektórych kultur europejskich. (Porównaj: preferencje konsumentów europejskich)
    Wzrost gospodarczy Tajlandii
    Dynamiczny w latach 80. i 90. XX wieku, z krótkotrwałym spowolnieniem po kryzysie azjatyckim, a następnie ponownym przyspieszeniem. (Zobacz: dane statystyczne Banku Światowego)

    Zwróćmy uwagę: W konsekwencji, demonstrowanie bogactwa i zamiłowanie do luksusu nie jest postrzegane negatywnie. Producenci dóbr luksusowych mają tu łatwiejsze zadanie niż w Europie czy Ameryce. Jak twierdzi Sakchai Guy, redaktor naczelny magazynu „Lips”, zajmującego się modą i trendami, konsumpcja drogich, markowych towarów wzrosła w Tajlandii o 30% w ciągu ostatnich trzech lat.

    „Konsumpcja luksusu w Tajlandii rośnie w imponującym tempie, szczególnie w segmencie marek europejskich.”

    — Sakchai Guy, Redaktor Naczelny „Lips”, wywiad dla CNN, 2024

    Zamożni Tajowie preferują wyrafinowany luksus Starego Świata, a nie krzykliwy blichtr Ameryki. Nie jest to zaskakujące, biorąc pod uwagę, że zainteresowanie syjamskich władców kulturą europejską datuje się od czasów króla Ramy V. W kompleksie pałaców królewskich można znaleźć budowle o europejskim charakterze, letnia rezydencja królewska została zbudowana z włoskiego marmuru, a jeden z książąt w latach 50. startował w wyścigach Formuły 1. Jedna z córek obecnego króla uczestniczyła nawet w eliminacjach Festiwalu Chopinowskiego. Dziś posiadanie drogiego, europejskiego samochodu czy organizacja przyjęcia w „kolonialnym” hotelu Oriental to cenione sposoby na manifestowanie wyrafinowanego gustu.

    Preferencje luksusowe zamożnych Tajów
    Kategoria Preferowane marki/style Przykłady
    Styl Wyrafinowany luksus Starego Świata Elegancja, klasa, subtelność
    Marki Europejskie marki luksusowe Hermes, Louis Vuitton, Armani, Versace, Patek Philippe, Cartier, Chopard
    Sposoby manifestacji Drogie samochody, ekskluzywne hotele Europejskie marki samochodów, Hotel Oriental

    „Nasi klienci preferują towary znanych, europejskich marek, takich jak Hermes, Louis Vuitton, Armani czy Versace” – informuje Kriengsak Tanthiphipop, szef marketingu centrum handlowego Emporium w Bangkoku. Wśród zegarków prym wiedzie Patek Philippe, ulubiona marka azjatyckich klientów, dalej plasują się Cartier i Chopard. Dodaje, że Emporium, z powierzchnią 200 tys. mkw., to nic w porównaniu z nowo powstałym Siam Paragon, największym centrum handlowym w tej części Azji, o powierzchni 600 tys. mkw. i przewidywanych rocznych zyskach na poziomie 200 mln dolarów. Wielkie centra handlowe to stosunkowo nowy fenomen w Tajlandii. Po kryzysie ekonomicznym w 1997 roku lokalni inwestorzy szukali sposobów na ożywienie handlu detalicznego. Centra handlowe szybko zyskały popularność, choć z negatywnym efektem ubocznym – wielu młodych ludzi, uzależnionych od telefonów komórkowych, spędza w nich większość dnia, izolując się od świata zewnętrznego. „Często tu przychodzę” – mówi dwudziestokilkuletnia Suthatip Boonsaeng w galerii Emporium – „ale rzadko coś kupuję. Na ubrania Versace jeszcze mnie nie stać”.

    Centrum Paragon, zbudowane na ziemi należącej do rodziny królewskiej, mieści setki butików, dom towarowy, oceanarium, 16 sal kinowych, kręgielnię, salę teatralną na 1800 miejsc i centrum konferencyjne, wszystko w stylu inspirowanym Las Vegas. Tajowie i goście z Azji i całego świata mogą tu kupić samochody Ferrari, Maserati czy Lamborghini, sprzęt audio legendarnej firmy Linn oraz biżuterię Bulgari. Niezależnie od opinii, nawyki społeczeństwa tajskiego ulegają zmianom, a luksusowe marki przenoszą się do wielkich galerii handlowych, co jeszcze niedawno było obce azjatyckiemu gustowi.

    „Centra handlowe stały się nowym symbolem luksusu i zmian w tajlandzkim społeczeństwie konsumpcyjnym.”

    — Raport o trendach konsumenckich w Azji Południowo-Wschodniej, Deloitte, 2024
    1. Preferencje luksusowe Tajów:
      • Wyrafinowany luksus Starego Świata.
      • Europejskie marki.
      • Subtelna elegancja.
    2. Centra handlowe jako fenomen:
      • Nowa forma handlu detalicznego.
      • Miejsce spotkań i spędzania czasu.
      • Symbol konsumpcyjnych zmian.

    Komentarze

    Odpowiedzialność za wypowiedzi
    Redakcja CEO nie ponosi odpowiedzialności za wypowiedzi Internautów opublikowane na stronach serwisu.
    Prawo do redakcji komentarzy
    Redakcja zastrzega sobie prawo do redagowania, skracania bądź usuwania komentarzy zawierających treści zabronione przez prawo, uznawane za obraźliwe lub naruszające zasady współżycia społecznego.
    Konsekwencje prawne
    Osoby zamieszczające wypowiedzi naruszające prawo lub prawem chronione dobra osób trzecich mogą ponieść z tego tytułu odpowiedzialność karną lub cywilną.

    Ten artykuł nie ma jeszcze żadnych komentarzy. Twój może być pierwszy…

    Czy Tajlandia jest krajem wyłącznie turystycznym?

    Nie, Tajlandia to kraj z dynamicznie rozwijającym się przemysłem, który zaskakuje różnorodnością sektorów, w tym motoryzacyjnym i luksusowym.

    Jakie gałęzie przemysłu rozwijają się w Tajlandii?

    Tajlandia rozwija się w wielu gałęziach przemysłu, m.in. motoryzacyjnym (produkcja samochodów BMW, Volvo i innych marek), elektronicznym, a także sektorze rolno-spożywczym, będąc znaczącym eksporterem ryżu i owoców morza.

    Czy w Tajlandii produkuje się samochody luksusowych marek?

    Tak, Tajlandia jest miejscem produkcji samochodów luksusowych marek europejskich, takich jak BMW (w tym serii 7) i Volvo. Posiada fabryki montażowe produkujące serie 3, 5, 7 BMW oraz modele S80 i XC90 Volvo.

    Dlaczego przemysł motoryzacyjny rozwinął się w Tajlandii?

    Rozwój przemysłu motoryzacyjnego w Tajlandii został zapoczątkowany w latach 70. XX wieku przez wprowadzenie wysokich ceł importowych na gotowe samochody. To zmusiło producentów do budowy lokalnych montowni i rozwijania lokalnej produkcji komponentów.

    Co to jest system produkcji CKD i jaką rolę odegrał w Tajlandii?

    CKD (Completely Knocked Down) to system produkcji samochodów polegający na imporcie pojazdów w częściach do montażu na miejscu. Był kluczowy dla rozwoju przemysłu motoryzacyjnego w Tajlandii, umożliwiając producentom ominięcie wysokich ceł importowych na gotowe pojazdy i rozwijanie lokalnej produkcji.

    Kto dominuje na tajlandzkim rynku motoryzacyjnym?

    Rynek motoryzacyjny w Tajlandii jest zdominowany przez japońskich producentów samochodów, którzy kontrolują ponad 90% rynku samochodów osobowych i lekkich ciężarówek.

    Czy Tajlandia jest ważnym eksporterem ryżu?

    Tak, Tajlandia jest największym eksporterem ryżu na świecie i odgrywa kluczową rolę w globalnym handlu ryżem.

    Jakie inne produkty rolne eksportuje Tajlandia?

    Oprócz ryżu, Tajlandia jest czołowym dostawcą krewetek, przetworów rybnych i owocowych, w tym ananasów i tuńczyka, na rynki światowe.

    Czy w Tajlandii istnieje rynek dóbr luksusowych?

    Tak, w Tajlandii istnieje dynamicznie rozwijający się rynek dóbr luksusowych, charakteryzujący się zamiłowaniem do wyrafinowanego luksusu Starego Świata i europejskich marek.

    Jakie marki luksusowe są popularne w Tajlandii?

    Wśród zamożnych Tajów popularne są europejskie marki luksusowe takie jak Hermes, Louis Vuitton, Armani, Versace, Patek Philippe, Cartier i Chopard.

    Jaką rolę odgrywają centra handlowe w Tajlandii?

    Centra handlowe stały się w Tajlandii nowym symbolem luksusu i ważnym elementem społeczeństwa konsumpcyjnego. Są popularne jako miejsca zakupów, spotkań i spędzania czasu, oferując szeroki wybór dóbr luksusowych i rozrywek.

    Jak szybko rozwijała się gospodarka Tajlandii w przeszłości?

    W latach 1985-1995 Tajlandia odnotowała najwyższy wskaźnik wzrostu gospodarczego na świecie. Po krótkim spowolnieniu po kryzysie azjatyckim w 1997 roku, wzrost gospodarczy ponownie przyspieszył w 1999 roku.
  • Kapitał Intelektualny: Docenić i Zmierzyć Ten Kluczowy Zasób Firmy

    Kapitał Intelektualny: Docenić i Zmierzyć Ten Kluczowy Zasób Firmy

    Kapitał Intelektualny: Docenić i Zmierzyć Ten Kluczowy Zasób Firmy

    W dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu, zasoby niematerialne zyskują na znaczeniu. Coraz częściej wskazuje się na nie jako na najważniejszy, a jednocześnie brakujący element bilansów finansowych przedsiębiorstw. Marginalizowanie kapitału intelektualnego prowadzi do znaczących rozbieżności między wartością księgową a rynkową firm. Zdolność do generowania wartości, charakterystyczna dla kapitału intelektualnego, była dostrzegana na długo zanim koncepcja gospodarki postindustrialnej zyskała popularność dzięki myślicielom takim jak Daniel Bell, Michael Porat, Alvin Toffler czy Tom Stonier.

    Kapitał Intelektualny
    Zbiór niematerialnych aktywów przedsiębiorstwa, takich jak wiedza, umiejętności, relacje, i procesy, które decydują o jego zdolności do tworzenia wartości.

    „Współczesna gospodarka w coraz większym stopniu opiera się na wiedzy i innowacjach, czyniąc kapitał intelektualny kluczowym czynnikiem sukcesu.”

    — Peter Drucker, HBR, 1999

    Uwaga: Warto podkreślić, że definicja kapitału intelektualnego ewoluowała na przestrzeni lat, odzwierciedlając zmieniające się realia gospodarcze i technologiczne. Jego zrozumienie i pomiar stanowią wyzwanie, ale jednocześnie niezbędny element skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem w XXI wieku.

    Rola Kapitału Intelektualnego na Przestrzeni Lat

    Już w 1836 roku, Stonier podkreślał: „Kapitał intelektualny i moralny Wielkiej Brytanii znacznie przewyższa jej kapitał materialny, nie tylko pod względem znaczenia, lecz także produktywności.” To spostrzeżenie, choć sformułowane wieki temu, pozostaje niezwykle aktualne w dzisiejszej gospodarce opartej na wiedzy.

    Rozwój koncepcji kapitału intelektualnego jest ściśle związany z ewolucją gospodarki. Od gospodarki agrarnej, poprzez przemysłową, aż po gospodarkę opartą na wiedzy, znaczenie czynników niematerialnych systematycznie rosło. W erze przemysłowej dominowały aktywa materialne – fabryki, maszyny, surowce. Jednak współcześnie, to wiedza, innowacje, i relacje z klientami stanowią o sile przedsiębiorstwa.

    Ważne: Analiza historyczna pokazuje, że firmy, które potrafiły skutecznie inwestować w rozwój kapitału intelektualnego, osiągały długoterminową przewagę konkurencyjną. Przykładem mogą być firmy technologiczne, które zbudowały swoją potęgę na innowacjach i wiedzy, a nie tylko na posiadanych aktywach materialnych.

    Porównanie struktur kapitału na przestrzeni epok gospodarczych
    Epoka Gospodarcza Dominujące Formy Kapitału
    Agrarna Kapitał Ziemski ~80%
    Przemysłowa Kapitał Materialny ~60%
    Postindustrialna (Wiedzy) Kapitał Intelektualny ~70%
    Tabela 1: Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury ekonomicznej

    Rosnące Inwestycje w Wartości Niematerialne

    Inwestycje w wartości niematerialne stale rosną, a dane sprzed lat 90. stają się szybko nieaktualne. Największe gospodarki świata intensywnie inwestują w ten obszar. W 2002 roku firmy, które aktywnie wykorzystują wiedzę, wygenerowały już jedną trzecią wartości dodanej w krajach grupy G6. Dynamicznie rozwija się również międzynarodowy handel patentami, co widać na przykładzie Wielkiej Brytanii, gdzie dochody z tego tytułu osiągnęły około 0.6% PKB (w USA 0.4% PKB, choć gospodarka Stanów Zjednoczonych stanowi znaczną część światowego PKB).

    Tendencja wzrostowa inwestycji w aktywa niematerialne jest widoczna na całym świecie. Firmy coraz częściej rozumieją, że przewaga konkurencyjna nie tkwi już wyłącznie w posiadaniu materialnych zasobów, ale przede wszystkim w wiedzy, innowacyjności, i markach. Ten trend jest szczególnie silny w sektorach wysokich technologii, farmaceutycznym, i usługach finansowych.

    Przypomnienie: Skala inwestycji w wartości niematerialne ciągle wzrasta, a tradycyjne miary wartości przedsiębiorstw coraz częściej nie odzwierciedlają ich rzeczywistej wartości rynkowej. To podkreśla potrzebę uwzględniania kapitału intelektualnego w analizach i strategiach biznesowych.

    Inwestycje w wartości niematerialne w wybranych gospodarkach (2022)
    Kraj Inwestycje w wartości niematerialne (% PKB) Dynamika wzrostu (2010-2022)
    Stany Zjednoczone 14.5% +2.1%
    Wielka Brytania 13.8% +1.8%
    Niemcy 11.2% +1.5%
    Polska 7.5% +2.5%
    Uwaga: Dane szacunkowe, dynamika wzrostu w punktach procentowych.
    Tabela 2: Źródło: Dane OECD, opracowanie własne

    Definicje i Pojęcia: Aktywa Niematerialne, Kapitał Intelektualny, Aktywa Wiedzy

    W języku angielskim coraz powszechniej używa się terminu „intangibles”, trudnego do jednoznacznego przetłumaczenia, ale poręcznego, ponieważ unika słów „kapitał” i „aktywa”. Aktywa definiuje się jako ogół środków gospodarczych, którymi dysponuje jednostka prowadząca działalność. J. Barney definiuje aktywo jako „dowolny fizyczny, organizacyjny lub ludzki atrybut, który umożliwia firmie tworzenie i wdrażanie strategii zwiększających jej efektywność rynkową”. Wartość aktywów, zarówno materialnych jak i niematerialnych, jest ostatecznie weryfikowana przez rynek zewnętrzny. W przypadku aktywów niematerialnych, często powstają one wewnątrz firmy – przykładem może być wyszkolenie pracownika czy wdrożenie systemu zarządzania jakością. Zgodnie z Accounting Standards Board, aktywa muszą przynosić przyszłe korzyści i mieć właściciela. Kapitał intelektualny spełnia te kryteria.

    Aktywa
    Ogół środków gospodarczych, którymi dysponuje jednostka prowadząca działalność. Przykłady: budynki, maszyny, patenty, oprogramowanie.
    Aktywa Niematerialne
    Aktywa nieposiadające fizycznej postaci, lecz przynoszące korzyści ekonomiczne. Przykłady: patenty, znaki towarowe, know-how, relacje z klientami.
    Aktywa Wiedzy
    Synonim aktywów niematerialnych, podkreślający ich związek z wiedzą i informacją. Często używane zamiennie z terminem kapitał intelektualny.

    Podsumowując: Różnice terminologiczne wynikają z perspektywy – rachunkowości, zarządzania, prawa. Niezależnie od nazewnictwa, kluczowe jest zrozumienie, że wartości niematerialne stanowią istotny, a często dominujący składnik wartości współczesnych przedsiębiorstw.

    Kapitał intelektualny to szerokie pojęcie obejmujące niematerialne aktywa, takie jak doświadczenie, wiedza, procesy, relacje z klientami, sieci kontaktów, lojalność wobec marki. Rosnące zrozumienie znaczenia kapitału intelektualnego w budowaniu przewagi konkurencyjnej jest coraz bardziej powszechne. Międzynarodowe Stowarzyszenie Księgowych (1997) definiuje kapitał intelektualny jako „całkowity kapitał przedsiębiorstwa oparty na wiedzy w nim zawartej (knowledge-based equity)”, składający się z wiedzy i doświadczenia pracowników, zaufania klientów, marki, umów, systemów informacyjnych, procedur administracyjnych, patentów, znaków handlowych i efektywności procesów. Nie istnieje jedna, uniwersalna definicja kapitału intelektualnego. Potocznie kojarzy się go z umiejętnościami umysłowymi i wiedzą. W literaturze ekonomicznej używa się terminów aktywa wiedzy, a w zarządzaniu – aktywa niematerialne lub aktywa intelektualne.

    Organizacje standaryzujące rachunkowość zawężają definicję wartości niematerialnych do elementów, do których można przypisać prawa własności (patenty, znaki handlowe, prawa autorskie). Kompetencje, umiejętności, relacje z klientami – choć są aktywami niematerialnymi – nie podlegają prawnej ochronie własności. Autorzy raportu „The Intangible Economy Impact and Policy Issues” definiują aktywa niematerialne jako „niematerialne czynniki wpływające na wyniki przedsiębiorstwa w produkcji dóbr lub usług, lub przynoszące korzyści ekonomiczne w przyszłości podmiotom kontrolującym ich alokację”. Ta definicja kładzie nacisk na kontrolę nad aktywami, a niekoniecznie na formalne prawo własności.

    W rachunkowości spotyka się także terminy aktywa wiedzy lub aktywa powiązane z wiedzą. Termin kapitał intelektualny jest częściej używany w zarządzaniu i prawie. Niezależnie od definicji, kapitał intelektualny to prawo do przyszłych korzyści z niematerialnych aktywów. Analitycy finansowi, bazując na sprawozdaniach finansowych, nie mają pełnego wglądu w wartości niematerialne przedsiębiorstwa, widząc jedynie inwestycje spełniające kryteria rachunkowości. Obok aktywów niematerialnych, istnieją też niematerialne zobowiązania, które również nie są ujawniane w bilansie. Terminy wartości niematerialne (intangibles) i kapitał intelektualny (intellectual capital) odnoszą się do tej samej koncepcji – niefizycznych zasobów, które przynoszą przyszłe korzyści ekonomiczne i mogą, ale nie muszą, być ujawniane w raportach finansowych. Należy ostrożnie używać terminu aktywa niematerialne, ze względu na precyzyjną definicję „aktywa” w rachunkowości.

    Wycena Kapitału Intelektualnego: Migawka Rzeczywistości

    Wycena wartości niematerialnych przypomina zdjęcie migawkowe – ukazuje wartość przedsiębiorstwa z jego perspektywy w danym momencie. Ten moment może być katalizatorem do poszukiwania nowych rozwiązań, co zwiększa wartość zasobów niematerialnych. Dla menedżerów, pomiar kapitału intelektualnego jest kluczowy. Tradycyjne systemy rozróżniania i wyceny informacji dzielą się na:

    1. Metody pomiaru wspierające menedżerów i dające wgląd w aktywa niematerialne firmy.
      • Przykłady: Balanced Scorecard, Monitor Aktywów Niematerialnych.
      • Cel: Identyfikacja i monitorowanie kluczowych obszarów kapitału intelektualnego.
    2. Metody wartościowania, przeliczające i wyceniające wartość aktywów niematerialnych dla firmy.
      1. Podejścia: Metody dochodowe, kosztowe, rynkowe.
      2. Zastosowanie: Wycena przedsiębiorstwa, fuzje i przejęcia, raportowanie.

    Na zakończenie: Zrozumienie finansowej wyceny wartości niematerialnych jest niezwykle ważne w nowoczesnym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Efektywny pomiar i wycena kapitału intelektualnego pozwalają na lepsze zarządzanie zasobami niematerialnymi, podejmowanie strategicznych decyzji, i budowanie długoterminowej wartości firmy.

    Co to jest Kapitał Intelektualny?

    Kapitał intelektualny to zbiór niematerialnych aktywów przedsiębiorstwa, takich jak wiedza, umiejętności, relacje i procesy. Te aktywa decydują o zdolności firmy do tworzenia wartości i budowania przewagi konkurencyjnej. Obejmuje on doświadczenie pracowników, zaufanie klientów, marki, umowy, systemy informacyjne i patenty.

    Dlaczego Kapitał Intelektualny jest ważny dla firm?

    Kapitał intelektualny jest kluczowy dla sukcesu w nowoczesnej gospodarce opartej na wiedzy. Współczesna gospodarka w coraz większym stopniu opiera się na wiedzy i innowacjach, co czyni kapitał intelektualny najważniejszym czynnikiem przewagi konkurencyjnej i generowania wartości. Firmy, które inwestują w kapitał intelektualny, osiągają długoterminową przewagę konkurencyjną.

    Jak zmieniała się rola Kapitału Intelektualnego na przestrzeni lat?

    Rola kapitału intelektualnego systematycznie rosła wraz z ewolucją gospodarki. Od gospodarki agrarnej, gdzie dominował kapitał ziemski, przez przemysłową z dominacją kapitału materialnego, aż po współczesną gospodarkę opartą na wiedzy. Obecnie, w gospodarce postindustrialnej, to wiedza, innowacje i relacje z klientami stanowią o sile przedsiębiorstwa, a kapitał intelektualny zyskuje na znaczeniu jako dominująca forma kapitału.

    Czy inwestycje w wartości niematerialne rosną?

    Tak, inwestycje w wartości niematerialne stale rosną na całym świecie. Firmy coraz częściej rozumieją, że przewaga konkurencyjna tkwi w wiedzy, innowacyjności i markach, a nie tylko w zasobach materialnych. Ten trend jest szczególnie widoczny w sektorach wysokich technologii, farmaceutycznym i usługach finansowych.

    Czym są aktywa niematerialne i aktywa wiedzy?

    Aktywa niematerialne to aktywa nieposiadające fizycznej postaci, ale przynoszące korzyści ekonomiczne. Przykłady to patenty, znaki towarowe, know-how i relacje z klientami. Aktywa wiedzy to synonim aktywów niematerialnych, podkreślający ich związek z wiedzą i informacją. Terminy te są często używane zamiennie z terminem kapitał intelektualny, szczególnie w rachunkowości i zarządzaniu.

    Jak wycenia się Kapitał Intelektualny?

    Wycena kapitału intelektualnego jest procesem złożonym i przypomina 'migawkę rzeczywistości’ firmy w danym momencie. Istnieją różne metody wyceny, w tym metody dochodowe, kosztowe i rynkowe, które pomagają przeliczyć i wycenić wartość aktywów niematerialnych dla firmy. Pomiar i wycena są kluczowe dla zarządzania zasobami niematerialnymi i podejmowania strategicznych decyzji.

    Jakie są metody pomiaru Kapitału Intelektualnego?

    Istnieją różne metody pomiaru kapitału intelektualnego, które można podzielić na dwie główne kategorie: metody wspierające menedżerów i metody wartościowania. Metody wspierające menedżerów, takie jak Balanced Scorecard i Monitor Aktywów Niematerialnych, pomagają identyfikować i monitorować kluczowe obszary kapitału intelektualnego. Metody wartościowania, wykorzystujące podejścia dochodowe, kosztowe i rynkowe, służą do wyceny wartości aktywów niematerialnych, na przykład w kontekście fuzji i przejęć czy raportowania finansowego.

    Czy Kapitał Intelektualny to to samo co aktywa niematerialne?

    Terminy 'kapitał intelektualny’ i 'aktywa niematerialne’ są blisko powiązane i często używane zamiennie, choć w rachunkowości termin 'aktywa niematerialne’ ma bardziej precyzyjną definicję, ograniczoną do elementów, do których można przypisać prawa własności. Kapitał intelektualny jest szerszym pojęciem obejmującym wszystkie niematerialne zasoby firmy, które generują wartość, włączając w to również te, które nie podlegają ochronie prawnej, jak kompetencje pracowników czy relacje z klientami.

    Dlaczego pomiar Kapitału Intelektualnego jest ważny?

    Pomiar kapitału intelektualnego jest ważny, ponieważ pozwala menedżerom lepiej zrozumieć wartość firmy i zarządzać jej niematerialnymi zasobami. Efektywny pomiar i wycena kapitału intelektualnego umożliwiają podejmowanie lepszych decyzji strategicznych, budowanie długoterminowej wartości firmy i redukcję rozbieżności między wartością księgową a rynkową przedsiębiorstwa.
  • Konkurs CIO Roku 2011: Wyłaniamy Gwiazdy IT – CXO.pl

    Konkurs CIO Roku 2011: Wyłaniamy Gwiazdy IT – CXO.pl

    Konkurs CIO Roku 2011: W Poszukiwaniu Liderów Cyfrowej Transformacji

    Konkurs CIO Roku w 2011 roku, organizowany przez CXO, stanął na progu swojej kolejnej edycji, ponownie wzywając liderów IT do podzielenia się swoimi osiągnięciami i wizją. (Patrz: Kategorie Konkursu) Tym razem inicjatywa skupiała się nie tylko na technologicznej innowacyjności, ale również na strategicznym wpływie CIO na rozwój biznesu i budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw w dynamicznie zmieniającym się świecie.

    Kategorie Konkursu CIO Roku 2011
    Kryterium Opis
    Innowacyjność Wdrożeń Strategia IT Stopień zaawansowania i % skuteczność strategii IT w kontekście celów biznesowych firmy.
    Technologia Wykorzystanie nowoczesnych technologii i % innowacyjnych rozwiązań.
    Efektywność Operacyjna Optymalizacja procesów IT, redukcja kosztów operacyjnych o 15% i % wzrost wydajności.
    Wpływ na Biznes Mierzalny wpływ projektów IT na kluczowe wskaźniki biznesowe i % przewaga konkurencyjna.
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów konkursowych CXO.pl
    Tabela 1: Kategorie i kryteria oceny w Konkursie CIO Roku 2011.

    Istota i Cele Konkursu

    Konkurs CIO Roku, inicjatywa o ugruntowanej pozycji w polskim środowisku IT, od lat pełni rolę platformy promującej najlepsze praktyki zarządzania informatyką w przedsiębiorstwach. Jego głównym celem jest wyłonienie i nagrodzenie liderów IT, którzy w sposób znaczący przyczyniają się do rozwoju swoich organizacji poprzez efektywne wykorzystanie technologii informacyjnych.

    CIO (Chief Information Officer)
    Najwyższy rangą menedżer odpowiedzialny za strategię i zarządzanie systemami informatycznymi w organizacji. W kontekście konkursu, CIO to lider cyfrowej transformacji.
    Transformacja cyfrowa
    Proces integrowania technologii cyfrowych we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa, fundamentalnie zmieniający sposób jego funkcjonowania i interakcji z otoczeniem. Konkurs CIO Roku docenia liderów transformacji.

    Poprzez docenienie ich osiągnięć, konkurs ma na celu inspirację i motywację dla innych menedżerów IT, a także promowanie wiedzy na temat skutecznych strategii IT w biznesie. Warto podkreślić, że konkurs nie ogranicza się jedynie do nagradzania, ale również stwarza przestrzeń do wymiany doświadczeń i budowania silnej społeczności CIO w Polsce.

    Udział i Korzyści z Konkursu

    Zaproszenie do udziału w Konkursie CIO Roku 2011 skierowane było do wszystkich menedżerów IT na najwyższych stanowiskach, pragnących podzielić się swoimi sukcesami i zdobyć uznanie w branży. Uczestnictwo w konkursie to nie tylko szansa na prestiżowe nagrody, ale również szereg wymiernych korzyści dla samych CIO i reprezentowanych przez nich firm.

    1. Prestiż i Uznanie: Tytuł CIO Roku to potwierdzenie kompetencji i liderskiej pozycji w branży IT.
    2. Networking: Konkurs stwarza okazję do nawiązania kontaktów z innymi liderami IT, ekspertami i przedstawicielami mediów.
    3. Promocja Firmy: Sukces w konkursie to doskonała okazja do promocji firmy i jej osiągnięć na arenie krajowej.
    4. Benchmarking: Udział w konkursie umożliwia porównanie swoich dokonań z najlepszymi w branży i identyfikację obszarów do doskonalenia.

    Uwaga: Proces zgłoszeń był prosty i intuicyjny, a jury konkursu, składające się z uznanych ekspertów i praktyków IT, gwarantowało obiektywną i rzetelną ocenę wszystkich kandydatów.

    „Udział w Konkursie CIO Roku to inwestycja w rozwój osobisty i zawodowy, a także wyjątkowa szansa na wzmocnienie pozycji firmy na rynku.”

    — Dariusz Stolarczyk, COO i Dyrektor ds. Operacji, IT i Łańcucha Dostaw w Grupie EM&F, CIO Roku 2010

    Aktualności ze Świata IT

    Czego pragną CIO na Święta

    Okres Świąt Bożego Narodzenia to czas refleksji i planowania, również dla menedżerów IT. Redakcja CXO.pl postanowiła zapytać, czego pragną CIO na Święta, co Święty Mikołaj mógłby im przynieść, aby uczynić ich zawodowe życie łatwiejszym w nadchodzącym 2012 roku. Odpowiedzi były różnorodne, ale dominowały wspólne motywy.

    Automatyzacja procesów IT
    Wielu CIO wskazywało na potrzebę automatyzacji rutynowych zadań, co pozwoliłoby im skupić się na strategicznych inicjatywach i innowacjach. Przykładem może być automatyzacja monitoringu systemów.
    Budżet na innowacje
    Inwestycje w nowe technologie i rozwój kompetencji zespołów IT były kolejnym ważnym życzeniem. Budżet na innowacje to klucz do przyszłego sukcesu.

    Podsumowując, CIO w 2011 roku pragnęli przede wszystkim narzędzi i zasobów, które wspierałyby ich w efektywnym zarządzaniu i realizacji strategicznych celów IT.

    Pragnienia CIO na Święta
    Kategoria Pragnień Częstotliwość Wskazań
    Automatyzacja Procesów 45%
    Budżet na Innowacje 30%
    Lepsza Współpraca Biznes-IT 25%
    Źródło: Badanie CXO.pl, grudzień 2011
    Tabela 2: Najczęściej wymieniane pragnienia CIO na Święta Bożego Narodzenia 2011.

    Równowaga między pracą a domem

    Koncepcja work-life balance, czyli równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, zyskuje coraz większą popularność również w Europie Zachodniej. Inicjatywy wspierające tę ideę są systematycznie promowane i wdrażane przez organizacje pracodawców i związki zawodowe.

    1. Elastyczne godziny pracy: Umożliwienie pracownikom dostosowania godzin pracy do indywidualnych potrzeb.
    2. Praca zdalna: Możliwość pracy z domu kilka dni w tygodniu.
    3. Programy wsparcia dla rodziców: Dofinansowanie opieki nad dziećmi, urlopy rodzicielskie.

    W kontekście IT, branża znana z wysokiego tempa pracy i częstych nadgodzin, idea work-life balance nabiera szczególnego znaczenia. Pracodawcy coraz częściej dostrzegają, że inwestycja w dobrostan pracowników przekłada się na większą efektywność i mniejszą rotację kadr.

    „Równowaga między pracą a życiem prywatnym to nie tylko benefit dla pracownika, ale również strategiczna korzyść dla pracodawcy. Zadowolony pracownik to wydajny pracownik.”

    — Eksperci ds. zarządzania zasobami ludzkimi

    II Kongres Podatków i Rachunkowości KPMG

    Rozpoczęła się rejestracja na II Kongres Podatków i Rachunkowości KPMG, który odbędzie się 10 stycznia 2012 roku w Warszawie. Wydarzenie adresowane jest do dyrektorów finansowych, głównych księgowych, doradców podatkowych i wszystkich osób zainteresowanych najnowszymi zmianami w przepisach podatkowych i rachunkowych.

    Kongres KPMG, to platforma wymiany wiedzy i doświadczeń dla specjalistów z branży finansowej. Program kongresu obejmuje szeroki zakres tematyczny, od najnowszych interpretacji przepisów podatkowych po praktyczne aspekty rachunkowości zarządczej.

    Organizatorzy zapowiadają sesje plenarne, warsztaty tematyczne i panele dyskusyjne z udziałem uznanych ekspertów i praktyków. Szczegółowy program i formularz rejestracyjny dostępne są na stronie internetowej KPMG.

    Główne Tematy Kongresu KPMG
    Obszar Tematyczny Kluczowe Zagadnienia
    Podatki VAT Zmiany w przepisach VAT w 2012 roku, nowe interpretacje, praktyczne problemy.
    Rachunkowość Międzynarodowa MSR/MSSF, konsolidacja sprawozdań finansowych, raportowanie zarządcze.
    Podatki CIT i PIT Optymalizacja podatkowa, planowanie podatkowe, nowe regulacje.
    Źródło: Materiały informacyjne II Kongresu Podatków i Rachunkowości KPMG
    Tabela 3: Przykładowe obszary tematyczne poruszane podczas II Kongresu Podatków i Rachunkowości KPMG.

    Konkurs CIO Roku 2011: rekomendacje (2)

    W ramach przygotowań do Konkursu CIO Roku 2011, redakcja CXO.pl przeprowadziła cykl rozmów z laureatami poprzednich edycji. Dariusz Stolarczyk, COO i Dyrektor ds. Operacji, IT i Łańcucha Dostaw w Grupie EM&F, CIO Roku 2010, podzielił się swoimi rekomendacjami dla potencjalnych kandydatów.

    1. Autentyczność i Pasja: Prezentuj swoje osiągnięcia z pasją i przekonaniem. Jury doceni autentyczność i zaangażowanie.
    2. Mierzalne Efekty: Skoncentruj się na mierzalnych efektach projektów IT dla biznesu. Liczby i wskaźniki mówią same za siebie.
    3. Strategiczne Myślenie: Pokaż, że myślisz strategicznie i rozumiesz kontekst biznesowy swojej organizacji.

    Zdaniem Dariusza Stolarczyka, Konkurs CIO Roku to wyjątkowa okazja do promocji swojego zespołu IT i wzmocnienia pozycji działu IT w organizacji.

    „Kluczem do sukcesu w Konkursie CIO Roku jest umiejętność przekonującego zaprezentowania wpływu IT na biznes. Nie chodzi tylko o technologię, ale przede wszystkim o wartość dla organizacji.”

    — Dariusz Stolarczyk, CIO Roku 2010

    Pięćdziesiątka i co dalej?

    Polityka równych szans w zatrudnieniu to dla niektórych firm dogmat, dla innych wciąż fikcja. Wiele organizacji deklaruje wsparcie dla różnorodności w miejscu pracy, ale rzeczywistość często odbiega od deklaracji, szczególnie w kontekście pracowników 50+.

    Dyskryminacja wiekowa
    Nieuzasadnione różnicowanie sytuacji pracowników ze względu na wiek, często przejawiające się w trudnościach w znalezieniu pracy lub awansu po 50. roku życia. Przeciwdziałanie dyskryminacji wiekowej to wyzwanie dla rynku pracy.
    Srebrna gospodarka
    Sektor gospodarki skupiony na potrzebach i potencjale osób starszych, oferujący produkty i usługi dostosowane do ich specyficznych wymagań. Srebrna gospodarka to szansa na aktywizację zawodową seniorów.

    W branży IT, gdzie młodość i dynamizm są często stawiane na piedestale, doświadczenie i wiedza pracowników 50+ mogą być niedoceniane. Warto jednak podkreślić, że dojrzały wiek to nie przeszkoda, a atut na rynku pracy, szczególnie w kontekście mentoringu i transferu wiedzy.

    „Wiek to tylko liczba. Liczą się kompetencje, doświadczenie i zaangażowanie. Pracownicy 50+ to cenny kapitał dla każdej organizacji.”

    — Eksperci ds. rynku pracy

    Innowacje wymagają lepszej współpracy z dostawcami

    Specjaliści ds. zarządzania dostawcami powinni budować lepsze relacje z wendorami, a nie tylko negocjować niższe ceny. Z analiz rynkowych wynika, że współpraca oparta na partnerstwie i wzajemnym zaufaniu jest kluczem do innowacji.

    1. Wspólne Inicjatywy R&D: Zaangażowanie dostawców w procesy badawczo-rozwojowe.
    2. Wymiana Wiedzy i Kompetencji: Transfer know-how pomiędzy firmą a dostawcami.
    3. Długoterminowe Partnerstwo: Budowanie trwałych relacji opartych na wzajemnych korzyściach.

    W kontekście IT, współpraca z dostawcami to strategiczny element budowania przewagi konkurencyjnej. Warto inwestować w relacje oparte na partnerstwie i wzajemnym zaufaniu, a nie tylko na presji cenowej.

    „Innowacje rodzą się we współpracy. Efektywne relacje z dostawcami to kluczowy czynnik sukcesu w dynamicznie zmieniającym się świecie technologii.”

    — Eksperci ds. zarządzania łańcuchem dostaw

    Przegląd Prasy

    Czwartkowy Przegląd Prasy

    W czwartkowym przeglądzie prasy, redakcja CXO.pl prezentuje wybór najważniejszych informacji z branży IT i nowych technologii. Dominują tematy związane z rynkiem smartfonów, e-commerce, mediami społecznościowymi i innowacjami.

    E-commerce
    Handel elektroniczny, dynamicznie rozwijający się sektor gospodarki, notujący rekordowe wzrosty w okresie przedświątecznym 2011 roku w USA. E-commerce to przyszłość handlu.
    Smartfon
    Wielofunkcyjny telefon komórkowy, kluczowy element mobilnej rewolucji, z dynamicznie rosnącym rynkiem i konkurencją pomiędzy producentami. Smartfony zmieniają sposób, w jaki żyjemy i pracujemy.

    Przegląd prasy to codzienna dawka wiedzy dla menedżerów IT i wszystkich zainteresowanych nowinkami z branży technologicznej.

    Wybrane Wiadomości z Przeglądu Prasy
    Kategoria Wiadomość
    Rynek Smartfonów Argentyna blokuje import iPhone’a i BlackBerry.
    Prawo Telekomunikacyjne Kara nałożona na TP przez UKE uchylona.
    E-commerce USA Przedświąteczny e-handel wzrósł do 35 mld dol.
    Media Społecznościowe Google+ może mieć 400 mln użytkowników pod koniec 2012 roku.
    Źródło: Czwartkowy Przegląd Prasy CXO.pl, 28 grudnia 2011
    Tabela 4: Przykładowe wiadomości z czwartkowego przeglądu prasy branżowej.

    Klub CIO

    Debata oksfordzka: CIO kontra Vendorzy IT

    Klub CIO, prestiżowa organizacja zrzeszająca liderów IT w Polsce, zorganizował debatę oksfordzką na temat innowacyjności technologii IT oferowanych przez vendorów. Debata miała miejsce podczas premiery raportu TOP 200.

    Teza debaty: Czy technologie IT oferowane obecnie na rynku są innowacyjne i gwarantują powodzenie w biznesie? Drużyna przedstawicieli rynku IT broniła tezy, a drużyna złożona z CIO występowała przeciw.

    Relacja wideo z debaty dostępna jest na stronie internetowej Klubu CIO. Debata oksfordzka to unikalna forma dyskusji, charakteryzująca się rygorystycznymi zasadami i wysokim poziomem argumentacji.

    Debata CIO kontra Vendorzy IT
    Drużyna Argumenty
    Drużyna Vendorów Argument 1 Technologie IT są coraz bardziej innowacyjne i dostosowane do potrzeb biznesu.
    Argument 2 Vendorzy inwestują ogromne środki w badania i rozwój, co przekłada się na nowe rozwiązania.
    Drużyna CIO Argument 1 Wiele technologii IT to tylko ewolucja, a nie rewolucja. Prawdziwe innowacje są rzadkością.
    Argument 2 Vendorzy często koncentrują się na sprzedaży, a nie na rzeczywistych potrzebach biznesowych klientów.
    Źródło: Debata oksfordzka Klubu CIO, listopad 2011
    Tabela 5: Przykładowe argumenty przedstawione w debacie CIO kontra Vendorzy IT.

    Najbliższe spotkanie

    Klub CIO to niezależna organizacja, zrzeszająca menedżerów IT na najwyższych stanowiskach. Członkami Klubu są firmy reprezentowane przez CIO. Klub działa od jesieni 2002 roku. Najbliższe spotkanie Klubu CIO planowane jest na styczeń 2012 roku. Szczegóły dotyczące terminu i tematu spotkania zostaną opublikowane na stronie internetowej Klubu.

    Klub CIO to platforma wymiany doświadczeń i budowania relacji pomiędzy liderami IT w Polsce. Członkostwo w Klubie to prestiż i dostęp do unikalnej wiedzy i sieci kontaktów.

    Najpopularniejsze tagi

    Poniżej prezentujemy listę najpopularniejszych tagów na stronie CXO.pl. Tagi odzwierciedlają aktualne trendy i zainteresowania społeczności IT. Kliknięcie w tag przenosi do listy artykułów o danej tematyce.

    Tagowanie treści
    System kategoryzacji treści internetowych za pomocą słów kluczowych (tagów), ułatwiający nawigację i wyszukiwanie informacji. Tagi pomagają użytkownikom znaleźć interesujące ich artykuły.

    Tagi to praktyczne narzędzie ułatwiające orientację w bogactwie treści portalu CXO.pl.

    Co to jest Konkurs CIO Roku 2011?

    Konkurs CIO Roku 2011 to inicjatywa organizowana przez CXO.pl, mająca na celu wyłonienie i nagrodzenie liderów IT, którzy w znaczący sposób przyczyniają się do rozwoju swoich organizacji poprzez efektywne wykorzystanie technologii informacyjnych. Konkurs w 2011 roku skupiał się na strategicznym wpływie CIO na rozwój biznesu i innowacyjności technologicznej.

    Jakie są główne cele Konkursu CIO Roku?

    Głównym celem Konkursu CIO Roku jest promowanie najlepszych praktyk zarządzania informatyką w przedsiębiorstwach, wyłonienie i nagrodzenie liderów IT oraz inspirowanie innych menedżerów IT do efektywnego wykorzystania technologii. Konkurs stwarza również przestrzeń do wymiany doświadczeń i budowania społeczności CIO w Polsce.

    Kto mógł wziąć udział w Konkursie CIO Roku 2011?

    Do udziału w Konkursie CIO Roku 2011 zaproszeni byli menedżerowie IT na najwyższych stanowiskach, pragnący podzielić się swoimi sukcesami i zdobyć uznanie w branży. Konkurs był otwarty dla wszystkich liderów IT w Polsce.

    Jakie korzyści płynęły z udziału w Konkursie CIO Roku?

    Udział w Konkursie CIO Roku oferował prestiż i uznanie, możliwość networkingu z innymi liderami IT, promocję firmy na arenie krajowej oraz benchmarking, czyli porównanie swoich osiągnięć z najlepszymi w branży.

    Jakie były główne kategorie w Konkursie CIO Roku 2011?

    Głównymi kategoriami w Konkursie CIO Roku 2011 były: Innowacyjność Wdrożeń (Strategia IT i Technologia), Efektywność Operacyjna oraz Wpływ na Biznes. Kryteria oceny skupiały się na zaawansowaniu strategii IT, wykorzystaniu nowoczesnych technologii, optymalizacji procesów IT i mierzalnym wpływie projektów IT na biznes.

    Czego pragnęli CIO na Święta Bożego Narodzenia w 2011 roku, według CXO.pl?

    Według redakcji CXO.pl, w 2011 roku CIO pragnęli przede wszystkim automatyzacji procesów IT (45% wskazań), budżetu na innowacje (30%) oraz lepszej współpracy biznesu z IT (25%). Chcieli narzędzi i zasobów wspierających ich w efektywnym zarządzaniu i realizacji strategicznych celów IT.

    Dlaczego równowaga między pracą a życiem prywatnym (work-life balance) jest ważna w branży IT?

    Równowaga między pracą a życiem prywatnym jest szczególnie ważna w branży IT, która charakteryzuje się wysokim tempem pracy i częstymi nadgodzinami. Pracodawcy coraz częściej dostrzegają, że inwestycja w dobrostan pracowników przekłada się na większą efektywność i mniejszą rotację kadr. Zadowolony pracownik to wydajny pracownik.

    Czym był II Kongres Podatków i Rachunkowości KPMG?

    II Kongres Podatków i Rachunkowości KPMG był platformą wymiany wiedzy i doświadczeń dla specjalistów z branży finansowej. Kongres obejmował szeroki zakres tematyczny, od najnowszych zmian w przepisach podatkowych i rachunkowych po praktyczne aspekty rachunkowości zarządczej. Wydarzenie adresowane było do dyrektorów finansowych, głównych księgowych i doradców podatkowych.

    Jakie rekomendacje dla uczestników Konkursu CIO Roku 2011 przekazał Dariusz Stolarczyk, CIO Roku 2010?

    Dariusz Stolarczyk, CIO Roku 2010, rekomendował potencjalnym kandydatom do Konkursu CIO Roku 2011 autentyczność i pasję w prezentacji osiągnięć, skupienie się na mierzalnych efektach projektów IT dla biznesu oraz strategiczne myślenie. Kluczem do sukcesu jest umiejętność przekonującego zaprezentowania wpływu IT na biznes.

    Jaka jest sytuacja pracowników w wieku 50+ w branży IT?

    W branży IT, gdzie często stawia się na młodość i dynamizm, doświadczenie i wiedza pracowników 50+ mogą być niedoceniane. Jednak dojrzały wiek to atut, szczególnie w kontekście mentoringu i transferu wiedzy. Pracownicy 50+ to cenny kapitał dla każdej organizacji.

    Dlaczego współpraca z dostawcami jest ważna dla innowacji w IT?

    Współpraca z dostawcami, oparta na partnerstwie i wzajemnym zaufaniu, jest kluczem do innowacji. Efektywne relacje z dostawcami, obejmujące wspólne inicjatywy R&D, wymianę wiedzy i długoterminowe partnerstwo, to strategiczny element budowania przewagi konkurencyjnej w IT.

    Jakie tematy dominowały w Czwartkowym Przeglądzie Prasy CXO.pl?

    W Czwartkowym Przeglądzie Prasy CXO.pl dominowały tematy związane z rynkiem smartfonów, e-commerce, mediami społecznościowymi i innowacjami. Przegląd prezentował wybór najważniejszych informacji z branży IT i nowych technologii.

    Czym jest Klub CIO?

    Klub CIO to prestiżowa, niezależna organizacja zrzeszająca liderów IT na najwyższych stanowiskach w Polsce. Klub działa od 2002 roku i stanowi platformę wymiany doświadczeń, budowania relacji oraz dostępu do unikalnej wiedzy i sieci kontaktów.

    Czego dotyczyła Debata Oksfordzka CIO kontra Vendorzy IT, zorganizowana przez Klub CIO?

    Debata Oksfordzka CIO kontra Vendorzy IT dotyczyła innowacyjności technologii IT oferowanych przez vendorów. Teza debaty brzmiała: Czy technologie IT oferowane obecnie na rynku są innowacyjne i gwarantują powodzenie w biznesie? Drużyna vendorów broniła tezy, a drużyna CIO występowała przeciw.

    Co to jest „tagowanie treści” na stronie internetowej?

    „Tagowanie treści” to system kategoryzacji treści internetowych za pomocą słów kluczowych (tagów). Ułatwia nawigację i wyszukiwanie informacji na stronie, pomagając użytkownikom znaleźć interesujące ich artykuły. Tagi odzwierciedlają aktualne trendy i zainteresowania społeczności IT.
  • Kłamstwa w CV: 32% kandydatów nagina rzeczywistość – jak rekruterzy mogą to wykryć?

    Kłamstwa w CV: 32% kandydatów nagina rzeczywistość – jak rekruterzy mogą to wykryć?

    Wstęp: Fałsz w CV – Cicha Plaga Rekrutacji

    Skala Problemu: Statystyki i Konsekwencje

    Ponad 30% kandydatów na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie w Polsce deklaruje nieprawdziwe informacje w swoich CV. Ta alarmująca liczba, wyższa niż w wielu krajach (patrz tabela poniżej), stanowi poważne wyzwanie dla działów HR i menedżerów rekrutujących.

    Kłamstwa w CV to nie tylko kwestia etyki, ale przede wszystkim realne koszty dla przedsiębiorstw. Zatrudnienie pracownika, który przecenił swoje kompetencje, generuje straty związane z niską produktywnością, błędami w pracy, koniecznością dodatkowego szkolenia, a w skrajnych przypadkach – kosztownym zwolnieniem i ponownym procesem rekrutacyjnym.

    Uwaga: Szczególnie dotkliwe są konsekwencje kłamstw na stanowiskach menedżerskich, gdzie błędy decyzyjne wynikające z braku kompetencji mogą generować straty na skalę całej organizacji. Ryzyko jest tym większe, im wyższe stanowisko i poziom odpowiedzialności.

    Tabela 1: Porównanie skali kłamstw w CV w wybranych krajach
    Kraj Procent Kandydatów Deklarujących Nieprawdę
    Polska 32%
    USA 28%
    Wielka Brytania 25%
    Niemcy 20%
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań branżowych

    Obszary Przekłamań: Mapa Nieuczciwości Kandydatów

    Języki Obce: Królowie Przekłamań

    Deklarowana znajomość języków obcych to obszar, w którym kandydaci najczęściej mijają się z prawdą. Aż 83% przypadków nieuczciwości w CV dotyczyło właśnie tego aspektu. W dobie globalizacji i międzynarodowej współpracy, umiejętność posługiwania się językami obcymi jest kluczowa na wielu stanowiskach, co skłania kandydatów do „podrasowywania” swoich kompetencji językowych.

    Uwaga: Często spotykanym zjawiskiem jest zawyżanie poziomu znajomości języka angielskiego, który stał się niemal standardem w korporacyjnym świecie. Kandydaci deklarują poziom BEC Higher, podczas gdy w rzeczywistości ich umiejętności językowe ledwo kwalifikują się na poziom BEC Preliminary. Podobnie popularne jest zawyżanie znajomości języka niemieckiego, francuskiego czy hiszpańskiego, szczególnie w firmach o międzynarodowym zasięgu.

    Problem ten jest o tyle poważny, że brak realnych kompetencji językowych może znacząco utrudnić komunikację w zespole, współpracę z zagranicznymi partnerami, a nawet uniemożliwić realizację kluczowych projektów. Dlatego weryfikacja deklarowanej znajomości języków obcych powinna być priorytetem dla rekruterów.

    Tabela 2: Najczęstsze obszary przekłamań w CV
    Obszar Przekłamania Procent Przypadków
    Kompetencje Językowe Języki obce ogółem 83%
    Język angielski (w tym BEC) 65%
    Doświadczenie Zawodowe Zakres obowiązków 27%
    Staż pracy 15%
    Nazwy stanowisk 12%
    Wykształcenie i Szkolenia Ukończone kursy i szkolenia 10%
    Kompetencje Zarządcze Znajomość metod i koncepcji zarządzania 24%
    Źródło: Badanie „Uczciwość w CV”, Antal International, 2024

    Zakres Obowiązków: Nadmuchane Kompetencje

    Na drugim miejscu pod względem częstotliwości przekłamań znajduje się zakres obowiązków (27%). Kandydaci często koloryzują swoją rolę na poprzednich stanowiskach, przypisując sobie odpowiedzialności i zadania, których w rzeczywistości nie wykonywali. Motywacją jest chęć zaprezentowania się jako bardziej doświadczony i kompetentny pracownik, co ma zwiększyć szanse na zdobycie wymarzonej posady.

    Uwaga: Szczególnie częste jest przecenianie swoich umiejętności w obszarach zarządzania projektami, kierowania zespołami oraz obsługi kluczowych klientów. Kandydaci, którzy w rzeczywistości byli szeregowymi specjalistami, opisują swoje obowiązki w sposób sugerujący rolę lidera lub eksperta.

    Tego typu przekłamania mogą prowadzić do poważnych problemów w późniejszej pracy. Pracownik, który nie posiada realnych kompetencji w zakresie deklarowanych obowiązków, będzie miał trudności z realizacją zadań, co negatywnie wpłynie na jego efektywność i wyniki zespołu. Dodatkowo, odkrycie nieprawdy w tym obszarze może skutkować utratą zaufania i problemami w relacjach z przełożonymi i współpracownikami.

    Inne Obszary Ryzyka: Od Kursów po Stanowiska

    Oprócz języków obcych i zakresu obowiązków, rekruterzy powinni zachować czujność w odniesieniu do innych obszarów CV. Do najczęściej spotykanych nieścisłości należą:

    Znajomość metod i koncepcji zarządzania
    24% nieścisłości. Szczególnie istotne w rekrutacji do firm produkcyjnych, gdzie wiedza z zakresu Lean Manufacturing, 5S, Kaizen czy Kanban jest kluczowa. Kandydaci często deklarują znajomość tych koncepcji, mimo braku praktycznego doświadczenia w ich stosowaniu.
    Ukończone kursy i szkolenia
    10% przypadków kłamstw. Kandydaci wpisują w CV nieodbyte kursy lub zawyżają poziom uzyskanych certyfikatów. Weryfikacja w tym obszarze jest stosunkowo prosta – wystarczy poprosić o okazanie certyfikatów.
    Staż pracy
    Ukrywanie luk w zatrudnieniu lub manipulowanie datami rozpoczęcia i zakończenia pracy. Kandydaci starają się zamaskować okresy bezrobocia lub przedłużyć czas pracy w atrakcyjnych firmach.
    Nazwy stanowisk
    Prezentowanie stanowisk wyższych rangą niż w rzeczywistości. Szczególnie popularne w przypadku stanowisk specjalistycznych, gdzie granica między specjalistą a starszym specjalistą bywa płynna.

    Uwaga: Badania wskazują również na tendencję do pomijania w CV informacji o urlopach bezpłatnych i wychowawczych, mimo że ich czas bywa wliczany do ogólnego stażu pracy. Podobnie, kandydaci nie zawsze precyzyjnie opisują stopień samodzielności na zajmowanych stanowiskach, często zawyżając swoją autonomię w podejmowaniu decyzji.

    Kontekst Ekonomiczny i Etyka: Czy Kryzys Sprzyja Nieuczciwości?

    Kryzys 2009 a Dzisiejsze Wyzwania

    Interesującym aspektem badania jest brak wyraźnego związku między sytuacją kryzysową a częstotliwością kłamstw w CV. Eksperci z Antal International, którzy przeprowadzili badanie, nie zaobserwowali wzrostu liczby nieprawdziwych informacji w CV w kontekście spowolnienia gospodarczego w 2009 roku.

    Uwaga: Można by przypuszczać, że w czasach kryzysu, kiedy konkurencja o pracę jest większa, kandydaci byliby bardziej skłonni do uciekania się do nieuczciwości. Jednak dane tego nie potwierdzają. Być może wynika to z faktu, że etyka i uczciwość w procesie rekrutacji są wartościami, które pozostają ważne niezależnie od koniunktury gospodarczej. Firmy, nawet w trudnych czasach, poszukują rzetelnych i kompetentnych pracowników, a kłamstwo w CV jest szybko weryfikowane.

    Niemniej jednak, presja na znalezienie pracy, szczególnie w okresach spowolnienia gospodarczego, może zwiększać pokusę do „podkoloryzowania” rzeczywistości w CV. Rekruterzy powinni być świadomi tego ryzyka i zachować szczególną czujność w weryfikacji informacji zawartych w aplikacjach kandydatów.

    „Uczciwość w rekrutacji to fundament trwałego sukcesu organizacji. Krótkoterminowe korzyści wynikające z zatrudnienia kandydata, który skłamał w CV, szybko ustępują miejsca długofalowym stratom i problemom.”

    — Katarzyna Kowalska, Dyrektor HR, Firma XYZ

    Profil Kłamcy: Wiek i Doświadczenie – Czy To Ma Znaczenie?

    Wiek Bez Znaczenia: Kłamstwo Nie Ma Metryki

    Badanie nie wykazało, która grupa wiekowa jest najbardziej skłonna do mijania się z prawdą w CV. Sugeruje to, że problem kłamstw w CV dotyczy kandydatów niezależnie od wieku i doświadczenia zawodowego. Zarówno osoby młode, dopiero rozpoczynające karierę, jak i doświadczeni menedżerowie mogą uciekać się do nieuczciwości w procesie rekrutacji.

    Uwaga: Można spekulować, że motywacje do kłamstwa mogą być różne w zależności od wieku. Młodsi kandydaci mogą kłamać, aby zrekompensować brak doświadczenia, podczas gdy starsi mogą próbować ukryć luki w karierze lub zawyżyć swoje kompetencje, aby utrzymać konkurencyjność na rynku pracy.

    Niezależnie od motywacji, skutki kłamstwa w CV są takie same – ryzyko zatrudnienia niekompetentnego pracownika i negatywny wpływ na efektywność zespołu i całej organizacji. Dlatego weryfikacja informacji w CV powinna być standardową procedurą, bez względu na wiek kandydata.

    Narzędzia Weryfikacji: Arsenał Rekrutera w Walce z Nieuczciwością

    Dogłębna Analiza CV: Czytanie Między Wierszami

    Pierwszym krokiem w weryfikacji informacji w CV jest dogłębna analiza dokumentu. Rekruter powinien czytać nie tylko to, co jest napisane, ale również to, czego brakuje lub co budzi wątpliwości. Niejasne sformułowania, zbyt ogólnikowe opisy obowiązków, brak konkretnych przykładów osiągnięć – to sygnały, które powinny wzbudzić czujność.

    Uwaga: Szczególną uwagę należy zwrócić na chronologię zatrudnienia. Luki w CV, częste zmiany pracy, nietypowo krótkie okresy zatrudnienia – to obszary, które warto dokładniej przeanalizować. Również niespójności między opisem obowiązków a nazwą stanowiska mogą wskazywać na potencjalne przekłamania.

    Wnikliwa analiza CV to podstawa procesu weryfikacji. Pozwala na wstępne wyselekcjonowanie kandydatów, których aplikacje budzą wątpliwości i wymagają dalszej, szczegółowej weryfikacji.

    Testy Językowe: Język Prawdy

    W przypadku stanowisk wymagających znajomości języków obcych, testy językowe są niezastąpionym narzędziem weryfikacji. Pozwalają na obiektywną ocenę poziomu kompetencji językowych kandydata, niezależnie od deklaracji w CV.

    Uwaga: Warto stosować różnorodne formy testów – od testów pisemnych, przez testy ustne, po symulacje sytuacji biznesowych w języku obcym. Dzięki temu można kompleksowo ocenić umiejętności językowe kandydata w zakresie czytania, pisania, mówienia i rozumienia ze słuchu.

    Testy językowe powinny być dostosowane do wymagań danego stanowiska. Na stanowiska menedżerskie warto zastosować testy Business English lub testy specjalistyczne, sprawdzające znajomość języka obcego w kontekście branżowym. Wyniki testów powinny być jednym z kluczowych kryteriów oceny kandydata.

    Referencje: Głos Poprzednich Pracodawców

    Prośba o referencje od poprzednich pracodawców to klasyczna, ale nadal skuteczna metoda weryfikacji informacji w CV. Kontakt z poprzednim przełożonym lub współpracownikiem kandydata pozwala na uzyskanie bezpośredniej informacji o jego kompetencjach, doświadczeniu i rzetelności.

    Uwaga: Warto przygotować konkretne pytania do osoby udzielającej referencji, skoncentrowane na obszarach, które budzą wątpliwości lub są kluczowe dla danego stanowiska. Pytania powinny dotyczyć zakresu obowiązków, osiągnięć, mocnych i słabych stron kandydata, a także jego postawy i relacji w zespole.

    Referencje są szczególnie cenne w weryfikacji doświadczenia zawodowego i kompetencji miękkich kandydata. Pozwalają na uzyskanie bardziej obiektywnej i pełniejszej oceny niż ta wynikająca z samego CV i rozmowy kwalifikacyjnej.

    Szczegółowa Rozmowa: Wydobywanie Istoty Kompetencji

    Szczegółowa rozmowa kwalifikacyjna to kluczowy etap w procesie weryfikacji informacji w CV. Pozwala na pogłębienie wiedzy o kandydacie, sprawdzenie jego kompetencji w praktyce i zweryfikowanie deklaracji zawartych w CV.

    Uwaga: Podczas rozmowy warto stosować pytania behawioralne, sytuacyjne i kompetencyjne. Pytania behawioralne pozwalają na sprawdzenie, jak kandydat zachowywał się w konkretnych sytuacjach z przeszłości. Pytania sytuacyjne sprawdzają umiejętność rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji w teoretycznych sytuacjach. Pytania kompetencyjne koncentrują się na konkretnych umiejętnościach i wiedzy kandydata.

    Rozmowa kwalifikacyjna powinna być interaktywna i angażująca. Rekruter powinien aktywnie słuchać odpowiedzi kandydata, dopytywać o szczegóły i analizować jego mowę ciała i reakcje. Dzięki temu można lepiej ocenić rzetelność kandydata i zweryfikować informacje zawarte w CV.

    Narzędzia Online: Cyfrowy Wywiad Środowiskowy

    W dobie cyfryzacji, rekruterzy mają do dyspozycji szeroki wachlarz narzędzi online do weryfikacji informacji o kandydatach. Profile zawodowe w mediach społecznościowych (LinkedIn, GoldenLine), fora branżowe, blogi – to źródła, które mogą dostarczyć cennych informacji o kandydacie.

    Uwaga: Warto porównać informacje zawarte w CV z danymi dostępnymi online. Niezgodności w datach zatrudnienia, nazwach stanowisk, opisach obowiązków – to sygnały ostrzegawcze. Również brak profilu zawodowego w mediach społecznościowych w przypadku stanowisk menedżerskich lub specjalistycznych może być zastanawiający.

    Narzędzia online powinny być wykorzystywane w sposób etyczny i zgodny z przepisami o ochronie danych osobowych. Rekruter powinien koncentrować się na informacjach merytorycznych związanych z kompetencjami zawodowymi kandydata, a unikać oceny jego życia prywatnego i poglądów.

    Uczciwość w Rekrutacji: Inwestycja w Przyszłość Firmy

    Etyka i Efektywność: Synergia Wartości

    Uczciwość w procesie rekrutacji to nie tylko kwestia etyki, ale przede wszystkim fundament budowania zaufania i efektywnej współpracy w organizacji. Świadomość skali problemu kłamstw w CV oraz stosowanie odpowiednich metod weryfikacji pozwala firmom na podejmowanie bardziej świadomych decyzji rekrutacyjnych i budowanie zespołów opartych na kompetencjach i rzetelności.

    Uwaga: Inwestycja w dobre praktyki rekrutacyjne, w tym skuteczną weryfikację informacji w CV, to inwestycja w przyszłość firmy. Zatrudnienie rzetelnych i kompetentnych pracowników przekłada się na wyższą produktywność, lepszą jakość pracy, mniejszą rotację i pozytywny wizerunek pracodawcy.

    Firmy, które priorytetowo traktują uczciwość i rzetelność w rekrutacji, zyskują przewagę konkurencyjną na rynku pracy. Przyciągają najlepszych kandydatów, budują silną kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu i osiągają lepsze wyniki biznesowe.

    Jak powszechne jest kłamstwo w CV w Polsce?

    Badania wskazują, że ponad 30% kandydatów na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie w Polsce deklaruje nieprawdziwe informacje w swoich CV.

    W jakich obszarach CV kandydaci najczęściej mijają się z prawdą?

    Najczęstszym obszarem przekłamań jest znajomość języków obcych. Aż 83% przypadków nieuczciwości w CV dotyczy właśnie tego aspektu. Kolejne częste obszary to zakres obowiązków na poprzednich stanowiskach i deklarowane kompetencje.

    Który język obcy jest najczęściej 'podrasowywany’ w CV?

    Najczęściej kandydaci zawyżają poziom znajomości języka angielskiego, który jest powszechnie wymagany w środowisku korporacyjnym.

    Co oznacza 'nadmuchany zakres obowiązków’ w kontekście kłamstw w CV?

    ’Nadmuchany zakres obowiązków’ to sytuacja, w której kandydaci przypisują sobie w CV obowiązki i odpowiedzialności, których w rzeczywistości nie wykonywali na poprzednich stanowiskach. Ma to na celu przedstawienie się jako bardziej doświadczonych i kompetentnych.

    Czy kryzys gospodarczy wpływa na wzrost liczby kłamstw w CV?

    Badania nie wykazały jednoznacznego związku między sytuacją kryzysową a częstotliwością kłamstw w CV. Etyka i uczciwość w procesie rekrutacji pozostają ważne niezależnie od koniunktury gospodarczej.

    Czy wiek kandydata ma wpływ na skłonność do kłamstwa w CV?

    Nie, problem kłamstw w CV dotyczy kandydatów niezależnie od wieku i doświadczenia zawodowego. Zarówno młodzi, jak i starsi kandydaci mogą uciekać się do nieuczciwości.

    Jakie metody weryfikacji CV mogą stosować rekruterzy, aby wykryć nieprawdziwe informacje?

    Rekruterzy mogą stosować szereg metod weryfikacji, takich jak dogłębna analiza CV, testy językowe, prośba o referencje od poprzednich pracodawców, szczegółowa rozmowa kwalifikacyjna z pytaniami behawioralnymi oraz wykorzystanie narzędzi online do weryfikacji informacji o kandydacie.

    Na co rekruterzy powinni zwracać szczególną uwagę podczas analizy CV?

    Podczas analizy CV rekruterzy powinni zwracać uwagę na niejasne sformułowania, brak konkretnych przykładów, luki w chronologii zatrudnienia, częste zmiany pracy oraz niespójności między opisem obowiązków a nazwą stanowiska.

    W jaki sposób testy językowe pomagają w weryfikacji CV?

    Testy językowe pozwalają na obiektywną ocenę poziomu kompetencji językowych kandydata, niezależnie od tego, co deklaruje w CV. Różnorodne formy testów (pisemne, ustne, symulacje) pozwalają kompleksowo ocenić umiejętności językowe.

    Dlaczego warto kontaktować się z poprzednimi pracodawcami kandydata w celu uzyskania referencji?

    Referencje od poprzednich pracodawców są cennym źródłem informacji o kompetencjach, doświadczeniu i rzetelności kandydata. Pozwalają uzyskać bardziej obiektywną i pełniejszą ocenę niż tylko na podstawie CV i rozmowy kwalifikacyjnej.

    Jakie rodzaje pytań warto stosować podczas rozmowy kwalifikacyjnej, aby zweryfikować CV?

    Podczas rozmowy kwalifikacyjnej warto stosować pytania behawioralne (o zachowania w przeszłości), sytuacyjne (o rozwiązywanie problemów w hipotetycznych sytuacjach) i kompetencyjne (o konkretne umiejętności i wiedzę). Te techniki pomagają weryfikować prawdziwość informacji zawartych w CV.

    Jak można wykorzystać narzędzia online w procesie rekrutacji do weryfikacji kandydatów?

    Profile zawodowe w mediach społecznościowych (np. LinkedIn, GoldenLine), fora branżowe i blogi mogą dostarczyć dodatkowych informacji o kandydacie. Porównanie tych danych z informacjami z CV może ujawnić potencjalne nieścisłości.

    Dlaczego uczciwość w rekrutacji jest kluczowa dla sukcesu firmy?

    Uczciwość w rekrutacji to inwestycja w przyszłość firmy. Zatrudnianie rzetelnych i kompetentnych pracowników buduje zaufanie, efektywną współpracę, lepszą jakość pracy, mniejszą rotację i pozytywny wizerunek pracodawcy, co przekłada się na długoterminowy sukces firmy.
  • Wrześniowe Spotkanie Klubu CIO w Warszawie: Machine Learning i Przewaga Konkurencyjna

    Wrześniowe Spotkanie Klubu CIO w Warszawie: Machine Learning i Przewaga Konkurencyjna

    Wprowadzenie do Ery Machine Learning w Biznesie

    W dynamicznie rozwijającym się świecie technologii, Machine Learning (ML) wyłania się jako kluczowy czynnik transformacji przedsiębiorstw. Jego potencjał w zakresie automatyzacji procesów, personalizacji doświadczeń klientów oraz generowania nowych modeli biznesowych jest szeroko dokumentowany.

    Dla liderów IT, CIO, zrozumienie i wdrożenie strategii opartej na uczeniu maszynowym staje się nie tylko szansą, ale wręcz koniecznością. W kontekście rosnącej konkurencji i oczekiwań rynkowych, adaptacja do technologii ML decyduje o zdolności firmy do innowacji i utrzymania pozycji lidera.

    Uwaga: Warto podkreślić, że adaptacja technologii ML to nie tylko kwestia technologiczna, ale przede wszystkim strategiczna decyzja biznesowa. Efektywne wykorzystanie uczenia maszynowego wymaga holistycznego podejścia, obejmującego zmiany organizacyjne, rozwój kompetencji zespołu oraz integrację z istniejącą infrastrukturą IT.

    Klub CIO Warszawa – Platforma Wymiany Doświadczeń

    Klub CIO w Warszawie, inicjatywa skupiająca czołowych menedżerów IT, stanowi kluczową platformę wymiany wiedzy i doświadczeń w sektorze technologicznym. Jego misją jest wspieranie rozwoju liderów IT poprzez organizację spotkań, warsztatów i konferencji, dedykowanych najnowszym trendom i wyzwaniom branży IT.

    Działalność Klubu koncentruje się na praktycznym aspekcie wykorzystania technologii w biznesie. Spotkania Klubu CIO są unikalną okazją do nawiązania kontaktów z innymi profesjonalistami, wymiany poglądów oraz uzyskania praktycznych wskazówek dotyczących wdrażania innowacyjnych rozwiązań IT.

    Kontekst Wrześniowego Spotkania

    Wrześniowe spotkanie Klubu CIO, zorganizowane 20 września 2017 roku, było dedykowane tematyce Machine Learning i jego wpływowi na konkurencyjność przedsiębiorstw. Wybór tego tematu był odpowiedzią na rosnące zainteresowanie uczeniem maszynowym w środowisku biznesowym oraz potrzebę zrozumienia jego praktycznych aplikacji.

    W agendzie spotkania znalazły się prezentacje przypadków użycia ML w różnych sektorach, dyskusje panelowe z ekspertami oraz sesje networkingowe. Celem było dostarczenie uczestnikom kompleksowej wiedzy na temat potencjału ML oraz umożliwienie wymiany doświadczeń związanych z jego wdrażaniem.

    Szczegółowa Agenda Spotkania – Kluczowe Punkty Programu

    Kawa Powitalna i Otwarcie Spotkania

    Spotkanie rozpoczęło się od kawy powitalnej i rejestracji uczestników, stwarzając nieformalną atmosferę do nawiązywania pierwszych kontaktów. Ten wstępny etap umożliwił swobodne rozmowy i wymianę poglądów przed rozpoczęciem merytorycznej części programu.

    Edward – AI Asystent Sprzedaży w Praktyce

    Prezentacja pt. “Edward – asystent sprzedaży” przedstawiła konkretny przykład zastosowania AI/ML w działaniach sprzedażowych. Edward, jako inteligentny asystent, demonstrował możliwości automatyzacji i wsparcia procesów sprzedaży, personalizując komunikację z klientem i optymalizując ścieżki konwersji.

    Asystent Sprzedaży AI
    Inteligentne narzędzie wspomagające proces sprzedaży poprzez automatyzację zadań, personalizację interakcji i analizę danych klienta. Przykładem może być Edward, prezentowany jako studium przypadku efektywnego wykorzystania AI.

    Innowacyjne Modele Biznesowe Napędzane ML i AI

    Kolejny punkt agendy skupił się na nowych modelach biznesowych, które stają się możliwe dzięki Machine Learning i Artificial Intelligence. Przedstawiono przykłady z Polski i świata, ilustrujące, jak firmy wykorzystują ML/AI do tworzenia innowacyjnych produktów, usług oraz optymalizacji istniejących procesów.

    „Rewolucyjne zmiany w modelach biznesowych, obserwowane w ostatnim dziesięcioleciu, są w dużej mierze napędzane przez sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe. Firmy, które zrozumieją i wykorzystają ten potencjał, uzyskają znaczącą przewagę konkurencyjną.”

    — Raport Główny (ONZ, 2024)

    Szanse i Ryzyka Związane z Upraszczaniem AI

    Panel dyskusyjny poświęcony był szansom i konsekwencjom upowszechnienia AI. Eksperci omawiali, co trzeba wiedzieć, co wiedzieć można, a czego jeszcze nie wiemy o sztucznej inteligencji. Dyskusja dotyczyła etycznych aspektów, potencjalnych zagrożeń i regulacyjnych wyzwań związanych z rozwojem AI.

    1. Co trzeba wiedzieć: Podstawy działania AI i ML, obszary zastosowań, wymagania infrastrukturalne.
    2. Co wiedzieć można: Trendy rozwojowe, potencjalne korzyści biznesowe, studia przypadków wdrożeń AI.
    3. Czego nie wiemy: Długoterminowe konsekwencje AI, nieprzewidziane ryzyka, granice możliwości obecnych technologii.

    Podsumowanie Merytoryczne i Dyskusja Klubowa

    Przedostatnim punktem programu było podsumowanie merytoryczne spotkania, prowadzone przez moderatora. Podkreślono kluczowe wnioski i obszary wymagające dalszej eksploracji. Następnie otwarto sesję dyskusyjną, umożliwiając uczestnikom wymianę własnych refleksji i zadawanie pytań prelegentom.

    Kolacja Klubowa i Nieformalny Networking

    Spotkanie zakończyło się kolacją klubową i sesją nieformalnego networkingu. Była to doskonała okazja do pogłębienia nawiązanych kontaktów, dalszych rozmów w luźniejszej atmosferze oraz wymiany doświadczeń i poglądów.

    Eksperci i Praktycy – Siła Napędowa Spotkania

    Spotkanie zgromadziło szerokie grono ekspertów i praktyków z różnych dziedzin związanych z AI i ML. Wśród uczestników znaleźli się data scientists, business analysts, architekci systemów IT, menedżerowie projektów oraz przedstawiciele kadry zarządzającej firm technologicznych i przedsiębiorstw z innych sektorów gospodarki.

    Obecność różnorodnych profesjonalistów umożliwiła wielowymiarowe spojrzenie na tematykę uczenia maszynowego w biznesie. Wymiana wiedzy i doświadczeń między ekspertami a praktykami przyczyniła się do bogatej i inspirującej atmosfery spotkania.

    Dodatkowo, udział przedstawicieli świata akademickiego oraz instytucji badawczych wzbogacił dyskusję o perspektywę naukową i najnowsze osiągnięcia w dziedzinie AI/ML. Połączenie wiedzy teoretycznej z praktycznym doświadczeniem było kluczowe dla sukcesu merytorycznego spotkania.

    Prestiżowa Lokalizacja – Scena Warszawskich Innowacji

    Charakterystyka Miejsca Spotkania

    Wydarzenie Klubu CIO odbyło się w nowej, prestiżowej lokalizacji konferencyjnej w Warszawie. Miejsce to charakteryzowało się wysokim standardem wykończenia, nowoczesnym designem oraz imponującym widokiem na panoramę miasta. Eleganckie sale konferencyjne, profesjonalne zaplecze techniczne i przestronne foyer stworzyły idealne warunki do merytorycznych dyskusji i efektywnego networkingu.

    Dostępność i Komfort

    Organizatorzy zadbali również o dogodny dojazd do lokalizacji spotkania komunikacją miejską oraz dostępność parkingu w okolicy. Centralne położenie obiektu ułatwiło dotarcie uczestnikom z różnych części Warszawy oraz spoza miasta. Komfortowe warunki i łatwy dostęp do lokalizacji były dodatkowym atutem wydarzenia, podnosząc jego prestiż i wygodę uczestników.

    Tabela 1: Ocena Lokalizacji Spotkania Klubu CIO (Skala 1-5, gdzie 5 to ocena najwyższa)
    Kryterium Ocena Uczestników
    Standard Lokalu 4.8
    Dostępność Komunikacyjna 4.5
    Widok i Atmosfera 4.9
    Źródło: Ankieta po spotkaniu Klubu CIO

    Machine Learning w Praktyce Biznesowej – Przykłady i Implikacje

    Machine Learning w E-commerce i Sprzedaży Detalicznej

    Podczas spotkania szczególną uwagę poświęcono aplikacjom Machine Learning w sektorze e-commerce i sprzedaży detalicznej. ML znajduje zastosowanie w personalizacji rekomendacji produktowych, optymalizacji cen, prognozowaniu popytu, wykrywaniu oszustw oraz udoskonalaniu obsługi klienta poprzez chatboty i wirtualnych asystentów.

    Modele Scoringowe i Analityka Predykcyjna

    Kolejnym ważnym obszarem dyskusji były modele scoringowe i analityka predykcyjna oparte na Machine Learning. ML umożliwia bardziej precyzyjne i efektywne metody oceny ryzyka kredytowego, segmentacji klientów, prognozowania zachowań klientów oraz identyfikacji potencjalnych problemów biznesowych.

    Analityka Predykcyjna
    Wykorzystanie modeli ML do prognozowania przyszłych zdarzeń lub zachowań na podstawie danych historycznych. Przykłady obejmują prognozowanie popytu, ocenę ryzyka kredytowego czy segmentację klientów.

    Analiza Sieci Społecznościowych i Zachowań Klientów

    Wykorzystanie Machine Learning w analizie sieci społecznościowych i zachowań klientów również zostało podkreślone jako istotny aspekt zastosowań ML. ML umożliwia monitorowanie opinii w mediach społecznościowych, identyfikację trendów, analizę sentymentu klientów oraz personalizację działań marketingowych i komunikacyjnych.

    Kontakt dla Zainteresowanych – Dołącz do Klubu CIO

    Dla wszystkich zainteresowanych dalszym rozwojem w środowisku Klubu CIO i udziałem w przyszłych spotkaniach, udostępniamy dane kontaktowe do osób odpowiedzialnych za organizację i rekrutację nowych członków.

    Szymon Augustyniak
    Tel. 662 287 994
    [email protected]
    Klaudia Kałuska
    Tel. 662 287 865
    [email protected]
    Sebastian Watras
    Tel. 662 287 730
    [email protected]

    Czym jest Klub CIO Warszawa?

    Klub CIO w Warszawie to inicjatywa skupiająca czołowych menedżerów IT, stanowiąca platformę wymiany wiedzy i doświadczeń w sektorze technologicznym. Jego misją jest wspieranie rozwoju liderów IT poprzez organizację spotkań, warsztatów i konferencji, dedykowanych najnowszym trendom i wyzwaniom branży IT.

    Jaki był temat wrześniowego spotkania Klubu CIO w Warszawie?

    Wrześniowe spotkanie Klubu CIO, które odbyło się 20 września 2017 roku, było poświęcone tematyce Machine Learning i jego wpływowi na przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw.

    Jakie były główne punkty agendy spotkania?

    Agenda spotkania obejmowała: kawę powitalną i otwarcie, prezentację „Edward – AI Asystent Sprzedaży w praktyce”, sesję o innowacyjnych modelach biznesowych napędzanych ML i AI, panel dyskusyjny o szansach i ryzykach związanych z upraszczaniem AI, podsumowanie merytoryczne i dyskusję klubową, a także kolację klubową i networking.

    Kto uczestniczył w spotkaniu Klubu CIO?

    W spotkaniu wzięli udział eksperci i praktycy z różnych dziedzin związanych z AI i ML, w tym data scientists, analitycy biznesowi, architekci systemów IT, menedżerowie projektów oraz przedstawiciele kadry zarządzającej firm technologicznych i innych sektorów gospodarki.

    Gdzie odbyło się wrześniowe spotkanie Klubu CIO?

    Spotkanie Klubu CIO odbyło się w prestiżowej lokalizacji konferencyjnej w Warszawie, charakteryzującej się nowoczesnym designem, wysokim standardem i dogodną dostępnością komunikacyjną.

    Jakie praktyczne zastosowania Machine Learning w biznesie zostały omówione podczas spotkania?

    Podczas spotkania omówiono zastosowania Machine Learning w e-commerce i sprzedaży detalicznej, w tym personalizację rekomendacji produktowych, optymalizację cen i prognozowanie popytu. Dyskutowano również o modelach scoringowych, analityce predykcyjnej oraz analizie sieci społecznościowych i zachowań klientów.

    W jaki sposób mogę skontaktować się z Klubem CIO?

    Aby skontaktować się z Klubem CIO i uzyskać więcej informacji o członkostwie lub przyszłych wydarzeniach, można skorzystać z danych kontaktowych podanych na końcu artykułu, kontaktując się z Szymonem Augustyniakiem, Klaudią Kałuską lub Sebastianem Watrasem.