Autor: restorator

Wprowadzenie do Corporate Governance

Terminowi corporate governance nadaje się różnorodne znaczenia. W szerokim ujęciu, corporate governance jest interpretowany jako system narodowy, który obejmuje zasady i regulacje dotyczące relacji między zarządzaniem przedsiębiorstwem a kontrolą nad nim. Kontrola ta jest wykonywana przez różne instytucje i za pomocą rozmaitych mechanizmów. W węższym znaczeniu, termin ten odnosi się do rad dyrektorów (rad nadzorczych), ich kompetencji, struktury i relacji, głównie z zarządem.

Corporate Governance (szerokie ujęcie)

System narodowy zasad i regulacji dotyczący relacji między zarządzaniem a kontrolą przedsiębiorstwa, wykonywaną przez różne instytucje.

Corporate Governance (węższe ujęcie)

Zbiór zasad odnoszących się do rad dyrektorów, ich kompetencji, struktury i relacji z zarządem.

Rola Rady Dyrektorów w Korporacji

W pewnych sytuacjach, na przykład w biznesie rodzinnym, rada dyrektorów może wydawać się zbędnym organem. Jednak w odniesieniu do korporacji notowanych na giełdzie publicznej, sytuacja wygląda inaczej. System prawny i tradycja kulturowa opierają się na założeniu, że członkowie rady dyrektorów, wybrani przez akcjonariuszy, są bardziej sumiennymi gospodarzami niż menedżerowie zatrudnieni na zasadzie agencyjnej. Jak podkreśla J. Pfeffer, korzyści płynące z rady dyrektorów nie ograniczają się jedynie do kontroli kadry zarządzającej. Ich rola w oddziaływaniu na zewnętrznych interesariuszy (stakeholders) korporacji jest niezwykle istotna.

1. Funkcja Kontrolna: Nadzór nad zarządem.
2. Funkcja Reprezentacyjna: Reprezentowanie akcjonariuszy.
3. Funkcja Stakeholderska: Oddziaływanie na interesariuszy.

Koncepcja Stewardship w Zarządzaniu

Koncepcja stewardship stanowi istotny głos w środowisku badaczy zarządzania. Obserwacje korporacji japońskich, gdzie model rady nadzorczej jest najbliższy tej koncepcji, oraz analiza efektywności działania rad dyrektorów w Ameryce i Europie, a także kosztów ponoszonych przez korporacje (a tym samym akcjonariuszy) na ten cel, w pełni uzasadniają tę opinię. Pozostaje jednak pytanie, czy należy kierować się tym podejściem w procesie kształtowania polityki nadzoru korporacyjnego. Zbawienne skutki konkurencji rynkowej pokazują, jak opozycja i wyzwania generują postęp i innowacje, stymulując wzrost dochodu narodowego i konsumpcję społeczeństw. Podobnie, starcie różnych poglądów w radzie dyrektorów czy radzie nadzorczej może przynosić pozytywne rezultaty. Poprzez konfrontację różnych interesów i punktów widzenia, koncepcje biznesowe nabierają klarowności i treści. Czy menedżerowie działają najlepiej, jak potrafią, a może jedynie tak źle, na ile pozwalają im okoliczności?

„Koncepcja stewardship zakłada, że menedżerowie działają jako odpowiedzialni opiekunowie zasobów firmy, kierując się długoterminowym dobrem organizacji i wszystkich interesariuszy.”

Uwaga: Warto podkreślić, że koncepcja stewardship nie wyklucza kontroli, ale akcentuje zaufanie i współpracę pomiędzy radą dyrektorów a zarządem.

• Zalety Stewardship:
  • Wzmacnia zaufanie w organizacji.
  • Promuje długoterminowe myślenie.
  • Redukuje koszty kontroli.
• Wyzwania Stewardship:
  • Wymaga wysokiego poziomu etyki menedżerów.
  • Może być trudna do wdrożenia w dużych korporacjach.
  • Wymaga odpowiedniej kultury organizacyjnej.

Model Interesariuszy (Stakeholder Model)

Model interesariuszy opiera się na tzw. stakeholder theory. Zgodnie z nią, przedsiębiorstwo ma liczne zobowiązania wobec swojego otoczenia, a właściciele nie są jedynym i najważniejszym podmiotem, któremu firma powinna służyć. Definiując tę koncepcję, M. Clarkson stwierdza, że firma jest systemem interesariuszy, funkcjonującym w obrębie większego systemu społecznego, który dostarcza prawnej i rynkowej infrastruktury niezbędnej do działalności. Celem firmy jest tworzenie bogactwa lub wartości dla interesariuszy poprzez transformację ich wkładów w dobra i usługi. M. Blair, opowiadając się za tym podejściem, podkreśla, że celem dyrektorów i menedżerów powinno być maksymalizowanie całkowitego bogactwa tworzonego przez firmę. Kluczem do realizacji tego celu jest zwiększenie znaczenia i motywacji wszystkich uczestników procesu, którzy wnoszą krytyczne zasoby i synchronizacja ich interesów z interesami zewnętrznych, pasywnych akcjonariuszy.

To podejście znajduje zwolenników nawet w Stanach Zjednoczonych. Jednym z najważniejszych jest Michael Porter, profesor Uniwersytetu Harvarda, znany z popularyzacji koncepcji konkurencyjności gospodarek i korporacji. W latach 90. proponował zmiany w amerykańskim ustawodawstwie, zachęcające do rozwoju własności pracowniczej oraz włączania do rad dyrektorów kluczowych klientów, dostawców, doradców finansowych, pracowników i przedstawicieli lokalnej społeczności. Uważał, że to wzmocni konkurencyjność amerykańskich przedsiębiorstw. Krytycy tego modelu, tacy jak J. Guthrie i S. Turnbull, proponowali kompromis: powołanie Stakeholder Council – ciała doradczego, ale bez uprawnień rady dyrektorów, działającego obok niej. Włączanie tak szerokiego grona osób niezwiązanych bezpośrednio z korporacją wydaje się dla większości amerykańskiego środowiska profesjonalnego zacieraniem granic i funkcji.

Warto zauważyć, że Model Interesariuszy zyskał na znaczeniu w kontekście rosnącej odpowiedzialności społecznej biznesu (CSR) i zrównoważonego rozwoju.

Jednak ruch ten, wskazujący na konieczność uwzględniania nie tylko korporacyjnych, ale i szerszych interesów, pozostawił trwały ślad. American Law Institute, autorytet w dziedzinie interpretacji prawa, uznaje, że współczesna korporacja z natury rzeczy tworzy współzależności i ma uzasadnione interesy w relacjach z różnymi grupami, takimi jak pracownicy, klienci, dostawcy i członkowie lokalnej społeczności, z którymi łączy ją prawna więź.

Model Polityczny Corporate Governance

Ustawodawstwo odgrywa kluczową rolę, przyznając przywileje grupom tworzącym konstytuantę korporacji. Chodzi o alokację różnorodnych korzyści, takich jak władza, przywileje i zyski, które korporacja jest w stanie generować. Dystrybucja tych korzyści pomiędzy interesariuszy jest wynikiem decyzji państwowych, a zatem może się zmieniać wraz z ewolucją tradycji politycznych. Amerykańskie prawo korporacyjne przechodziło liczne transformacje. W przeszłości w USA istniały regulacje ograniczające żywotność korporacji do 50 lat, a w przypadku banków nawet do trzech, co miało na celu ochronę przed inwestorami zagranicznymi. Dopiero ustawodawstwo z 1886 roku, na mocy decyzji Sądu Najwyższego, wprowadziło pojęcie korporacji jako osoby prawnej (natural person) oraz zasadę ograniczonej odpowiedzialności, a następnie legalizację statutów korporacji na czas nieokreślony. Tak rozpoczął się okres „władzy korporacji”. Obecne regulacje kładą nacisk na znaczenie akcjonariuszy i dają dużą swobodę kadrze kierowniczej, utrzymując te dwie grupy w swoistym napięciu. Pozostali uczestnicy procesu wytwarzania, dystrybucji i konsumpcji znajdują się na obrzeżach systemu corporate governance. Pomimo aktywności ruchów akcjonariuszy, niewiele wskazuje na fundamentalne zmiany w najbliższym czasie. Z drugiej strony, skandale takie jak Enron działają jak upadki meteorytów, mogąc popchnąć zmiany w nowym, trudnym do przewidzenia kierunku.

Polityczny Model Corporate Governance

Model, w którym ustawodawstwo decyduje o alokacji korzyści generowanych przez korporacje pomiędzy różne grupy interesariuszy, odzwierciedlając tradycje polityczne i zmiany regulacyjne.

Podsumowując, model polityczny podkreśla wpływ regulacji państwowych na kształt i funkcjonowanie corporate governance, demonstrując zmienność i ewolucję systemów nadzoru korporacyjnego na przestrzeni czasu.

Artykuł stanowi dalszy ciąg historii o informatykach i budowlańcach („Maniana, czyli fachowcy inaczej”) z wrześniowego numeru CIO. Tym razem będzie to historia napisana z perspektywy IT i traktująca o klientach i użytkownikach.

W tekście porównującym informatyków do budowlańców starałem się pokazać, w trochę wyolbrzymiony i momentami karykaturalny sposób, podejście ludzi pracujących w IT do użytkowników i ich potrzeb, a wszystko z perspektywy biznesu. Był to, bez wątpienia, przekaz jednostronny. Miał jednak skłonić ludzi z branży IT do chwili refleksji, i to, mam nadzieję, się udało.

Uwaga: Sumienie nie dawało mi jednak spokoju i musiałem napisać ripostę na własny paszkwil na informatyków. Warto – dla zachowania pewnej równowagi oraz dla tych, którzy poczuli się dotknięci wcześniejszym artykułem – pokazać drugą stronę medalu, tzn. sposób, w jaki informatycy często postrzegają zachowanie klientów i użytkowników. Przykro mówić, ale w tym znowu jednostronnym obrazie jest sporo racji.

Niejednokrotnie trzeba klientom powiedzieć, czego potrzebują. A i tak później stwierdzą, że nie tego oczekiwali, że źle ich zrozumieliśmy i że to wszystko nasza wina. Zresztą nie pierwszy raz i zapewne nie ostatni. A my, zamiast się bronić, rzucamy jakieś „zaklęcia” pod nosem, mówiąc, że nie damy tak sobą pomiatać, i trwamy w tym postanowieniu aż do następnej rozmowy z klientem, kiedy to po raz n-ty okazuje się, że klient zmienił zdanie (czytaj: został przez nas wcześniej opatrznie zrozumiany), a my jesteśmy najwidoczniej zbyt ograniczeni, by pojąć prawdziwą ideę stojącą za wymaganiami klienta.

Ważne: Klient płaci, to wymaga. Klient ma zawsze rację. Po takich argumentach trudno o rzeczową dyskusję. Czy na pewno?

Nieprecyzyjne wymagania

Wyjaśnienie: Częstym problemem jest brak jasności w oczekiwaniach klienta, co prowadzi do nieporozumień i frustracji po obu stronach. Przykład: Klient prosi o „nowoczesny system”, nie definiując konkretnych funkcji.

Rozbroiła mnie prawdziwa historia klienta, który w żaden sposób nie dał się przekonać, że czegoś po prostu fizycznie nie da się zrobić od ręki i najwcześniej będzie to gotowe na jutro, a to i tak w przypadku, gdy rzucimy inne aktualnie realizowane zadania. Wtedy nasz kochany dobroczyńca rzucił: „Gdybym potrzebował tego na jutro, to bym zadzwonił jutro!”! I to by było tyle na temat planowania.

Inny przykład – projekt nowego produktu biznesowego był tak tajny, że IT dowiedziało się o nim z… telewizji. Marketing już rozpoczął szeroko zakrojoną kampanię reklamową produktu, a nie uznano za stosowne poinformować o tym fakcie osób w IT, które miały ten produkt przygotować od strony informatycznej.

Pamiętaj: W tej chwili przestało mieć jakiekolwiek znaczenie, czy w IT są zasoby do realizacji tego przedsięwzięcia i czy są na nie przewidziane środki w budżecie. Było tylko jedno hasło powtarzane jak mantra: jeśli dacie ciała, to zarząd da wam popalić. Kampania reklamowa ruszyła i teraz nie ma już odwrotu, nie ma żadnych „ale” – do roboty!

Gdy przychodzi rozmawiać o finansach, nagle okazuje się, że klient nic nie rozumie, a im dłużej mu tłumaczyć, tym bardziej nie rozumie. Robi maślane oczy i człowiek zaczyna się wręcz czuć winny, że musi go prosić o zapłatę za swoją pracę.

Nowe wymagania, nowy projekt? Nie ma sprawy. Skąd będa na to pieniądze? Z budżetu utrzymaniowego IT. Ale przecież te pieniądze są przeznaczone na wcześniej zakontraktowane usługi? Z pewnością nie, dział IT ma budżet na wszystkie prace związane z informatyką, to są przecież ich koszty, nie nasze.

Zauważ: Ten tok myślenia biznesu w skrajnym przypadku prowadzi do tego, że to IT musi policzyć ROI dla projektu biznesowego angażującego informatykę, czyli to IT musi odpowiedzieć na pytanie, czy biznesowi opłaca się wydawanie własnych pieniędzy. Prawdziwe kuriozum. Absurd!

Na propozycję IT dotyczącą spisania ustaleń i trzymania się ich, klienci reagują alergicznie, bo przecież biznes cały czas się zmienia. Klienci nie chcą brać na siebie odpowiedzialności. Boją się jakichkolwiek zobowiązań. Wolą sytuacje, gdy to oni ustalają zasady, zależnie od aktualnych potrzeb.

Istotne: Jeśli już są zobowiązania, to obowiązują IT, nigdy biznes. Konsekwencje finansowe ma również ponosić IT, konsekwentnie. Niesprawiedliwe!

Brak formalizacji

Wyjaśnienie: Unikanie pisemnych ustaleń i formalnych procedur prowadzi do niejasności i trudności w egzekwowaniu odpowiedzialności. Przykład: Brak specyfikacji wymagań skutkuje rozbieżnościami w realizacji projektu.

Pracowałem kiedyś z osobą, której motto brzmiało: „Rzeczy niemożliwe robimy od ręki, cuda na poczekaniu”. Znakomity pracownik, powiecie. Tyle że klient przyzwyczajony do tego, że kiedy potrzeba, pracujemy w weekendy i po nocy, zaczyna to traktować jako normę, jako coś, co mu się po prostu należy.

W rezultacie czuje się zwolniony z odpowiedzialności za swoje decyzje lub ich brak. IT musi ciągle gonić, i to nie dlatego, że konkurencja jest o krok przed nami, a byt firmy zagrożony, ale dlatego, że klient „zapomniał” nas poinformować na czas.

Podkreślmy: Pewnie mógł to zrobić, ale najwidoczniej nie uznał IT za równorzędnego partnera. Co pozostaje informatykom? Jak to zwykle u nas, dzień i noc to w sumie dwa dni i wszystko da się zrobić. Tyle że cierpi na tym jakość, a winne ostatecznie jest IT. Paradoks!

Dla użytkownika każde zgłoszenie ma najwyższy priorytet i oczekuje, że rzucimy wszystko, by mu pomóc. Wszelkie argumenty do niego nie trafiają. Czy odnieśliście kiedyś wrażenie, że użytkownik jest głuchy? W każdym razie głuchy na nasze argumenty.

Przykład: W drukarce zaciął się mu papier, a panikuje, jakby przyszłość wszechświata zależała od tego, czy będzie mógł sobie wydrukować e-maila, bo nie lubi czytać z ekranu. Gdyby nie empatia, której nas uczą, pokazalibyśmy takiej osobie, gdzie raki zimują. Ale nie możemy. A może jednak powinniśmy? Empatia vs. Realizm.

Każdy użytkownik – w swoim mniemaniu – jest VIP-em. Oczekuje, ba, żąda traktowania jak świętą krowę w Indiach. Świętej krowie wolno bowiem wszystko. Ma ona w głębokim poważaniu nasze procedury, jeden punkt kontaktu, priorytety zadań, dla niej liczy się tylko jej sprawa, tu i teraz.

Uwaga: Święte krowy mają jeszcze jedną wspólną cechę – szybko się rozmnażają. Jeśli zaakceptujemy jedną świętą krowę, to zaraz pojawi się druga i trzecia, dwudziesta trzecia i sto dwudziesta trzecia. Ani się obejrzymy, a będziemy pracować na jednym wielkim pastwisku. Plaga VIP-ów.

Użytkownik sądzi, że IT zatrudnia jasnowidzów, którzy się domyślą, co mu nie działa po zdawkowym opisie. W rezultacie po przeczytaniu lakonicznego e-maila ze zgłoszeniem trzeba i tak do użytkownika oddzwonić i wypytać, o co mu tak naprawdę chodzi. Ale nawet podczas rozmowy telefonicznej ma się nieraz wrażenie, że użytkownik robi nam wielką łaskę, dostarczając jakiekolwiek informacje. To się nazywa „współpraca”.

Lakoniczne zgłoszenia

Wyjaśnienie: Krótkie, nieprecyzyjne opisy problemów utrudniają diagnozę i wydłużają czas rozwiązania. Przykład: Zgłoszenie „Nie działa internet” bez podania szczegółów.

Praktyka: Dobre zgłoszenie to podstawa szybkiego rozwiązania problemu. Inwestycja w jakość zgłoszeń.

Użytkownicy nie chcą znać się na informatyce, której na co dzień używają. Chcą, by IT zrobiło wszystko za nich, bo „ja się na tym nie znam, proszę tu natychmiast przyjść i to naprawić”. Często nie chcą nawet wykonać kilku prostych poleceń przekazanych im telefonicznie.

Sprawa byłaby rozwiązana od ręki, ale użytkownik żąda, by to ktoś z IT załatwił za niego („nie będę niczego naciskał, to nie moje zadanie”). I nie chodzi wcale o to, by tłumaczyć użytkownikowi zawiłości programowania i możliwości architektury informatycznej.

Wartość: W dzisiejszym świecie komputer, klawiatura i mysz są takimi samymi narzędziami pracy jak telefon i ołówek, a ktoś, kto nie zna podstaw (podkreślam: podstaw) technologii informatycznej, jest inwalidą. Wychodzi na to, że informatycy mają być niańkami dla użytkowników sprawnych inaczej. Analfabetyzm IT.

Zdarzają się jednak użytkownicy – domorośli informatycy – którzy dużo lepiej wiedzą, co trzeba zrobić, i sami by to oczywiście zrobili, gdyby nie mały szkopuł – nie mają uprawnień. I całe szczęście, jeszcze tego nam brakowało, by szaleniec z prawami administratora bawił się w informatykę, na nasz rachunek, ma się rozumieć.

Przestroga: I tłumacz później takiemu człowiekowi, że problem leży zupełnie gdzie indziej, że wcale nie ma racji, że sprawa nie jest tak prosta, jak sądzi, że nie można zastosować jego propozycji. Już chyba lepiej być niańką dla inwalidów informatycznych i tłumaczyć im wszystko w-o-l-n-o, DRUKOWANYMI literami, wiedząc, że i tak u wielu kiepsko będzie ze zrozumieniem. Domorosła „ekspertyza”.