restoration test

Autor: restorator

  • Loża Bankierów: Tajemnice i Wpływ Banku Rozrachunków Międzynarodowych

    Loża Bankierów: Tajemnice i Wpływ Banku Rozrachunków Międzynarodowych

    Loża Bankierów: Tajemnice i Wpływ Banku Rozrachunków Międzynarodowych

    Bank Rozrachunków Międzynarodowych (BIS) w Bazylei to instytucja o fundamentalnym znaczeniu dla globalnego systemu finansowego, a jednocześnie zaskakująco mało znana. Ten „bank centralnych banków”, zarządzający polityką monetarną rozwiniętego świata, działa z dala od bezpośredniej kontroli rządów i polityków. Choć publikuje roczne raporty i statystyki, kulisy jego podstawowej działalności pozostają owiane tajemnicą. Uwaga: Warto podkreślić, że skala jego oddziaływania jest ogromna. Co naprawdę dzieje się za zamkniętymi drzwiami bazylejskiej wieży?

    Niedzielne spotkania w dyskrecji

    Co dwa miesiące, w niedzielne wieczory, w atmosferze całkowitej dyskrecji, zbierają się przedstawiciele najważniejszych banków centralnych świata. Ich rekomendacje stanowią fundament dla prac pozostałych komitetów BIS oraz przygotowują grunt pod poniedziałkowe Global Economic Meeting. To szersze forum gromadzi reprezentantów trzydziestu banków centralnych, uznawanych za kluczowe dla globalnej gospodarki. Obok uczestników niedzielnych spotkań, w poniedziałkowych obradach biorą udział również przedstawiciele banków z Polski, Republiki Południowej Afryki czy Hiszpanii. Prezesi banków z mniejszych państw, takich jak Węgry czy Nowa Zelandia, uczestniczą jako obserwatorzy. Natomiast prezesi banków krajów trzeciej kategorii, na przykład z Macedonii czy Słowacji, nie są dopuszczani do sali obrad i muszą szukać informacji w kuluarach.

    Uczestnictwo w spotkaniach BIS
    Kategoria Uczestnicy Reprezentacja
    Niedzielne spotkania Najważniejsze banki centralne Ścisłe grono decyzyjne
    Global Economic Meeting 30 banków centralnych Kluczowe dla globalnej gospodarki, w tym Polska, RPA, Hiszpania
    Obserwatorzy Banki z Węgier, Nowej Zelandii Prezesi mniejszych państw
    Pomijani Banki z Macedonii, Słowacji Prezesi krajów trzeciej kategorii
    Tabela 1: Struktura uczestnictwa w spotkaniach Banku Rozrachunków Międzynarodowych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie tekstu.

    „Decyzje dotyczące stóp procentowych i polityki pieniężnej są podejmowane na Global Economy Meetings, z dala od wzroku dziennikarzy.”

    — Artykuł CXO.pl, 2017

    Decyzje dotyczące stóp procentowych i polityki pieniężnej są podejmowane na Global Economy Meetings, z dala od wzroku dziennikarzy. Media nie mają wstępu nawet do siedziby banku, a protokoły ze spotkań nie są upubliczniane. Dzieje się tak mimo faktu, że bankierzy obradujący w Bazylei są funkcjonariuszami publicznymi, finansowanymi z pieniędzy podatników.

    Global Economic Meeting
    Poniedziałkowe forum BIS gromadzące reprezentantów 30 kluczowych banków centralnych, gdzie zapadają decyzje o polityce pieniężnej.
    Dyskrecja BIS
    Kluczowy element działania BIS, charakteryzujący się zamkniętymi spotkaniami i brakiem transparentności dla mediów i opinii publicznej.

    Krótka historia BIS

    BIS został założony w 1930 roku, pierwotnie w celu zarządzania spłatą niemieckich reparacji wojennych po I wojnie światowej. Kluczowymi postaciami przy jego powołaniu byli Montagu Norman, ówczesny prezes Banku Anglii, oraz Hjalmar Schacht, prezes Banku Rzeszy, wybitny ekonomista i bankier, który odegrał istotną rolę w odbudowie niemieckiej gospodarki. W gronie założycieli BIS znalazły się banki centralne Wielkiej Brytanii, Niemiec, Francji, Włoch, Belgii oraz konsorcjum banków japońskich. Udziały nabyło także konsorcjum banków amerykańskich, w tym J.P. Morgan, First National Bank of New York i First National Bank of Chicago.

    Utworzenie BIS było spełnieniem aspiracji szefów banków centralnych do posiadania instytucji niezależnej od polityków i kontroli mediów. Bank od początku był samofinansujący się i działał na rzecz swoich akcjonariuszy i założycieli. Po I wojnie światowej wspierał odbudowę niemieckiej gospodarki, a w czasie II wojny światowej stał się narzędziem Banku Rzeszy, przejmując zrabowane przez nazistów złoto i prowadząc transakcje walutowe. Bliskie relacje BIS z Berlinem były znane w Londynie i Waszyngtonie. Wojna tocząca się kilkanaście kilometrów od Bazylei nie miała wpływu na działalność banku. Spotkania zarządu zostały zawieszone, ale pracownicy z krajów będących w stanie wojny kontynuowali współpracę. Po 1945 roku pięciu dyrektorów BIS zostało oskarżonych o zbrodnie wojenne. BIS zapewnił ciągłość interesów finansowych i gospodarczych Banku Rzeszy i jego następców.

    Montagu Norman
    Ówczesny prezes Banku Anglii, kluczowa postać przy powołaniu BIS w 1930 roku.
    Hjalmar Schacht
    Prezes Banku Rzeszy, wybitny ekonomista i bankier, współzałożyciel BIS.
    1. 1930: Założenie BIS w celu zarządzania reparacjami.
    2. Okres powojenny: Wsparcie odbudowy niemieckiej gospodarki.
    3. II Wojna Światowa: BIS jako narzędzie Banku Rzeszy.
    4. Po 1945: Oskarżenia o zbrodnie wojenne wobec dyrektorów BIS.

    Obecnie misją BIS jest wspieranie banków centralnych w dążeniu do stabilizacji monetarnej i finansowej, promowanie międzynarodowej współpracy oraz pełnienie funkcji banku dla banków centralnych. BIS kieruje operacjami swoich akcjonariuszy, czyli banków centralnych, i przed nimi odpowiada. Bank nadzoruje również banki komercyjne poprzez Bazylejski Komitet ds. Nadzoru Bankowego, który ustala wymogi kapitałowe i płynnościowe. Chociaż zalecenia Komitetu nie są prawnie egzekwowalne, w wielu krajach stanowią one de facto standardy prawne. BIS jest kluczowym elementem globalnego systemu finansowego, który skutecznie przetrwał liczne wstrząsy historyczne i kryzysy.

    „BIS jest kluczowym elementem globalnego systemu finansowego, który skutecznie przetrwał liczne wstrząsy historyczne i kryzysy.”

    — Podsumowanie historii BIS

    Ojcowie założyciele i skaza genetyczna

    Adam LeBor w swojej książce szczegółowo opisuje kulisy powstania BIS. Bezpośrednim impulsem były ogromne reparacje nałożone na Niemcy po I wojnie światowej. Początek lat 20. XX wieku to czas dyskusji o sposobach spłaty tych zobowiązań, tak aby nie zaszkodzić międzynarodowej współpracy handlowej. Powstał Plan Dawesa, a następnie, w dobie kryzysu 1929 roku, Plan Younga. Schachtowi zależało na redukcji odszkodowań i odbudowie Niemiec przy pomocy kredytów i inwestycji z rynków anglosaskich. Normanowi i innym międzynarodowym bankierom chodziło o utworzenie banku niezależnego od polityków, co w innych okolicznościach byłoby trudne do osiągnięcia. Cele Schachta i międzynarodowej finansjery okazały się zbieżne.

    BIS, powołany w 1930 roku, miał przechowywać depozyty banków centralnych w złocie i walutach wymienialnych, ułatwiając regulowanie płatności międzynarodowych. W ten sposób powstała pierwsza w historii izba rozrachunkowa dla banków centralnych. Bank mógł również kupować i sprzedawać złoto oraz handlować papierami wartościowymi (z wyłączeniem akcji). Statut BIS zabraniał mu posiadania pakietów kontrolnych w przedsiębiorstwach, nieruchomości (poza siedzibą), otwierania rachunków klientom indywidualnym i emisji banknotów. Jednak, jak zauważa LeBor, nie przeszkodziło to BIS stać się „perpetuum mobile do robienia pieniędzy”.

    Plany regulacji reparacji niemieckich
    Plan Rok Charakterystyka
    Plan Dawesa Lata 20. XX wieku Dyskusje o spłatach reparacji po I wojnie światowej
    Plan Younga 1929 Reakcja na kryzys, kontynuacja regulacji
    Tabela 2: Plany Dawesa i Younga w kontekście reparacji niemieckich. Źródło: Opracowanie własne.

    Choć BIS miał być apolityczny, poprzez powiązania personalne był głęboko uwikłany w politykę. Również jego misja związana z reparacjami nie była neutralna i szybko straciła aktualność. Po wyborach w 1931 roku, w których do Reichstagu weszli komuniści i naziści, w Niemczech narastał niepokój, kapitał odpływał, rosło bezrobocie, a Republika Weimarska pogrążała się w kryzysie. Niemcy nie były w stanie spłacać reparacji, co doprowadziło do ich zawieszenia, a następnie anulowania w 1932 roku na konferencji w Lozannie.

    „BIS, powołany w 1930 roku, miał przechowywać depozyty banków centralnych w złocie i walutach wymienialnych, ułatwiając regulowanie płatności międzynarodowych.”

    — Adam LeBor, Tajemnicza historia banku, który rządzi światem

    Nowy kapitalizm i ramię Banku Rzeszy

    Po upadku Republiki Weimarskiej i dojściu do władzy nazistów, kierownictwo BIS, z dominującą rolą Amerykanów, z optymizmem przyjęło wprowadzenie porządku i dyscypliny w „nowych” Niemczech. Finansiści z Wall Street cieszyli się z odsunięcia widma bolszewizmu, nie bacząc na cenę. Plany wspierania Niemiec, mające ułatwić spłatę reparacji, zachęciły wiele amerykańskich firm do inwestycji w niemiecki przemysł. Standard Oil nawiązał współpracę z niesławnym koncernem IG Farben, podobnie jak International Nickel Company. Duże udziały w niemieckich przedsiębiorstwach miał również ITT, a niemieckie filie Forda i General Motors (Opel) produkowały samochody na potrzeby armii. Amerykańscy finansiści i prawnicy dbali o to, by kapitał, towary i wiedza specjalistyczna płynęły do III Rzeszy szerokim strumieniem, ignorując przeznaczenie kredytów – czy na reparacje, czy na zbrojenia. W trakcie wojny okazało się, że amerykańskie filie IG Farben prowadziły szpiegostwo na rzecz III Rzeszy.

    • Standard Oil współpracuje z IG Farben
    • International Nickel Company angażuje się w niemiecki przemysł
    • ITT posiada duże udziały w Niemczech
    • Filie Forda i GM produkują dla armii niemieckiej

    BIS miał zarządzać reparacjami, które ostatecznie anulowano. Miał koordynować system walutowy oparty na parytecie złota, który upadł w wyniku wielkiego kryzysu. Mimo to bank przetrwał, zakorzeniony w umowie międzynarodowej i niezmiennym statucie. Schacht i Norman stworzyli bank „na miarę swoich czasów”, jak pisze LeBor. Ich bliskie relacje trwały nawet po tym, jak Hitler zdymisjonował Schachta w 1939 roku.

    Koniec reparacji i upadek systemu waluty złotej okazały się dla BIS korzystne. Bank mógł skoncentrować się na budowie ponadnarodowego systemu finansowego, opartego na swobodnym przepływie kapitału, wolnego od kontroli. W ten sposób niewielka grupa finansistów, nieodpowiedzialna przed żadnym rządem, zyskała ogromną władzę ekonomiczną i polityczną. Największe korzyści czerpały Niemcy, które otrzymywały pożyczki, kontakty biznesowe, a nawet sankcję dla zaangażowania Banku Rzeszy w grabież majątków żydowskich i krajów podbitych. Bankierzy BIS uważali, że ich zadaniem są finanse, a nie moralność czy polityka.

    LeBor opisuje przykład czechosłowackiego złota. Po aneksji Kraju Sudetów, Narodowy Bank Czechosłowacji przeniósł rezerwy złota do Banku Anglii, część na konto własne, a część na konto BIS. Po zajęciu całej Czechosłowacji Niemcy wymusili transfer złota z obu kont na subkonto Banku Rzeszy. Prezes Banku Anglii, Norman, nie analizował, czy dyspozycja została wydana pod przymusem. Prezes BIS miał wątpliwości, ale prawnicy je rozwiali – dyspozycja jest, przelew musi być wykonany. Ostatecznie tylko złoto z konta BIS trafiło do Banku Rzeszy, drugi przelew zablokował brytyjski kanclerz skarbu.

    „Bankierzy BIS uważali, że ich zadaniem są finanse, a nie moralność czy polityka.”

    — Interpretacja misji BIS w kontekście historii

    W brytyjskiej prasie pojawiły się głosy o likwidacji BIS, by nie wspierał Niemiec finansowo. Jednak bank przetrwał, oficjalnie w „granicach politycznej neutralności”, z zamiarem wsparcia powojennej rekonstrukcji finansowej.

    Neutralność w praktyce oznaczała, że BIS nie udzielał kredytów bankom centralnym państw w konflikcie. Jednak pod prezesurą Amerykanina Thomasa McKittricka, który pozostał na stanowisku nawet po przystąpieniu USA do wojny, BIS stał się filią Banku Rzeszy. Uznawał aneksje i kontrolę nazistów nad bankami centralnymi podbitych krajów, prowadził transakcje walutowe z Bankiem Rzeszy i przyjmował zrabowane złoto do końca wojny.

    Neutralność prezesa McKittricka była kontrowersyjna, ale utrzymał stanowisko dzięki dobrym relacjom z niemieckimi kolegami i poparciu anglosaskiej finansjery. W 1943 roku działalność BIS osłabła, ale bank czerpał zyski z inwestycji w Niemczech, otrzymując odsetki od Banku Rzeszy. Od 1940 roku Niemcy spłacali zobowiązania w złocie, pochodzącym z grabieży banków centralnych okupowanych krajów, majątków obywateli i ofiar obozów koncentracyjnych. Warto podkreślić, że BIS nie był jedynym, który przyjmował zrabowane złoto; robiły to również szwajcarskie banki komercyjne i Szwajcarski Bank Narodowy.

    BIS był kluczowym partnerem handlowym III Rzeszy, kanałem finansowym umożliwiającym Niemcom zakup zaopatrzenia wojennego w krajach neutralnych. Pod koniec wojny alianci musieli zdecydować o przyszłości banku w Bazylei.

    Trafiony, nie zatopiony i Plan Marshalla

    W 1944 roku na konferencji w Bretton Woods alianci kreślili powojenny ład gospodarczy. Powołano Międzynarodowy Fundusz Walutowy (MFW) i Bank Światowy. Dalsze istnienie BIS wydawało się zbędne, zwłaszcza w kontekście jego wojennej przeszłości. Departament Skarbu USA był przeciwny BIS, ale argumenty prezesa McKittricka o „neutralności” zyskały aprobatę świata finansów.

    W 1946 roku rozpoczęła się batalia o odblokowanie aktywów BIS. Przełom nastąpił w 1948 roku, gdy bank zgodził się zwrócić część złota Belgii i Holandii. W zamian Sojusznicza Komisja Trójstronna zrzekła się roszczeń wobec banku, a Departament Skarbu USA odblokował jego aktywa. Rezolucja z Bretton Woods wzywająca do likwidacji BIS została zapomniana.

    Kluczowe daty i wydarzenia dla przetrwania BIS po II wojnie światowej
    Rok Wydarzenie
    1944 Konferencja w Bretton Woods – powstanie MFW i Banku Światowego.
    1946 Batalia o odblokowanie aktywów BIS.
    1948 BIS zgadza się zwrócić złoto Belgii i Holandii; odblokowanie aktywów przez USA.
    Tabela 3: Kluczowe wydarzenia ratujące BIS. Źródło: Opracowanie własne.

    Podobnie stało się z ustaleniami poczdamskimi o decentralizacji niemieckiej gospodarki i likwidacji karteli. W 1947 roku dominowała już koncepcja odbudowy niemieckiego przemysłu w ramach Planu Marshalla. Inwestycje amerykańskie w Europie miały swoją cenę – współpracę finansową i polityczną, a w przyszłości unię europejską, jako gwarancję pokoju. W tym kontekście BIS, który nie konkurował z MFW i Bankiem Światowym, miał odegrać istotną rolę, nadzorując system płatności, harmonizując kursy i pośrednicząc między bankami centralnymi.

    Plan Marshalla i reformy w Niemczech, w tym powstanie Banku Krajów Niemieckich i reforma walutowa, przyczyniły się do szybkiego wzrostu gospodarczego w strefach okupacyjnych. Ludwig Erhard, dyrektor gospodarczy strefy brytyjskiej i amerykańskiej, był postrzegany jako cudotwórca, podobnie jak wcześniej Schacht. Jednak odrodzenie gospodarcze miało korzenie w strukturach III Rzeszy. Majątek trwały Niemiec w 1948 roku był większy niż w 1936 roku, a ciągłość elit finansowych sięgała czasów nazizmu. Szacuje się, że w latach 1948–80 39% kierownictwa Banku Federalnego (następcy Banku Krajów Niemieckich) stanowili byli naziści. Nowe Niemcy przyjmowały z otwartymi ramionami również przemysłowców współpracujących z Hitlerem, nawet tych skazanych w Norymberdze, jak dyrektorzy IG Farben.

    „Plan Marshalla i reformy w Niemczech przyczyniły się do szybkiego wzrostu gospodarczego.”

    — Wpływ Planu Marshalla na odbudowę Niemiec

    Rządy technokratów i Bazylejska Wieża

    Plan Marshalla, integracja Europy, odbudowa Niemiec i przeciwwaga dla ZSRR – w tym kontekście BIS miał odgrywać centralną rolę. W 1950 roku powstała Europejska Unia Płatnicza, z BIS jako pośrednikiem rozliczeń. Kolejnym krokiem była Europejska Wspólnota Węgla i Stali (1951), poprzedniczka Europejskiej Wspólnoty Gospodarczej (1958), mająca zabezpieczać dominację niemieckich karteli. Proces integracji przedstawiano jako techniczny, a nie polityczny.

    Po II wojnie światowej BIS rozwijał się. Europejska Unia Płatnicza okazała się sukcesem, a od 1959 roku waluty Europy Zachodniej były wymienialne między sobą i na dolary USA. Choć Rezerwa Federalna nie była akcjonariuszem BIS, od 1960 roku jej przedstawiciel uczestniczył w spotkaniach w Bazylei, a w 1970 roku do banku dołączyły Kanada i Japonia. BIS skutecznie interweniował na rynkach walutowych. W latach 60. utworzono London Gold Pool, przekształcony później w Komitet ds. złota i wymiany walut, działający do dziś w ramach BIS.

    Rozwój BIS po II wojnie światowej – kluczowe etapy
    Etap Rok Wydarzenie
    Europejska Unia Płatnicza 1950 BIS jako pośrednik rozliczeń
    Europejska Wspólnota Węgla i Stali 1951 Krok w integracji europejskiej
    Europejska Wspólnota Gospodarcza 1958 Dalsza integracja, dominacja karteli niemieckich
    Wymienialność walut 1959 Waluty Europy Zachodniej wymienialne na dolary USA
    Udział Rezerwy Federalnej 1960 Przedstawiciel USA w spotkaniach BIS
    Kanada i Japonia dołączają 1970 Rozszerzenie grona członków BIS
    Tabela 4: Etapy rozwoju BIS po II wojnie światowej. Źródło: Opracowanie własne.

    Świat się zmieniał, odchodziła stara gwardia bankierów z czasów wojny, jak Schacht i Karl Blessing. Przed wojną Blessing pracował w BIS, a w czasie wojny w kartelu Kontinental-Oel, zbudowanym na grabieży i pracy niewolniczej. Po wojnie Blessing został aresztowany, ale uniknął oskarżenia o zbrodnie wojenne dzięki wpływowym kolegom.

    Odejście tych postaci oznaczało koniec epoki i przejście do globalnej gospodarki, w której BIS musiał znaleźć nowe miejsce. Powołany po I wojnie, by zarządzać reparacjami, a po II wojnie, by stabilizować cenę złota, po zerwaniu przez Nixona z systemem waluty złotej w 1971 roku, BIS musiał redefiniować swoją rolę. Nie było to trudne, gdyż procedury MFW były powolne, a BIS mógł szybko udzielać doraźnej pomocy.

    W czasie zimnej wojny, w nowej siedzibie zwanej Bazylejską Wieżą, BIS stał się miejscem spotkań świata kapitalistycznego i komunistycznego. Zdaniem LeBora, Węgry, z liberalną gospodarką, odgrywały szczególną rolę w tych kontaktach, przyczyniając się do upadku żelaznej kurtyny. BIS pomógł Węgrom kredytem pomostowym, gdy kraj znalazł się w trudnej sytuacji finansowej.

    „W czasie zimnej wojny, BIS stał się miejscem spotkań świata kapitalistycznego i komunistycznego.”

    — Rola BIS w okresie Zimnej Wojny

    LeBor sugeruje, że BIS odegrał ważną rolę w upadku komunizmu, pomijając rolę polskiej „Solidarności”.

    Partner integracji europejskiej i nowe wyzwania

    BIS umacniał swoją pozycję, a jego przedstawiciele uczestniczyli w procesie integracji europejskiej, w tym w projekcie Unii Gospodarczej i Walutowej oraz wprowadzeniu euro. Komisja Jacquesa Delorsa, z udziałem prezesów banków centralnych z BIS i dyrektora generalnego banku, Alexandre Lamfalussy’ego, w 1989 roku przedstawiła raport z zasadami dla przyszłego Europejskiego Banku Centralnego (EBC). Po przyjęciu raportu integracja przyspieszyła, Traktat z Maastricht (1992) powołał Unię Europejską, a wkrótce zaczął działać wspólny rynek. W 1993 roku powstał Europejski Instytut Walutowy, przekształcony w EBC w 1998 roku, z Lamfalussym jako pierwszym prezesem.

    Euro wprowadzono do rozliczeń w 1999 roku, a do obiegu w 2002 roku. Wspólna waluta, zdaniem LeBora, była decyzją polityczną, mającą przyspieszyć powstanie jednego państwa. Banki centralne strefy euro oddały kontrolę nad polityką pieniężną EBC, którego etos nawiązywał do czasów Normana i Schachta, a brak odpowiedzialności przed kimkolwiek był odbiciem BIS. Cel EBC – stabilność cen – odzwierciedlał wpływ niemieckiego Bundesbanku, co stawiało słabsze gospodarki w trudnej sytuacji.

    Komisja Delorsa
    Komisja pod przewodnictwem Jacquesa Delorsa, która w 1989 roku przedstawiła raport z zasadami dla przyszłego EBC, kluczowy dla integracji walutowej Europy.
    Traktat z Maastricht
    Traktat z 1992 roku, który powołał Unię Europejską i przyspieszył proces integracji gospodarczej i walutowej.

    LeBor zauważa podobieństwo scenariusza integracji europejskiej do wizji nazistowskich ekonomistów. W archiwach BIS znajduje się memorandum Waltera Funka z 1943 roku, z planami zjednoczenia kontynentu, wspólnego rynku, waluty i wiodącej roli Niemiec. Mimo różnic w wartościach, BIS łączy obie koncepcje, dając następcom Banku Rzeszy forum do prezentacji idei integracji.

    Po powstaniu EBC, BIS musiał otworzyć się na świat. Rezerwa Federalna USA w końcu nabyła udziały w BIS, a następnie Chiny, Indie, Rosja, Brazylia, Arabia Saudyjska i Hong Kong. Amerykanie uznali, że finanse dominują nad handlem, a BIS jest centrum wiedzy o bankach i forum dla banków centralnych. Tajemniczość nie była przeszkodą, wręcz przeciwnie.

    Jednak świat się zmienia, a kryzys finansowy zwiększył presję opinii publicznej na transparentność banków. BIS zarządza publicznymi pieniędzmi i czerpie zyski. Komitety bazylejskie tworzą standardy dla banków komercyjnych, dotyczące transparentności i odpowiedzialności. Czy podobne zasady nie powinny dotyczyć samego BIS? LeBor sugeruje, że BIS musi się zmodernizować, zrezygnować z nietykalności i publikować protokoły ze spotkań, inaczej straci władzę. Czy ma rację? Czas pokaże.

    „Czy podobne zasady transparentności i odpowiedzialności nie powinny dotyczyć samego BIS?”

    — Pytanie o przyszłą transparentność BIS

    Czym jest Bank Rozrachunków Międzynarodowych (BIS) i gdzie się znajduje?

    Bank Rozrachunków Międzynarodowych (BIS) z siedzibą w Bazylei, Szwajcaria, jest instytucją o kluczowym znaczeniu dla globalnego systemu finansowego. Jest często nazywany „bankiem centralnych banków” i działa na poziomie międzynarodowym, z dala od bezpośredniej kontroli rządów krajowych.

    Jaki jest główny cel Banku Rozrachunków Międzynarodowych?

    Głównym celem BIS jest wspieranie współpracy między bankami centralnymi i innymi agencjami w dążeniu do stabilności monetarnej i finansowej na świecie. BIS działa jako forum dla banków centralnych, bankier dla banków centralnych oraz ośrodek badań nad polityką monetarną i finansową.

    Kiedy i w jakim celu został założony Bank Rozrachunków Międzynarodowych?

    BIS został założony w 1930 roku. Pierwotnie jego celem było zarządzanie reparacjami wojennymi nałożonymi na Niemcy po I wojnie światowej. Z biegiem czasu jego rola ewoluowała, obejmując szersze wsparcie dla współpracy monetarnej i finansowej.

    Jaka była rola BIS podczas II wojny światowej?

    Podczas II wojny światowej BIS znalazł się w kontrowersyjnej sytuacji. Mimo oficjalnej neutralności, bank był krytykowany za kontynuowanie współpracy z Bankiem Rzeszy, centralnym bankiem nazistowskich Niemiec, w tym za przyjmowanie złota zrabowanego przez nazistów.

    Kim byli kluczowi założyciele i postacie związane z powstaniem BIS?

    Do kluczowych postaci związanych z powstaniem BIS należą Montagu Norman, ówczesny prezes Banku Anglii, oraz Hjalmar Schacht, prezes Banku Rzeszy. Byli oni głównymi inicjatorami powołania BIS i odegrali istotną rolę w jego wczesnej historii.

    Czym są niedzielne spotkania i Global Economic Meeting w BIS?

    W BIS regularnie odbywają się spotkania na różnych poziomach. Niedzielne spotkania to dyskretne zgromadzenia przedstawicieli najważniejszych banków centralnych, które przygotowują grunt pod poniedziałkowe Global Economic Meeting. To szersze forum gromadzi reprezentantów około 30 banków centralnych kluczowych dla globalnej gospodarki, gdzie omawiane są istotne kwestie polityki pieniężnej.

    Jaką rolę odegrał BIS w integracji europejskiej?

    BIS odegrał istotną rolę w procesie integracji europejskiej, m.in. poprzez Europejską Unię Płatniczą po II wojnie światowej oraz w pracach nad Unią Gospodarczą i Walutową, w tym powstaniem Europejskiego Banku Centralnego. Przedstawiciele BIS brali udział w kluczowych komisjach i raportach dotyczących integracji walutowej.

    Czym jest Bazylejska Wieża i jakie ma znaczenie?

    Bazylejska Wieża to potoczna nazwa głównej siedziby BIS w Bazylei. Stała się symbolem instytucji i miejscem ważnych spotkań i decyzji dotyczących globalnej polityki finansowej, szczególnie w okresie Zimnej Wojny, kiedy BIS stał się forum dialogu między światem kapitalistycznym i komunistycznym.

    Czy Bank Rozrachunków Międzynarodowych jest transparentny?

    Transparentność BIS jest przedmiotem dyskusji. Chociaż bank publikuje roczne raporty i statystyki, kluczowe decyzje i obrady, zwłaszcza Global Economic Meetings, odbywają się w dyskrecji, bez udziału mediów i publicznego wglądu. Rosną oczekiwania dotyczące większej transparentności BIS, szczególnie w kontekście zarządzania publicznymi pieniędzmi i wpływu na globalną gospodarkę.

    Jakie są relacje między BIS a Europejskim Bankiem Centralnym (EBC)?

    Istnieją silne powiązania między BIS a EBC. EBC, odpowiedzialny za politykę pieniężną strefy euro, w pewnym sensie nawiązuje do etosu BIS, szczególnie w zakresie niezależności. Pierwszy prezes EBC, Alexandre Lamfalussy, był wcześniej dyrektorem generalnym BIS. BIS był zaangażowany w proces powstania EBC i Unii Walutowej.
  • CIO Insight: Aplikacje Biznesowe 2020 – Prognozy i Trendy IT

    CIO Insight: Aplikacje Biznesowe 2020 – Prognozy i Trendy IT

    CIO Insight: Aplikacje Biznesowe 2020

    CIO Insight Aplikacje Biznesowe 2020 - Grafika tytułowa raportu
    Źródło: CIO Insight Report 2020

    Analiza Rynku Aplikacji Biznesowych w 2020

    Najnowsze ustalenia raportu CIO Insight 2020 rzucają światło na dynamicznie zmieniający się krajobraz IT w Polsce. Wynika z nich, że znaczący odsetek, bo aż 60% polskich dyrektorów IT (CIO), aktywnie planowało w roku 2020 intensyfikację wysiłków w kierunku rozwoju nowych aplikacji biznesowych, z preferencją dla środowiska chmury prywatnej.

    Uwaga: Co istotne, zdecydowana większość, niemal 80% CIO, postrzegała architekturę mikroserwisów jako dominujący i preferowany kierunek rozwoju systemów IT. Dodatkowo, około 33% ankietowanych dyrektorów IT wnikliwie analizowało możliwość transformacji technologicznej, rozważając zastąpienie tradycyjnie wykorzystywanej technologii Java alternatywnymi rozwiązaniami, co sygnalizuje otwartość na innowacje i dywersyfikację platform technologicznych.

    Niniejsza analiza bazuje na kompleksowym badaniu, obejmującym 67 szczegółowych ankiet. Respondentami byli CIO oraz CXO, osoby na stanowiskach kierowniczych, bezpośrednio odpowiedzialne za kształtowanie strategii IT w kluczowych przedsiębiorstwach działających na polskim rynku. 35% spośród nich reprezentowało działy IT w organizacjach o imponujących rocznych przychodach, przekraczających barierę 1 miliarda złotych. To unikalne badanie stanowi cenne źródło informacji o strategicznych kierunkach ewolucji IT w największych i najbardziej wpływowych polskich firmach.

    O co pytaliśmy polskich liderów IT?

    Cykl życia aplikacji
    Pytanie 1: Ile aplikacji biznesowych w Państwa organizacji planowo zakończy swój cykl życia operacyjnego w roku 2020?
    Technologia tworzenia aplikacji
    Pytanie 2: Jaka platforma technologiczna jest domyślnie preferowana i wybierana w Państwa firmie do realizacji nowych projektów aplikacyjnych?
    Środowisko uruchomieniowe
    Pytanie 3: W jakim środowisku operacyjnym będą docelowo działać nowo budowane aplikacje biznesowe – on-premise, chmura prywatna, publiczna, czy hybrydowa?
    Ewolucja Java
    Pytanie 4: Biorąc pod uwagę dynamiczne zmiany i coraz krótsze cykle życia kolejnych wersji środowiska Java, jakie strategiczne decyzje podejmują Państwo w roku 2020 w kontekście tej technologii?
    Framework front-endowy
    Pytanie 5: Jaki framework front-endowy jest najczęściej wybierany jako standard w Państwa projektach w 2020 roku – Angular, React, Vue, czy inne rozwiązanie?
    Architektura aplikacji
    Pytanie 6: Jaka architektura systemów IT jest preferowana w 2020 roku – tradycyjna monolityczna, nowoczesna mikroserwisowa, innowacyjna serverless, czy inna?
    Konteneryzacja
    Pytanie 7: Czy podejście konteneryzacji aplikacji z wykorzystaniem platform Docker i Kubernetes jest aktywnie rozwijane i implementowane w Państwa organizacji w roku 2020?

    Kluczowe prognozy na 2020 rok w porównaniu z 2019 rokiem

    Porównanie kluczowych prognoz dla aplikacji biznesowych w IT w latach 2019 i 2020
    Wskaźnik Rok
    2019 2020
    Planowane zamknięcia aplikacji 35% (1-2 aplikacje) 48% (1-2 aplikacje)
    Technologia tworzenia nowych aplikacji (Dotnet) 32% 40%
    Technologia tworzenia nowych aplikacji (Java) 35% 28%
    Środowisko uruchomieniowe (Chmura prywatna) 52% 60%
    Środowisko uruchomieniowe (Azure – chmura publiczna) 15% 20%
    Rozważana zmiana technologii Java 25% 33%
    Framework front-endowy (Angular) 42% 49%
    Architektura mikroserwisowa 70% 78%
    Konteneryzacja (Docker i Kubernetes) 45% 54%
    Brak planów rozwoju konteneryzacji 38% 30%
    Tabela 1: Kluczowe prognozy dla aplikacji biznesowych w IT w latach 2019 i 2020. Źródło: Raport CIO Insight 2020.

    „Dominacja chmury prywatnej oraz architektury mikroserwisowej w strategiach IT na 2020 rok wyraźnie sygnalizuje kierunek transformacji cyfrowej w polskich przedsiębiorstwach.”

    — Analiza trendów IT, CIO Report 2020

    „Wzrost popularności frameworka Angular i platform konteneryzacyjnych, takich jak Docker i Kubernetes, potwierdza ewolucję technologiczną w kierunku nowoczesnych i skalowalnych rozwiązań w sektorze IT.”

    — Prognozy technologiczne, CIO Insight, 2020

    Podsumowując: Trendy wyznaczone przez raport CIO Insight 2020 są jasne. Inwestycje w chmurę prywatną, architektury mikroserwisowe i nowoczesne frameworki front-endowe definiują kierunek rozwoju aplikacji biznesowych w Polsce.

    Wnioski z raportu jednoznacznie wskazują na przyspieszenie adopcji nowoczesnych technologii i architektur w polskich firmach. Jest to strategiczna odpowiedź na rosnące wymagania rynku i potrzebę dynamicznego dostosowywania się do cyfrowej transformacji.

    Przyszłość aplikacji biznesowych w roku 2020 i kolejnych latach rysuje się obiecująco, w kierunku jeszcze większej elastyczności, skalowalności i innowacyjności. To moment przełomowy dla polskiego IT.

    O autorze

    Artykuł opracowany przez Szymona Augustyniaka, eksperta w dziedzinie analiz IT i trendów technologicznych.

    Czego dotyczy raport CIO Insight Aplikacje Biznesowe 2020?

    Raport CIO Insight Aplikacje Biznesowe 2020 analizuje rynek aplikacji biznesowych w Polsce, prezentując kluczowe ustalenia i prognozy dotyczące trendów IT na rok 2020. Raport bada plany polskich firm w zakresie rozwoju aplikacji biznesowych i preferowane przez nie technologie.

    Jakie są główne wnioski z raportu CIO Insight 2020 dotyczące trendów w aplikacjach biznesowych?

    Głównym wnioskiem jest, że w 2020 roku 60% dyrektorów IT w Polsce planowało intensyfikację rozwoju aplikacji biznesowych, z preferencją dla chmury prywatnej. Architektura mikroserwisowa była postrzegana jako dominujący kierunek rozwoju systemów IT przez 80% CIO.

    Jakie technologie były najczęściej brane pod uwagę przy tworzeniu nowych aplikacji biznesowych w 2020 roku?

    Technologie takie jak .NET i Java były brane pod uwagę, przy czym technologia .NET zyskiwała na popularności (wzrost z 32% do 40% w porównaniu do 2019 roku), a Java traciła (spadek z 35% do 28%). Ankietowani rozważali również frameworki front-endowe, takie jak Angular, React i Vue.

    W jakim środowisku operacyjnym firmy planowały uruchamiać nowe aplikacje biznesowe w 2020 roku?

    Najbardziej preferowanym środowiskiem operacyjnym była chmura prywatna (60% wskazań w 2020 roku, wzrost z 52% w 2019 roku). Chmura publiczna Azure również zyskała na popularności (wzrost z 15% do 20%).

    Jakie frameworki front-endowe były najpopularniejsze w projektach aplikacyjnych w 2020 roku według raportu?

    Framework Angular był najczęściej wybieranym standardem front-endowym, zyskując na popularności w 2020 roku (49% wskazań, wzrost z 42% w 2019 roku).

    Czy architektura mikroserwisowa była popularna wśród polskich firm w 2020 roku?

    Tak, architektura mikroserwisowa była bardzo popularna i preferowana przez 78% ankietowanych w 2020 roku (wzrost z 70% w 2019 roku), co wskazuje na jej dominację w strategiach rozwoju systemów IT.

    Jak firmy podchodziły do konteneryzacji aplikacji w 2020 roku, zgodnie z raportem?

    Konteneryzacja aplikacji z wykorzystaniem Docker i Kubernetes była aktywnie rozwijana i implementowana w wielu organizacjach. 54% firm aktywnie wdrażało konteneryzację w 2020 roku (wzrost z 45% w 2019 roku).

    Jakie pytania zadano dyrektorom IT w ramach badania do raportu CIO Insight 2020?

    Badanie pytało między innymi o planowane wycofanie aplikacji z eksploatacji, preferowane platformy technologiczne, środowiska uruchomieniowe, strategiczne decyzje dotyczące Java, wybór frameworków front-endowych, preferowane architektury systemów IT oraz podejście do konteneryzacji.

    Jak zmieniły się prognozy dotyczące zamykania aplikacji biznesowych w 2020 roku w porównaniu do 2019?

    W 2020 roku 48% firm planowało zamknięcie 1-2 aplikacji biznesowych, w porównaniu do 35% w 2019 roku. Wzrost ten wskazuje na większą dynamikę w cyklu życia aplikacji.

    Co raport CIO Insight 2020 sugeruje odnośnie przyszłości aplikacji biznesowych w Polsce?

    Raport sugeruje, że przyszłość aplikacji biznesowych w Polsce rysuje się w kierunku większej elastyczności, skalowalności i innowacyjności, z dominacją chmury prywatnej, architektury mikroserwisowej oraz nowoczesnych frameworków front-endowych.
  • Znaczące pakiety akcji: Nowe regulacje dla rynku kapitałowego

    Znaczące pakiety akcji: Nowe regulacje dla rynku kapitałowego

    Źródło zmian i główne cele

    Pod koniec października weszły w życie trzy kluczowe ustawy regulujące polski rynek kapitałowy: o ofercie publicznej, o obrocie instrumentami finansowymi oraz o nadzorze nad rynkiem kapitałowym. Już wcześniej informowaliśmy o nowych zasadach dopuszczania instrumentów do obrotu. Tym razem skupimy się na istotnym aspekcie ustawy o ofercie publicznej – regulacjach dotyczących znaczących pakietów akcji.

    Głównym impulsem do zmian była unijna dyrektywa o przejęciach. Choć nie wszystkie jej postanowienia zostały wdrożone w pełni – niektóre elementy, jak wskazuje Zbigniew Mrowiec, były zastępca przewodniczącego KPWiG, wymagały dalszej debaty – dyrektywa stała się katalizatorem reform. Nawet bez dyrektywy, regulacje dotyczące znaczących pakietów akcji prawdopodobnie i tak uległyby modyfikacji.

    Uwaga: Celem zmian jest wzmocnienie ochrony akcjonariuszy mniejszościowych, ożywienie giełdy poprzez zwiększenie płynności oraz usprawnienie procesu eliminacji z rynku spółek z niską płynnością i dominującym akcjonariatem.

    Obowiązki informacyjne dotyczące stanu posiadania

    Nowe przepisy wprowadzają instytucję przymusowego wykupu akcji w przypadku osiągnięcia przez akcjonariusza poziomu 90% udziału w spółce. Zmodyfikowano również system raportowania o zaangażowaniu kapitałowym, łącząc progi procentowe z dynamicznym monitorowaniem zmian w stosunku do ostatnio zgłoszonego stanu. Kluczowe zmiany dotyczą również regulacji wezwań do zapisywania się na sprzedaż lub zamianę akcji, obejmując kompleksowy proces nabywania znaczących pakietów, w tym mechanizmy wyjścia z inwestycji dla akcjonariuszy mniejszościowych (tzw. exit).

    Podstawowym obowiązkiem informacyjnym jest ujawnienie stanu posiadania akcji, spoczywające przede wszystkim na akcjonariuszach. Obowiązki spółek publicznych wynikają z obowiązków ich akcjonariuszy. System raportowania zaangażowania kapitałowego nie uległ zasadniczym zmianom w porównaniu do wcześniejszych regulacji. Zaangażowanie kapitałowe nadal podlega ciągłemu monitorowaniu, a jego pomiar dokonywany jest poprzez obliczenie procentowego udziału głosów posiadanych przez akcjonariusza w ogólnej liczbie głosów w spółce.

    Ważne: Nowością jest jednoznaczne rozstrzygnięcie kwestii doliczania głosów, które z różnych przyczyn – np. ograniczeń korporacyjnych, akcji własnych czy braku zezwoleń – nie mogą być jeszcze wykonywane. Oznacza to, że regulacje dotyczące znaczących pakietów akcji obejmują również zaangażowania kapitałowe, które aktualnie nie przekładają się na realną siłę głosu. Przykładowo, nabycie akcji bez zgody właściwego regulatora nie zwalnia z obowiązków wynikających z regulacji znaczących pakietów. Brak możliwości wykonywania głosów z tych akcji nie uchyla obowiązku ogłoszenia wezwania w przypadku przekroczenia określonych progów.

    Transakcje na akcjach i zmiany zaangażowania kapitałowego

    Z punktu widzenia regulacji, istotny jest sumaryczny efekt transakcji realizowanych w danym dniu, a nie pojedyncze transakcje. Liczy się rzeczywista zmiana liczby posiadanych akcji i wynikających z nich głosów. Obowiązki informacyjne powstają w momencie faktycznego nabycia akcji, czyli z chwilą rozliczenia transakcji, a nie w momencie jej zawarcia.

    System monitorowania zaangażowania kapitałowego został zmodyfikowany poprzez połączenie systemu progów z systemem dynamicznym. Utrzymano progi procentowe, których przekroczenie generuje obowiązek informacyjny. Jednocześnie, nowa ustawa łączy system progów z systemem dynamicznym, monitorującym zmiany zaangażowania w stosunku do ostatnio raportowanego stanu.

    Pamiętaj: Oznacza to, że zarówno zmiana o określony procent w stosunku do ostatniego raportu, jak i przekroczenie określonego progu procentowego, generują obowiązek informacyjny. Na przykład, jeśli ostatni raport przy przekroczeniu 20% głosów wskazywał na 24% zaangażowania, to zarówno zmiana o 5%, jak i nabycie akcji skutkujące osiągnięciem lub przekroczeniem 25% progu, niezależnie od siebie, powodują obowiązek informacyjny.

    Przykład progów i zmian zaangażowania
    Ostatni raport Zmiana Nowy poziom Obowiązek informacyjny
    24% Zmiana o 5% 29% Tak
    24% Przekroczenie progu 25% 25% Tak
    Tabela 1: Ilustracja progów zaangażowania. Źródło: Opracowanie własne

    Przedziały zaangażowania kapitałowego i ich konsekwencje

    Nowe przepisy wprowadzają rozróżnienie na kilka przedziałów zaangażowania kapitałowego, z różnymi konsekwencjami regulacyjnymi:

    • 0-33%: Inwestycje portfelowe, nie traktowane jako dające kontrolę nad spółką.
    • 33-66%: Zaangażowanie dające częściową kontrolę nad spółką.
    • Powyżej 66%: Zaangażowanie oznaczające dominację nad spółką.

    Regulacje dotyczące znaczących pakietów akcji, w tym raportowanie zaangażowań, uwzględniają te przedziały. Największa swoboda i najmniejsze obowiązki informacyjne dotyczą zaangażowania do 33%. Po przekroczeniu tego progu, wchodzą w życie dalej idące regulacje ostrożnościowe. Już 1-procentowa zmiana zaangażowania w stosunku do ostatnio raportowanego stanu uruchamia obowiązki informacyjne po stronie akcjonariusza.

    Zauważ: Powyższe przedziały definiują poziomy kontroli i obowiązków informacyjnych.

    Przedziały zaangażowania kapitałowego
    Przedział zaangażowania Charakterystyka Konsekwencje regulacyjne
    0-33% Inwestycje portfelowe Minimalne obowiązki informacyjne
    33-66% Częściowa kontrola Zwiększone obowiązki informacyjne, wezwania
    Powyżej 66% Dominacja Obowiązek wezwania na wszystkie akcje, przymusowy wykup powyżej 90%
    Tabela 2: Przedziały zaangażowania i ich konsekwencje. Źródło: Opracowanie własne

    Zmodyfikowane wezwania do zapisywania się na akcje

    Istotnej modyfikacji uległa instytucja wezwania do zapisywania się na sprzedaż lub zamianę akcji. Rozróżniane są wezwania związane z zajmowaniem pozycji w spółce oraz z przejmowaniem nad nią kontroli. Zwiększono możliwości ogłaszania wezwań na zamianę. Dotychczas, jedynie wezwania związane z zajmowaniem pozycji mogły być wezwaniami na sprzedaż lub zamianę. Obecnie, również wezwania ogłaszane na wszystkie akcje spółki, w kontekście jej wycofania z rynku, mogą oferować opcję kapitałową, czyli wybór między innym instrumentem finansowym a środkami pieniężnymi. W takim przypadku, opcja pieniężna musi być zawsze dostępna.

    Dyrektywa unijna nakazuje opcję pieniężną w wezwaniach na wszystkie akcje jedynie, gdy instrument oferowany na zamianę nie jest płynny. Polskie regulacje przyjęły bardziej ostrożne podejście.

    „Dopóki nie zdefiniujemy jednoznacznie, co to jest instrument płynny, i dopóki nie zbudujemy bardziej płynnego rynku, obowiązuje wariant ostrożnościowy, nakazujący zawsze opcję pieniężną w takich sytuacjach”.

    — Zbigniew Mrowiec, były zastępca przewodniczącego KPWiG

    Akumulacja kapitału i progi wezwań

    W zakresie akumulacji kapitału, największa swoboda dotyczy przedziału do 33% zaangażowania. Nowe przepisy umożliwiają szybsze nabywanie akcji bez konieczności ogłaszania wezwań. Dotychczasowa reguła „mniej niż 10% akcji w ciągu 90 dni” została zastąpiona zasadą „mniej niż 10% akcji w ciągu 60 dni”.

    Przedział 33-66% wprowadza nowy typ wezwania. Jeśli próg 33% został przekroczony w wyniku wezwania, zwiększenie zaangażowania o nie więcej niż 5% w ciągu 12 miesięcy nie wymaga kolejnego wezwania. Jednak, co do zasady, zwiększanie kapitału w tym przedziale powinno odbywać się poprzez wezwania.

    Ważne: „Mogą wystąpić sytuacje, w których nabycie określonego pakietu akcji nie miałoby uzasadnienia w transakcji multilateralnej, z całym rynkiem. Stąd taka możliwość. Jednak, gdy inwestor, po przekroczeniu progu 33%, dąży do kontroli nad spółką, ma obowiązek ogłoszenia wezwania dla wszystkich akcjonariuszy” – podkreśla Zbigniew Mrowiec.

    Wezwania umożliwiające kontrolę nad spółką

    Wezwanie umożliwiające zdobycie kontroli nad spółką odnosi się do dwóch przedziałów zaangażowania: 33-66% oraz powyżej 66% głosów. Przy przekraczaniu progu 33%, inwestor ma możliwość wyboru – dążenie do częściowej kontroli lub natychmiastowe dążenie do pełnej dominacji. Przekroczenie progu 33% może nastąpić w wyniku dwóch wezwań lub jednego wezwania. Inwestor, przekraczając próg 33%, może podjąć decyzję o natychmiastowym dążeniu do poziomu powyżej 66% głosów. W takim przypadku, powinno być ogłoszone wezwanie na wszystkie akcje spółki, a inwestor jest zobowiązany do zakupu wszystkich zaoferowanych akcji. Możliwe jest również ogłoszenie wezwania na próg pośredni, w przedziale 33-66% głosów.

    Jeśli inwestor zamierza przekroczyć 33%, ale nie chce osiągnąć poziomu powyżej 66%, ma obowiązek złożenia oferty wszystkim akcjonariuszom na wszystkie ich akcje. Jednak w wyniku takiego wezwania, może nabyć maksymalnie do 66% akcji, wliczając akcje już posiadane.

    Przykłady wezwań

    Przykład 1:
    Inwestor nie posiada akcji spółki i ogłasza wezwanie związane z przekroczeniem progu 33%, nabywając 66% akcji. Zakładając, że wszyscy akcjonariusze odpowiedzą na wezwanie, poziom satysfakcji zleceń sprzedaży wyniesie dwie trzecie (ok. 66%).
    Przykład 2:
    Akcjonariusz posiada 33% minus jedną akcję (tuż poniżej progu 33%) i dąży do kontroli nad spółką, ale nie zamierza przekraczać 66%. Ogłasza wezwanie na liczbę akcji, która łącznie da mu 66%. Ogłasza wezwanie do 66% łącznie, faktycznie na kolejne 33%. Zakładając, że wszyscy pozostali akcjonariusze odpowiedzą na wezwanie, poziom satysfakcji, czyli możliwość wyjścia z inwestycji, wyniesie 50%.

    Podsumowując przykłady: Stopień satysfakcji będzie różny w konkretnych przypadkach, ponieważ nie wszyscy inwestorzy zdecydują się na wyjście z inwestycji, ani nie wszyscy zareagują na wezwanie w odpowiednim czasie. Nikt, przekraczając próg 33%, nie ma gwarancji osiągnięcia 66% udziału.

    Przykłady Wezwań – Poziom Satysfakcji
    Przykład Założenia Poziom Satysfakcji
    Procent akcji na wejściu Cel Wezwania
    Przykład 1 0% Do 66% 66%
    Przykład 2 33% (minus 1 akcja) Do 66% 50%
    Tabela 3: Poziom satysfakcji w przykładowych wezwaniach. Źródło: Opracowanie własne

    Efektywniejszy system regulacji

    Nowe przepisy mają na celu lepszą ochronę inwestorów mniejszościowych poprzez ułatwienie im wyjścia z inwestycji na prawnie uregulowanych warunkach. Wyjątek uczyniony dla inwestorów nabywających akcje w prywatyzacji od Skarbu Państwa może być postrzegany jako niekorzystny dla akcjonariuszy mniejszościowych. Z drugiej strony, nowa konstrukcja progów i wezwań powinna przyczynić się do zwiększenia liczby płynnych spółek na rynku. Powinna również usprawnić proces przejęć i wycofywania z giełdy spółek z dominującym akcjonariatem.

    Wcześniejsze regulacje, obowiązujące do niedawna, wymagały ogłoszenia wezwania na wszystkie akcje już przy progu 50%. Obecnie próg ten został podniesiony do 66%. Nawet w warunkach polskiego rynku (mniejsze spółki, mniejsze rozproszenie akcjonariatu), efektywna kontrola nad spółką może być osiągnięta poniżej 50% zaangażowania, a na poziomie bliskim 66% stanie się to w wielu przypadkach. Jeśli inwestorowi wystarczy taki poziom zaangażowania, w obrocie pozostanie co najmniej 34% akcji. Istnieje duża szansa, że w takich spółkach pozostaną inwestorzy instytucjonalni.

    Konkludując: Nowe regulacje stanowią krok naprzód w kierunku transparentności i bezpieczeństwa polskiego rynku kapitałowego.

    *W tekście wykorzystano materiały z seminarium Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych*

    Jakie są główne cele nowych regulacji dotyczących znaczących pakietów akcji na polskim rynku kapitałowym?

    Głównymi celami nowych regulacji są wzmocnienie ochrony akcjonariuszy mniejszościowych, ożywienie giełdy poprzez zwiększenie płynności obrotu akcjami oraz usprawnienie procesu wycofywania z rynku spółek o niskiej płynności i dominującym akcjonariacie.

    Co to jest przymusowy wykup akcji i kiedy ma zastosowanie zgodnie z nowymi przepisami?

    Przymusowy wykup akcji to instytucja wprowadzona nowymi przepisami, która ma zastosowanie, gdy akcjonariusz osiągnie poziom 90% udziału w spółce. W takim przypadku akcjonariusz jest zobowiązany do wykupu akcji od pozostałych akcjonariuszy mniejszościowych.

    Jakie są obowiązki informacyjne akcjonariuszy w związku ze zmianami w zaangażowaniu kapitałowym?

    Akcjonariusze mają obowiązek ujawniać stan posiadania akcji oraz informować o zmianach w zaangażowaniu kapitałowym. System monitorowania zaangażowania kapitałowego jest dynamiczny i opiera się na progach procentowych oraz zmianach w stosunku do ostatnio raportowanego stanu.

    W jaki sposób nowe przepisy regulują transakcje na akcjach i zmiany zaangażowania kapitałowego?

    Regulacje koncentrują się na sumarycznym efekcie transakcji realizowanych w danym dniu, a nie na pojedynczych transakcjach. Obowiązki informacyjne powstają w momencie faktycznego nabycia akcji, czyli z chwilą rozliczenia transakcji. Monitorowanie zaangażowania kapitałowego uwzględnia zarówno przekroczenie progów procentowych, jak i procentową zmianę w stosunku do ostatniego raportu.

    Jakie są przedziały zaangażowania kapitałowego wprowadzone przez nowe przepisy i jakie są ich konsekwencje?

    Nowe przepisy wyróżniają trzy przedziały zaangażowania kapitałowego: 0-33% (inwestycje portfelowe), 33-66% (częściowa kontrola) i powyżej 66% (dominacja). Każdy przedział wiąże się z różnymi konsekwencjami regulacyjnymi, w tym obowiązkami informacyjnymi i zasadami dotyczącymi wezwań do zapisywania się na akcje.

    Na czym polegają zmodyfikowane wezwania do zapisywania się na akcje?

    Zmodyfikowane wezwania do zapisywania się na akcje rozróżniają wezwania związane z zajmowaniem pozycji w spółce oraz z przejmowaniem nad nią kontroli. Zwiększono możliwości ogłaszania wezwań na zamianę, a we wezwaniach na wszystkie akcje spółki opcja pieniężna musi być zawsze dostępna, co ma na celu ochronę akcjonariuszy mniejszościowych.

    Jak nowe przepisy regulują akumulację kapitału i progi wezwań?

    Nowe przepisy umożliwiają szybsze nabywanie akcji bez konieczności ogłaszania wezwań w przedziale do 33% zaangażowania. W przedziale 33-66% zasadniczo zwiększanie kapitału powinno odbywać się poprzez wezwania, z pewnymi wyjątkami umożliwiającymi stopniowe zwiększanie zaangażowania po przekroczeniu progu 33%.

    W jakich przedziałach zaangażowania ogłasza się wezwania umożliwiające kontrolę nad spółką?

    Wezwania umożliwiające zdobycie kontroli nad spółką ogłasza się w dwóch przedziałach zaangażowania: 33-66% oraz powyżej 66% głosów. Inwestor, przekraczając próg 33%, ma możliwość wyboru, czy dąży do częściowej kontroli, czy od razu do pełnej dominacji, co determinuje rodzaj i zakres wezwania.

    Czy nowe regulacje rynku kapitałowego są korzystne dla akcjonariuszy mniejszościowych?

    Nowe przepisy mają na celu lepszą ochronę inwestorów mniejszościowych poprzez ułatwienie im wyjścia z inwestycji na prawnie uregulowanych warunkach. Zmiany w progach wezwań i zasadach ich ogłaszania mają na celu zwiększenie transparentności i bezpieczeństwa polskiego rynku kapitałowego, co powinno być korzystne dla akcjonariuszy mniejszościowych, choć pewne wyjątki mogą być postrzegane jako mniej korzystne.

    W jaki sposób nowe regulacje mają przyczynić się do efektywniejszego systemu regulacji rynku kapitałowego?

    Nowe regulacje mają przyczynić się do efektywniejszego systemu regulacji poprzez usprawnienie procesu przejęć i wycofywania spółek z giełdy, zwiększenie liczby płynnych spółek na rynku oraz podniesienie progu wezwania na wszystkie akcje do 66%, co w kontekście specyfiki polskiego rynku ma być bardziej adekwatne i efektywne.
  • Mobilne urządzenia kluczowe dla pracowników, ale działy IT wciąż w tyle

    Mobilne urządzenia kluczowe dla pracowników, ale działy IT wciąż w tyle

    Mobilne urządzenia kluczowe dla pracowników, ale działy IT wciąż w tyle

    Dobra wiadomość dla pracodawców: pracownicy cenią swobodę korzystania z urządzeń mobilnych w pracy tak bardzo, że co piąty byłby gotów oddać dzień wolny w zamian za tę możliwość. Z drugiej strony, badanie ujawnia słabszą stronę: działy IT w wielu firmach wciąż nie zapewniają wystarczającego wsparcia pracownikom korzystającym z aplikacji mobilnych w środowisku pracy.

    „Swoboda wyboru urządzeń mobilnych w pracy staje się kluczowym elementem satysfakcji pracowniczej, przewyższając nawet tradycyjne benefity.”

    — Analiza Trendów Mobilnych w Miejscu Pracy, 2024

    Badanie Sybase (SAP) – mobilność w oczach pracowników

    Z badania przeprowadzonego przez Kelton Research na zlecenie Sybase, firmy należącej do grupy SAP, wynika, jak istotna dla pracowników jest możliwość wykorzystania urządzeń mobilnych w pracy. W ankiecie wzięło udział ponad 500 pracowników z USA i Wielkiej Brytanii, reprezentujących firmy o rocznych obrotach przekraczających 100 milionów dolarów.

    Uwaga: Badanie fokusowało się na dużych przedsiębiorstwach, co może wpływać na specyfikę wyników w kontekście mniejszych organizacji.

    Tabela 1: Demografia respondentów badania Sybase
    Kryterium Dane
    Liczba respondentów 500+
    Region USA i Wielka Brytania
    Roczne obroty firm >100 mln USD
    Źródło: Kelton Research dla Sybase (SAP)

    Kluczowe ustalenia badania

    Wybór urządzenia

    Aż połowa respondentów chciałaby mieć możliwość samodzielnego wyboru urządzenia, na którym pracuje. Co ciekawe, zarówno osoby, które same wybrały swój sprzęt (59%), jak i te, którym sprzęt został przydzielony przez pracodawcę (44%), są zdania, że wybór dokonany przez pracownika jest optymalnym rozwiązaniem z punktu widzenia firmy.

    Ważne: Preferencja wyboru urządzenia jest silna niezależnie od aktualnego modelu przydzielania sprzętu.

    Tabela 2: Preferencje dotyczące wyboru urządzeń w pracy
    Grupa respondentów Opinia o optymalnym wyborze
    Wybór pracownika Wybór pracodawcy
    Osoby z własnym wyborem 59% 41%
    Osoby z wyborem pracodawcy 44% 56%
    Źródło: Badanie Sybase (SAP)

    Wydajność i aplikacje mobilne

    56% badanych uważa, że coraz lepsze aplikacje mobilne związane z pracą zawodową znacząco podnoszą ich produktywność. Wśród osób podzielających to zdanie, aż 82% korzysta w celach służbowych z więcej niż trzech aplikacji mobilnych.

    Dodatkowa informacja: Wzrost produktywności jest silnie skorelowany z liczbą używanych aplikacji mobilnych.

    Produktywność
    W kontekście badania, produktywność odnosi się do subiektywnej oceny efektywności pracy, na którą wpływają aplikacje mobilne.
    Tabela 3: Wpływ aplikacji mobilnych na produktywność
    Wskaźnik Procent respondentów
    Uważa aplikacje za podnoszące produktywność 56%
    Korzysta z >3 aplikacji (wśród powyższych) 82%
    Źródło: Badanie Sybase (SAP)

    Potrzeba łatwiejszego dostępu do aplikacji

    Wielu ankietowanych wyraża chęć korzystania z większej liczby aplikacji, gdyby dostęp do nich był prostszy. Około 45% respondentów zadeklarowało, że chętnie korzystałoby z firmowego, internetowego punktu pobierania aplikacji, które zostałyby dostarczone i zatwierdzone przez pracodawcę. 40% uważa, że takie rozwiązanie spotkałoby się z aprobatą również innych pracowników.

    Kluczowy aspekt: Uproszczenie dostępu do aplikacji jest istotne dla zwiększenia ich wykorzystania.

    Tabela 4: Opinie na temat dostępu do aplikacji
    Opinia Procent respondentów
    Chęć korzystania z firmowego punktu pobierania aplikacji 45%
    Uważa, że rozwiązanie spotka się z aprobatą 40%
    Źródło: Badanie Sybase (SAP)

    Przywiązanie do własnych urządzeń

    Pracownicy są silnie przywiązani do swoich urządzeń mobilnych. Aż 71% respondentów jest przekonanych o wyższości własnego sprzętu nad standardową ofertą działu IT. To przywiązanie jest tak silne, że byliby oni gotowi zrezygnować z pewnych benefitów pracowniczych, aby móc nadal korzystać ze swojego ulubionego urządzenia.

    Najczęściej wskazywanymi benefitami, z których byliby gotowi zrezygnować, są:

    1. Darmowa kawa (58%)
    2. Bezpłatne posiłki (39%)
    3. Przybory biurowe (30%)
    4. Miejsce parkingowe (26%)
    5. Dzień wolny od pracy (20%)

    Interesujące: Rezygnacja z dnia wolnego w zamian za swobodę mobilną podkreśla wagę tego aspektu dla pracowników.

    Tabela 5: Benefity, z których pracownicy zrezygnowaliby dla mobilności
    Benefit Procent respondentów
    Darmowa kawa 58%
    Bezpłatne posiłki 39%
    Przybory biurowe 30%
    Miejsce parkingowe 26%
    Dzień wolny od pracy 20%
    Źródło: Badanie Sybase (SAP)

    Wsparcie IT dla mobilności

    Wyniki badania ujawniają, że jedynie 19% firm w równym stopniu ułatwia pracownikom pracę na urządzeniach mobilnych, co na komputerach stacjonarnych. Około 44% ankietowanych twierdzi, że nie ma dostępu do wystarczającej liczby aplikacji mobilnych, które ułatwiłyby im pracę. Zaledwie 29% respondentów pozytywnie ocenia wsparcie działu IT w ich firmie w zakresie wykorzystania urządzeń mobilnych, a 27% dobrze ocenia zdolność działu IT do instalacji i rozwiązywania problemów związanych z aplikacjami mobilnymi.

    Alarmujące: Niski poziom wsparcia IT dla mobilności stanowi poważne wyzwanie dla efektywnego wykorzystania urządzeń mobilnych w pracy.

    Wsparcie IT
    W kontekście mobilności, wsparcie IT obejmuje dostępność aplikacji, pomoc w instalacji i rozwiązywaniu problemów, oraz ogólną politykę firmy dotyczącą urządzeń mobilnych.
    Tabela 6: Ocena wsparcia IT dla mobilności
    Aspekt wsparcia IT Pozytywna ocena
    Ułatwienia pracy mobilnej vs. stacjonarnej (firmy) 19% firm
    Dostępność aplikacji mobilnych (pracownicy) Niedostateczny (44% respondentów)
    Ogólna ocena wsparcia IT (pracownicy) 29% respondentów
    Zdolność IT do instalacji i rozwiązywania problemów (pracownicy) 27% respondentów
    Źródło: Badanie Sybase (SAP)

    Niedostateczne wsparcie IT – potencjalne zagrożenia

    Brak odpowiedniej polityki działów IT w obszarze urządzeń mobilnych stwarza realne zagrożenia dla bezpieczeństwa danych firmowych. Badanie wykazało, że pracownicy, chcąc obejść bariery, przesyłają służbowe wiadomości e-mail (35%) i dokumenty (32%) na prywatne skrzynki pocztowe. 29% ankietowanych przyznaje się do wchodzenia do firmowej sieci intranet z zewnętrznych, nieautoryzowanych lokalizacji. Co czwarty badany prowadził służbową korespondencję za pomocą prywatnego urządzenia mobilnego.

    Krytyczne ryzyko: Nieformalne obejścia barier IT prowadzą do poważnych naruszeń bezpieczeństwa danych firmowych.

    „Bezpieczeństwo danych w środowisku mobilnym wymaga pilnej uwagi i wdrożenia kompleksowych strategii zarządzania ryzykiem ze strony działów IT.”

    — Ekspert ds. Bezpieczeństwa IT, CXO.pl

    Artykuł o bezpieczeństwie mobilnym na CXO.pl

    Tabela 7: Ryzykowne zachowania pracowników związane z mobilnością
    Zachowanie Procent respondentów
    Przesyłanie e-maili służbowych na prywatne skrzynki 35%
    Przesyłanie dokumentów służbowych na prywatne skrzynki 32%
    Wchodzenie do firmowego intranetu z nieautoryzowanych lokalizacji 29%
    Prowadzenie korespondencji służbowej na prywatnych urządzeniach 25%
    Źródło: Badanie Sybase (SAP)

    W świetle przedstawionych danych, działy IT muszą pilnie przeanalizować i zaktualizować swoje strategie w obszarze mobilności, aby sprostać oczekiwaniom pracowników i jednocześnie zapewnić bezpieczeństwo firmowych danych.

    Wanda Żółcińska, 11 sierpnia 2011, na podstawie cio.cxo.pl

    O czym jest ten artykuł?

    Artykuł omawia badanie dotyczące znaczenia urządzeń mobilnych dla pracowników i poziomu wsparcia IT w firmach w tym zakresie. Badanie Sybase (SAP) ujawnia, że pracownicy cenią sobie swobodę korzystania z urządzeń mobilnych, ale działy IT często nie nadążają z zapewnieniem odpowiedniego wsparcia.

    Jakie są kluczowe wnioski z badania Sybase (SAP)?

    Kluczowe wnioski to: pracownicy chcą mieć możliwość wyboru urządzeń mobilnych, aplikacje mobilne zwiększają produktywność, istnieje potrzeba łatwiejszego dostępu do aplikacji, pracownicy są przywiązani do swoich urządzeń, a wsparcie IT dla mobilności jest często niewystarczające.

    Jak ważna jest możliwość korzystania z urządzeń mobilnych dla pracowników?

    Możliwość korzystania z urządzeń mobilnych jest bardzo ważna dla pracowników. Badanie wykazało, że co piąty pracownik byłby gotów oddać dzień wolny w zamian za swobodę korzystania z urządzeń mobilnych w pracy.

    Czy pracownicy chcą mieć możliwość wyboru urządzeń mobilnych, na których pracują?

    Tak, aż połowa respondentów badania chciałaby mieć możliwość samodzielnego wyboru urządzenia, na którym pracuje. Zarówno osoby, które same wybrały swój sprzęt, jak i te, którym sprzęt został przydzielony przez pracodawcę, uważają, że wybór pracownika jest optymalnym rozwiązaniem.

    W jaki sposób aplikacje mobilne wpływają na produktywność pracowników?

    Większość badanych (56%) uważa, że aplikacje mobilne związane z pracą znacząco podnoszą ich produktywność. Wśród nich 82% korzysta z więcej niż trzech aplikacji mobilnych w celach służbowych, co sugeruje silną korelację między liczbą używanych aplikacji a wzrostem produktywności.

    Czy wsparcie IT dla urządzeń mobilnych jest wystarczające w firmach?

    Nie, badanie ujawnia, że wsparcie IT dla urządzeń mobilnych jest często niewystarczające. Tylko 19% firm w równym stopniu ułatwia pracę na urządzeniach mobilnych, co na komputerach stacjonarnych, a jedynie 29% respondentów pozytywnie ocenia wsparcie IT w zakresie mobilności.

    Jakie zagrożenia niesie za sobą niedostateczne wsparcie IT dla mobilności?

    Niedostateczne wsparcie IT stwarza zagrożenia dla bezpieczeństwa danych firmowych. Pracownicy, chcąc obejść bariery, przesyłają służbowe informacje na prywatne skrzynki e-mail, korzystają z firmowego intranetu z nieautoryzowanych lokalizacji i prowadzą służbową korespondencję na prywatnych urządzeniach, co zwiększa ryzyko naruszeń bezpieczeństwa.

    Co powinny zrobić działy IT, aby poprawić sytuację w obszarze mobilności?

    Działy IT powinny pilnie przeanalizować i zaktualizować swoje strategie w obszarze mobilności. Muszą sprostać oczekiwaniom pracowników w zakresie swobody korzystania z urządzeń mobilnych, jednocześnie zapewniając bezpieczeństwo firmowych danych. Konieczne jest wdrożenie kompleksowych strategii zarządzania ryzykiem i poprawa wsparcia IT dla użytkowników mobilnych.

    Z jakich benefitów pracowniczych pracownicy byliby gotowi zrezygnować w zamian za swobodę mobilną?

    Pracownicy byliby gotowi zrezygnować z różnych benefitów, aby móc korzystać z własnych urządzeń mobilnych. Najczęściej wskazywane benefity to: darmowa kawa (58%), bezpłatne posiłki (39%), przybory biurowe (30%), miejsce parkingowe (26%) i dzień wolny od pracy (20%).

    Ilu pracowników byłoby skłonnych oddać dzień wolny za możliwość korzystania z urządzeń mobilnych w pracy?

    Co piąty pracownik, czyli 20% respondentów badania, byłby gotów zrezygnować z dnia wolnego od pracy w zamian za możliwość swobodnego korzystania z urządzeń mobilnych w środowisku pracy.
  • Wyzwania CIO: Przyszłość informatyki po migracji do chmury

    Wyzwania CIO: Przyszłość informatyki po migracji do chmury

    Wyzwania CIO: Czy informatyka w firmie po pełnej migracji do chmury stanie się zbędna?

    Niedawno usłyszałem opinię doświadczonego eksperta z sektora finansowego, który stwierdził: „Nie dziwi mnie, że dyrektorzy IT (CIO) są niechętni chmurze obliczeniowej, ponieważ zdają sobie sprawę, że po przeniesieniu wszystkich zasobów do chmury, firmowy dział IT stanie się zbędny”. Uwaga: Nie zgodziłem się z tym poglądem, co skłoniło mnie do refleksji nad tym zagadnieniem w oparciu o trzy, pozornie niezwiązane, ale wyraźnie zarysowujące się trendy.

    Rozmowy z klientami często ujawniają, że firmy postrzegają chmurę obliczeniową w kontekście ewolucji dotychczasowego rozwoju IT, koncentrując się na modelach IaaS, PaaS, SaaS, lub jako alternatywę dla tradycyjnych aplikacji on-premise.

    Tabela 1: Modele usług chmurowych – Porównanie
    Model Usługi Zakres Odpowiedzialności Dostawcy Zakres Odpowiedzialności Klienta
    IaaS Infrastruktura fizyczna, wirtualizacja, serwery, storage, sieć System operacyjny, aplikacje, dane
    PaaS Infrastruktura, system operacyjny, środowisko uruchomieniowe Aplikacje, dane
    SaaS Całość stosu technologicznego (infrastruktura, platforma, aplikacje) Dane użytkownika, konfiguracja aplikacji
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie XYZ Cloud Services Documentation

    Transformacja do chmury – więcej niż tylko technologia

    Wiele przedsiębiorstw wdraża transformację cyfrową, zmierzając w kierunku elastycznych modeli operacyjnych, takich jak model Spotify, oparty na strukturach Guilds, Tribes i Squads. Warto jednak zauważyć, że firmy takie jak Spotify nie przeprowadzały migracji do chmury – one „narodziły się w chmurze”. To właśnie te firmy definiują nowe funkcjonalności, które są stale rozwijane i udostępniane w chmurze przez tysiące programistów największych dostawców usług chmurowych oraz rosnące zespoły programistyczne współpracujące na całym świecie.

    Efektywne łączenie mikrofunkcjonalności

    Kluczową umiejętnością staje się zdolność do efektywnego łączenia lawinowo rosnącej liczby mikrofunkcjonalności, mikroserwisów i kontenerów Kubernetes z potrzebami biznesowymi przedsiębiorstwa. Jest to zadanie o wiele bardziej złożone niż zarządzanie architekturą SOA w przeszłości, co samo w sobie stanowiło wyzwanie dla wielu organizacji. (patrz: tabela poniżej)

    Tabela 2: Poziom złożoności zarządzania architekturą IT
    Era Charakterystyka Architektury
    Tradycyjna SOA Chmurowa (Mikroserwisy, Kontenery)
    Złożoność Wysoka Bardzo Wysoka
    Skalowalność Ograniczona Wysoka
    Dynamika zmian Średnia Bardzo Wysoka
    Źródło: Analiza trendów IT, 2024

    Zarządzanie efektywnością zasobów chmurowych

    Ponadto, każda firma planująca szerokie wykorzystanie chmury musi skutecznie zarządzać efektywnością wykorzystania zasobów chmurowych, aby uniknąć sytuacji, w której „chmura w teorii jest tańsza, ale nie w naszym przypadku…”. Dodatkowym czynnikiem komplikującym sytuację jest wykorzystanie strategii multi-cloud, często w połączeniu z infrastrukturą on-premise, co z różnych względów powinno leżeć w interesie klientów. Złożoność tych wyzwań podkreśla fundamentalne znaczenie zdolności do zarządzania architekturą IT. Jest to zdolność diametralnie odmienna i znacznie bardziej skomplikowana niż w środowiskach bez masowego wykorzystania chmury.

    „Kluczowe dla sukcesu transformacji chmurowej jest nie tylko wdrożenie technologii, ale przede wszystkim zmiana sposobu myślenia i organizacji pracy działu IT.”

    — Wywiad z CIO roku 2023

    Zarządzanie informacją w erze chmury

    Uwaga: Dyrektorzy IT z pewnością pamiętają problemy wynikające z rozbieżności danych, nawet w obrębie raportów dotyczących tych samych wskaźników. Często wynikało to z różnej interpretacji pojęć biznesowych oraz braku skutecznego Data Governance w organizacji. Innym powodem była samodzielna implementacja rozwiązań IT przez różne jednostki biznesowe, bez należytej dbałości o spójność danych w skali przedsiębiorstwa.

    W dynamicznie rozwijającym się środowisku chmurowym, charakteryzującym się większą demokratyzacją dostępu do danych i narzędzi, zarządzanie informacją, jej architekturą, danymi referencyjnymi (master data management) oraz architekturą środowisk analitycznych nabiera jeszcze większego znaczenia, stając się jednocześnie znacznie trudniejsze. Obszar ten jest nierozerwalnie związany ze zdolnością do zarządzania architekturą IT, o której wspomniano wcześniej.

    Data Governance
    Zbiór zasad i procesów zapewniających jakość, integralność i bezpieczeństwo danych w organizacji. Przykładem jest ustanowienie słownika danych biznesowych.
    Master Data Management (MDM)
    Proces tworzenia i utrzymywania jednolitego źródła danych referencyjnych, takich jak dane klientów, produktów czy lokalizacji. MDM eliminuje duplikaty i zapewnia spójność danych w systemach.

    Synergia światów IT i OT w transformacji cyfrowej

    W przeszłości firmy telekomunikacyjne przodowały pod względem skali i zaawansowania systemów informatycznych. W ich strukturach istniały dwa wyraźnie odseparowane światy: świat OT (Operational Technology), obejmujący rozwiązania telekomunikacyjne, charakteryzujący się dużą standaryzacją, stabilnością i rygorystycznymi testami, oraz świat IT (Information Technology), gdzie aplikacje były tworzone i dostosowywane do specyficznych modeli i potrzeb biznesowych. Wraz z procesem „IP/IT-yzacji” branży telekomunikacyjnej i upowszechnieniem chmury obliczeniowej, granice między tymi światami zaczęły się zacierać. Obecnie obserwujemy, że przedsiębiorstwa z różnych sektorów przemysłu, posiadające rozbudowane obszary OT, specyficzne dla ich branż, dążą do integracji danych z czujników i urządzeń oraz dbają o cyberbezpieczeństwo, stając przed wyzwaniem mądrego połączenia światów OT i IT.

    Zarówno trend integracji IT i OT, jak i powszechna adopcja chmury obliczeniowej znacząco wpłyną na ewolucję modelu operacyjnego i nadzoru (governance) obu tych obszarów. Lista kluczowych kompetencji działu IT ulega istotnej zmianie:

    1. Zarządzanie architekturą chmurową i multi-cloud.
    2. Cyberbezpieczeństwo w środowisku chmurowym i OT.
    3. Data Governance i Master Data Management w skali przedsiębiorstwa.
    4. Integracja systemów IT i OT.
    5. Efektywne zarządzanie kosztami chmurowymi (FinOps).

    Rola IT w erze chmury

    Podsumowując: rola, model operacyjny i kluczowe kompetencje działów IT ulegną zmianie w porównaniu do przeszłości. Z pewnością staną się one bardziej złożone i prawdopodobnie jeszcze bardziej istotne niż obecnie. Wyzwania stojące przed CIO w dobie transformacji cyfrowej wymagają strategicznego podejścia i ciągłego rozwoju kompetencji.

    Dział IT przyszłości to nie tylko dostawca infrastruktury, ale strategiczny partner biznesowy, który pomaga w efektywnym wykorzystaniu technologii chmurowych do osiągania celów przedsiębiorstwa. To strategiczna funkcja, która w nowej rzeczywistości staje się jeszcze bardziej kluczowa.

    Autor: Jarosław Panasiuk, Information Technology Advisory Leader w EY Business Advisory

    Czy migracja do chmury sprawi, że firmowy dział IT stanie się zbędny?

    Nie, migracja do chmury nie sprawi, że dział IT stanie się zbędny. Rola działu IT ewoluuje i staje się bardziej strategiczna. Zamiast skupiać się na utrzymaniu infrastruktury, dział IT koncentruje się na efektywnym wykorzystaniu chmury do realizacji celów biznesowych.

    Czym jest transformacja do chmury i dlaczego to więcej niż tylko technologia?

    Transformacja do chmury to nie tylko wdrożenie nowych technologii, ale przede wszystkim zmiana sposobu myślenia i organizacji pracy działu IT. Wymaga przejścia na elastyczne modele operacyjne i skupienia się na efektywnym łączeniu mikrofunkcjonalności chmurowych z potrzebami biznesowymi.

    Na czym polega efektywne łączenie mikrofunkcjonalności w chmurze?

    Efektywne łączenie mikrofunkcjonalności w chmurze to zdolność do integrowania lawinowo rosnącej liczby mikroserwisów i kontenerów Kubernetes z potrzebami biznesowymi przedsiębiorstwa. Jest to kluczowa umiejętność w nowej erze IT, znacznie bardziej złożona niż zarządzanie tradycyjną architekturą SOA.

    Jak zarządzać efektywnością kosztową zasobów chmurowych?

    Zarządzanie efektywnością kosztową zasobów chmurowych, często określane jako FinOps, jest kluczowe, aby uniknąć sytuacji, w której chmura staje się droższa niż tradycyjne rozwiązania. Wymaga to monitorowania i optymalizacji wykorzystania zasobów, szczególnie w środowiskach multi-cloud i hybrydowych.

    Dlaczego zarządzanie informacją jest kluczowe w erze chmury?

    W erze chmury, charakteryzującej się większą dostępnością danych, zarządzanie informacją, w tym Data Governance i Master Data Management, staje się jeszcze ważniejsze. Zapewnia spójność, jakość i bezpieczeństwo danych w całej organizacji, co jest niezbędne do podejmowania właściwych decyzji biznesowych.

    Co to jest synergia IT i OT w transformacji cyfrowej?

    Synergia IT i OT odnosi się do integracji światów Information Technology (IT) i Operational Technology (OT). W przeszłości te obszary były oddzielone, ale w transformacji cyfrowej, szczególnie w sektorach przemysłowych, następuje ich łączenie w celu efektywnego wykorzystania danych z urządzeń i systemów operacyjnych.

    Jaka jest rola działu IT w erze chmury?

    Rola działu IT w erze chmury ewoluuje od dostawcy infrastruktury do strategicznego partnera biznesowego. Dział IT pomaga w efektywnym wykorzystaniu technologii chmurowych do osiągania celów biznesowych, stając się kluczową funkcją w organizacji.

    Jakie modele usług chmurowych są najczęściej wymieniane?

    Najczęściej wymieniane modele usług chmurowych to Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS) i Software as a Service (SaaS). Różnią się one zakresem odpowiedzialności dostawcy i klienta za poszczególne warstwy stosu technologicznego.

    Co to jest Data Governance?

    Data Governance to zbiór zasad i procesów zapewniających jakość, integralność i bezpieczeństwo danych w organizacji. Przykładem Data Governance jest ustanowienie słownika danych biznesowych, który definiuje i standaryzuje pojęcia używane w firmie.

    Co to jest Master Data Management (MDM)?

    Master Data Management (MDM) to proces tworzenia i utrzymywania jednolitego źródła danych referencyjnych, takich jak dane klientów, produktów czy lokalizacji. MDM eliminuje duplikaty i zapewnia spójność danych w różnych systemach w organizacji.

    Jakie kompetencje są kluczowe dla działu IT w erze chmury?

    Kluczowe kompetencje dla działu IT w erze chmury obejmują zarządzanie architekturą chmurową i multi-cloud, cyberbezpieczeństwo w chmurze i OT, Data Governance i Master Data Management, integrację systemów IT i OT oraz efektywne zarządzanie kosztami chmurowymi (FinOps).

    Co to jest model Spotify i jakie ma znaczenie w kontekście transformacji cyfrowej?

    Model Spotify to elastyczny model operacyjny oparty na strukturach Guilds, Tribes i Squads, który jest często stosowany w transformacji cyfrowej. Chociaż firmy takie jak Spotify narodziły się w chmurze, model ten inspiruje przedsiębiorstwa dążące do większej elastyczności i szybkości działania w środowisku chmurowym.

    Czym różni się architektura chmurowa (mikroserwisy, kontenery) od tradycyjnej architektury SOA pod względem złożoności?

    Architektura chmurowa oparta na mikroserwisach i kontenerach jest znacznie bardziej złożona niż tradycyjna architektura SOA. Charakteryzuje się bardzo wysoką złożonością zarządzania, wysoką skalowalnością i bardzo wysoką dynamiką zmian w porównaniu do architektury SOA.

    Co oznacza skrót FinOps?

    FinOps to skrót od Financial Operations, czyli operacje finansowe. W kontekście chmury, FinOps oznacza efektywne zarządzanie kosztami chmurowymi, obejmujące monitorowanie, optymalizację i prognozowanie wydatków na usługi chmurowe.
  • Mukesh Ambani: Najbogatszy Człowiek Świata i Jego Imponujące Imperium Reliance

    Mukesh Ambani: Najbogatszy Człowiek Świata i Jego Imponujące Imperium Reliance

    Mukesh Ambani: Najbogatszy Człowiek Świata i Jego Imponujące Imperium Reliance

    Wanda Żółcińska

    W drodze na szczyt

    Tytuł najbogatszego człowieka na Ziemi zobowiązuje. Mukesh Ambani, lider grupy Reliance, działa na skalę makro – od budowy rezydencji za $1 miliard dolarów, po zarządzanie największą rafinerią ropy naftowej na świecie. Jego ambicje sięgają jednak dalej – pragnie on zmienić oblicze hinduskiej wsi i zbudować rozległą sieć handlową.

    Jeszcze we Mukesh Ambani figurował na czwartym miejscu listy najbogatszych ludzi świata, ustępując miejsca Carlosowi Slim Helu, Billowi Gatesowi i Warrenowi Buffettowi. Jednak już jego majątek netto wyceniono na $55,8 miliarda dolarów, co przesunęło go na trzecią pozycję, za Carlosa Slim Hela ($68 mld USD) i Billa Gatesa ($59 mld USD).

    Uwaga: Kulminacyjny moment nastąpił , kiedy to wartość aktywów Mukesha Ambaniego przekroczyła $63,22 miliarda dolarów, katapultując go na pozycję lidera światowego rankingu najbogatszych. Ambicją indyjskiego przedsiębiorcy jest również zdobycie miana najbardziej wpływowej osobistości w regionie.

    Sam Ambani relatywizuje swój status, wskazując, że łączna kapitalizacja rynkowa czterech kluczowych spółek należących do Mukesh Ambani Group – RIL, Reliance Petroleum, IPCL i Reliance Industrial Infrastructure – przekracza $50 miliardów dolarów. Sugeruje tym samym, że bogactwo jest pojęciem względnym.

    Porównanie pozycji Mukesha Ambaniego w rankingach najbogatszych ludzi świata w 2007 roku
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Forbes
    Data Miejsce Majątek netto Poprzedni liderzy (top 3)
    4 – Carlos Slim Helu, Bill Gates, Warren Buffett
    3 $55,8 mld Carlos Slim Helu ($68 mld), Bill Gates ($59 mld), Warren Buffett
    1 $63,22 mld Carlos Slim Helu, Bill Gates, Warren Buffett

    Tekstylne korzenie imperium

    Historia sukcesu rodziny Ambani ma skromne początki. Dhirubhai Ambani, ojciec Mukesha, był synem nauczyciela. Fortunę zbudował własnymi siłami, zyskując sławę dzięki umiejętności poruszania się w zawiłościach hinduskiej biurokracji i skutecznego wpływania na polityków. Jego biznesowa podróż rozpoczęła się od firmy tekstylnej, która z czasem przekształciła się w rozległy konglomerat, stanowiący około 3,5% hinduskiej gospodarki, wycenianej na $4,1 biliona dolarów. W firma zadebiutowała na giełdzie, stając się najdroższą spółką w kraju. Rodzina Ambani zachowała bezpośrednią kontrolę nad 46% akcji Reliance, a pozostałe udziały należą do co czwartego hinduskiego inwestora.

    Inspiracja „Guru” i „Poliestrowy Książę”

    Specjaliści od public relations Reliance regularnie przypominają o skromnych początkach firmy, podkreślając trudną drogę na szczyt. Historia Dhirubhai Ambaniego stała się nawet inspiracją dla twórców filmu „Guru”, a saga rodziny została opisana w książce Hamisha McDonalda „The Polyester Prince”. Ojciec Mukesha, w czasach gdy bawełna była symbolem narodowym Indii, postawił na import poliestru. Jego strategiczne myślenie polegało na integracji pionowej łańcucha dostaw, co pozwoliło na produkcję komponentów niezbędnych do wytwarzania syntetycznych tekstyliów. Budowa fabryk poliestru ewoluowała w kierunku zakładów chemicznych i petrochemicznych.

    „Wizjonerskie podejście Dhirubhai Ambaniego zrewolucjonizowało indyjski przemysł tekstylny, przekształcając go z tradycyjnej produkcji bawełny w nowoczesny sektor petrochemiczny.”

    To strategiczne posunięcie nie tylko umocniło pozycję Reliance, ale również miało dalekosiężny wpływ na całą gospodarkę kraju.

    — Analiza sektora przemysłowego w Indiach,

    Co ciekawe, książka McDonalda, wydana w Australii, nigdy nie została oficjalnie opublikowana w Indiach z powodu obaw przed reakcją rodziny Ambani. W kraju krążyły jedynie nielegalne kopie.

    Bogactwo w genach i edukacja w praktyce

    Mukesh Ambani urodził się w w Jemenie. Ukończył studia inżynierskie z zakresu chemii na uniwersytecie w Mumbaju. Następnie rozpoczął studia MBA w prestiżowej Stanford Business School, gdzie zarządzania finansami uczył go noblista Bill Sharpe. Jak wspominał po latach, środowisko akademickie i wybitni wykładowcy wywarli na niego ogromny wpływ. Jednak praktyczną wiedzę o biznesie wolał zdobywać bezpośrednio w rodzinnym przedsiębiorstwie. Już po pierwszym roku studiów zaangażował się w rozbudowę zakładów petrochemicznych w Patalgandze i ostatecznie porzucił studia MBA.

    Praktyczna Edukacja
    Wykształcenie Mukesha Ambaniego łączy solidne podstawy teoretyczne z naciskiem na praktyczne doświadczenie zdobytym w rodzinnym biznesie. Decyzja o porzuceniu MBA na rzecz bezpośredniego zaangażowania w rozwój Reliance świadczy o jego pragmatycznym podejściu do biznesu.
    Patalganga
    Lokalizacja kluczowego projektu rozbudowy zakładów petrochemicznych, w którym Mukesh Ambani brał udział na wczesnym etapie swojej kariery, co miało znaczący wpływ na jego dalszy rozwój zawodowy.

    W Mukesh Ambani rozpoczął pełnoetatową pracę w firmie ojca. W swojej karierze przyczynił się do powstania 60 nowoczesnych fabryk wykorzystujących najnowsze technologie w przemyśle petrochemicznym, znacząco zwiększając zdolności produkcyjne firmy. W początkowym okresie jego pracy, styl zarządzania w Reliance charakteryzował się otwartością. Mukesh miał swobodny dostęp do gabinetów przełożonych i mógł uczestniczyć w spotkaniach, co umożliwiło mu zdobywanie praktycznej wiedzy o zarządzaniu przedsiębiorstwem.

    Rozłam w rodzinie i nowe imperium

    W firma Ambanich dokonała kolejnego przełomowego kroku, budując rafinerię ropy naftowej w Jamnagarze. Mukesh na trzy lata przeniósł się na plac budowy, gdzie zarządzał zespołem liczącym 80 tysięcy pracowników. Była to inwestycja o wartości $26 miliardów dolarów. W Indie po raz pierwszy stały się eksporterem energii. Ambaniemu udało się stworzyć nową gałąź przemysłu w swoim kraju praktycznie od podstaw.

    Po śmierci Dhirubhai Ambaniego w kontrolę nad imperium przejęli jego synowie. Otoczenie braci od początku przewidywało, że ich współpraca nie będzie harmonijna. Młodszy o dwa lata, błyskotliwy Anil, znany z zamiłowania do luksusowych marek i małżeństwa z bollywoodzką aktorką, ukończył Wharton School. Mukesh, w przeciwieństwie do brata, uchodził za domatora, ceniącego czas spędzany z rodziną i zainteresowanego nowymi technologiami. Przez pewien czas obie rodziny mieszkały pod jednym dachem, wraz z matką, Kokilaben, nazywaną przez pracowników Reliance „mamusią”.

    Konflikty między braćmi narastały, prowadząc do publicznych sporów i interwencji rządu w New Delhi, który próbował mediować w rodzinnym konflikcie. Matka często pełniła rolę mediatora, starając się załagodzić napięcia. Jedną z przyczyn konfliktu mogła być lakoniczna umowa podziału firmy, która pozostawiła zbyt wiele niedopowiedzeń.

    Kluczowe różnice między braćmi Ambani po podziale imperium
    Źródło: Analiza porównawcza stylów zarządzania
    Kryterium Mukesh Ambani Anil Ambani
    Edukacja Formalna Inżynieria chemiczna, MBA (nieukończone) Wharton School
    Styl uczenia się Praktyczne doświadczenie w firmie Teoretyczne, prestiżowa uczelnia
    Styl życia Publiczny wizerunek Domator, skupiony na biznesie i rodzinie Ekstrawagancki, zamiłowanie do luksusu, małżeństwo z aktorką
    Zainteresowania Nowe technologie, rozwój przemysłu Luksusowe marki, rozrywka

    „Podział imperium Ambani był punktem zwrotnym w historii indyjskiego biznesu rodzinnego, ukazując wyzwania związane z sukcesją i zarządzaniem konfliktami wewnętrznymi.”

    — Studium przypadku Reliance Industries, Harvard Business Review,

    Innowacyjne fundamenty sukcesu

    Jeszcze przed debiutem giełdowym Reliance, Dhirubhai Ambani podkreślał, że firma potrzebuje kapitału, ale nie chce być zależna od tradycyjnych źródeł finansowania. Trudno mu było przekonać banki do swoich ambitnych planów. Wierzył w potencjał rynków kapitałowych i możliwość generowania zysków. Był przekonany o ogromnym potencjale Indii. Dzięki jego wizji udało się zbudować firmę innowacyjną na hinduskie warunki i ożywić rynek kapitałowy w Indiach.

    1. Wizja i innowacja: Dhirubhai Ambani wykazał się niezwykłą wizją, identyfikując potencjał rynków kapitałowych w Indiach w czasach, gdy tradycyjne finansowanie bankowe dominowało w biznesie.
    2. Niezależność finansowa: Jego determinacja, by uniezależnić firmę od banków, była rewolucyjna i otworzyła nowe możliwości dla Reliance i innych indyjskich przedsiębiorstw.
    3. Ożywienie rynku kapitałowego: Reliance, pod jego przywództwem, stało się pionierem w wykorzystaniu rynków kapitałowych, inspirując inne firmy do pójścia w jego ślady i przyczyniając się do rozwoju indyjskiego rynku finansowego.

    Podsumowując, Reliance zapoczątkowało nową erę w indyjskim biznesie, inspirując inne firmy do podążania podobną drogą. Dziedzictwo Mukesha Ambaniego, budowane na fundamentach innowacji i strategicznego myślenia jego ojca, nadal kształtuje globalny krajobraz gospodarczy.

    Kim jest Mukesh Ambani?

    Mukesh Ambani to indyjski przedsiębiorca, przewodniczący i dyrektor zarządzający Reliance Industries Limited, konglomeratu działającego w różnych sektorach, w tym petrochemicznym, rafineryjnym, gazowym, telekomunikacyjnym i detalicznym. Był wielokrotnie uznawany za najbogatszego człowieka w Azji i jednego z najbogatszych ludzi na świecie.

    Czym jest Reliance Industries Limited?

    Reliance Industries Limited (RIL) to indyjski konglomerat z siedzibą w Bombaju. Został założony przez Dhirubhai Ambaniego, ojca Mukesha Ambaniego. Firma rozpoczęła działalność jako firma tekstylna, a następnie rozszerzyła swoją działalność na petrochemię, rafinację ropy naftowej, gaz, telekomunikację i handel detaliczny. RIL jest jedną z największych i najbardziej dochodowych firm w Indiach.

    Kiedy i jak Mukesh Ambani stał się najbogatszym człowiekiem świata w 2007 roku?

    W październiku 2007 roku majątek netto Mukesha Ambaniego osiągnął poziom $63,22 miliarda dolarów, co uczyniło go najbogatszym człowiekiem na świecie. Wzrost jego majątku był związany z wyceną aktywów jego firm, w tym Reliance Industries Limited.

    Jakie były początki imperium Reliance?

    Imperium Reliance ma skromne początki w branży tekstylnej. Dhirubhai Ambani, ojciec Mukesha, założył firmę tekstylną, która z czasem przekształciła się w ogromny konglomerat. Firma zaczynała od produkcji tekstyliów z poliestru, a następnie rozszerzyła działalność na petrochemię i inne sektory.

    Czym charakteryzowało się wizjonerskie podejście Dhirubhai Ambaniego?

    Wizjonerskie podejście Dhirubhai Ambaniego polegało na integracji pionowej łańcucha dostaw w przemyśle tekstylnym i petrochemicznym, a także na strategicznym wykorzystaniu rynków kapitałowych do finansowania rozwoju firmy. Był pionierem w wielu aspektach indyjskiego biznesu.

    Czy Mukesh Ambani ukończył studia MBA na Stanfordzie?

    Mukesh Ambani rozpoczął studia MBA na prestiżowej Stanford Business School, ale porzucił je po pierwszym roku, aby zaangażować się w rozwój rodzinnego biznesu. Uważał, że praktyczne doświadczenie w biznesie jest ważniejsze niż dalsza edukacja akademicka w tamtym momencie.

    Co się stało po śmierci Dhirubhai Ambaniego w 2002 roku?

    Po śmierci Dhirubhai Ambaniego w 2002 roku kontrolę nad imperium Reliance przejęli jego synowie, Mukesh i Anil Ambani. Doszło jednak do podziału firmy z powodu narastających konfliktów między braćmi, co doprowadziło do rozdzielenia aktywów i powstania dwóch oddzielnych grup biznesowych.

    Jak doszło do rozłamu w rodzinie Ambani?

    Rozłam w rodzinie Ambani był spowodowany narastającymi konfliktami między braćmi, Mukeshem i Anilem, po śmierci ich ojca. Różnice w stylach zarządzania, osobowościach i wizjach biznesowych doprowadziły do publicznych sporów i ostatecznego podziału imperium Reliance w 2005 roku.

    Jaką rolę odegrała rafineria ropy naftowej w Jamnagarze w rozwoju Reliance?

    Budowa rafinerii ropy naftowej w Jamnagarze była przełomowym krokiem dla Reliance. Inwestycja ta uczyniła Indie eksporterem energii po raz pierwszy w 2000 roku i wzmocniła pozycję Reliance jako lidera w sektorze energetycznym.

    Co było innowacyjnego w podejściu Dhirubhai Ambaniego do finansowania Reliance?

    Dhirubhai Ambani był innowacyjny w podejściu do finansowania Reliance, ponieważ wierzył w potencjał rynków kapitałowych i dążył do uniezależnienia firmy od tradycyjnych źródeł finansowania bankowego. Wykorzystanie rynków kapitałowych do pozyskiwania funduszy było nowością w Indiach i przyczyniło się do ożywienia indyjskiego rynku kapitałowego.
  • Najważniejsze trendy rekrutacji w finansach w 2011 roku

    Najważniejsze trendy rekrutacji w finansach w 2011 roku

    Najważniejsze trendy rekrutacji w finansach w 2011 roku

    Wprowadzenie do trendów rekrutacji w finansach

    Rok 2011 przyniósł istotne zmiany na rynku pracy dla dyrektorów finansowych i specjalistów finansowych.
    Dynamiczny rozwój gospodarczy po globalnym kryzysie finansowym wymusił na firmach poszukiwanie nowych kompetencji i adaptację do zmieniających się warunków rynkowych.
    (więcej w tabeli trendów poniżej)

    Kluczowym aspektem stała się elastyczność i umiejętność szybkiego reagowania na wyzwania.
    W kontekście globalizacji i postępu technologicznego, rola działów finansowych ewoluowała, wymagając od specjalistów finansowych nie tylko solidnej wiedzy rachunkowej, ale również szerokich kompetencji biznesowych.

    Uwaga: Warto podkreślić, że w 2011 roku szczególnie wzrosło znaczenie rozwiązań IT w finansach. Firmy inwestowały w systemy ERP, narzędzia do analizy danych oraz rozwiązania chmurowe, co generowało zapotrzebowanie na specjalistów potrafiących efektywnie wykorzystywać te technologie.

    Tabela 1: Najważniejsze trendy w rekrutacji finansów w 2011 roku. Źródło: Opracowanie własne na podstawie analiz rynku.
    Trend Znaczenie w 2011
    Specjalizacja w rachunkowości Ścieżka techniczna Utrzymujące się
    Ścieżka menedżerska Rosnące
    CFO jako przyszły CEO Awans strategiczny Wyraźnie rosnące
    Poszukiwani księgowi z nowymi kwalifikacjami Compliance i ryzyko Bardzo wysokie
    Umiejętności IT Kluczowe
    Tabela 1: Najważniejsze trendy w rekrutacji finansów w 2011 roku. Źródło: Opracowanie własne na podstawie analiz rynku.

    Specjalizacja w rachunkowości: Dwie ścieżki kariery

    W obszarze rachunkowości w 2011 roku uwidocznił się wyraźny podział na dwie ścieżki kariery.
    Pierwsza ścieżka to specjalizacja techniczna, skupiona na pogłębianiu wiedzy z zakresu standardów rachunkowości, przepisów podatkowych i umiejętności obsługi systemów księgowych.
    (porównaj z ścieżką menedżerską)

    Księgowi wybierający tę ścieżkę koncentrują się na doskonaleniu umiejętności technicznych i stają się ekspertami w wąskiej dziedzinie rachunkowości.
    Ich rola jest kluczowa w zapewnieniu prawidłowości i rzetelności danych finansowych.
    Przykładowo, mogą specjalizować się w rachunkowości MSSF, audycie wewnętrznym lub controllingu podatkowym.

    Jednak, druga ścieżka, ścieżka menedżerska, nabierała coraz większego znaczenia.
    Księgowi wybierający tę drogę rozwijają umiejętności przywódcze, komunikacyjne i strategiczne, dążąc do roli partnera biznesowego dla innych działów firmy.
    Ta ścieżka wiąże się z większym udziałem w procesach decyzyjnych i kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa.

    Ścieżka Techniczna w Rachunkowości
    Skupienie na doskonaleniu umiejętności technicznych w rachunkowości, przepisach, i systemach księgowych. Idealne dla ekspertów ceniących głęboką wiedzę specjalistyczną.
    Ścieżka Menedżerska w Rachunkowości
    Rozwój umiejętności przywódczych i strategicznych. Ukierunkowanie na rolę partnera biznesowego i uczestnictwo w procesach decyzyjnych.

    „Kluczową zmianą w rachunkowości jest ewolucja roli księgowego z osoby skoncentrowanej wyłącznie na operacjach na partnera biznesowego, aktywnie uczestniczącego w strategii firmy.”

    — Komentarz eksperta rynku finansowego, SKwP, 2011

    CFO jako przyszły CEO: Awans na szczyt

    W 2011 roku trend awansu dyrektorów finansowych (CFO) na stanowiska CEO (Chief Executive Officer) nabrał znaczącego tempa.
    Kryzys gospodarczy, który rozpoczął się w 2008 roku, uwypuklił potrzebę silnego przywództwa finansowego w firmach.
    (zobacz także sekcję o finansistach dodających wartość)

    Firmy poszukiwały liderów, którzy nie tylko doskonale rozumieją liczby, ale także potrafią zarządzać ryzykiem, optymalizować koszty i podejmować strategiczne decyzje biznesowe.
    CFO, dzięki swojemu doświadczeniu i wiedzy, często okazywali się idealnymi kandydatami do roli prezesa.
    Ten trend był szczególnie widoczny w sektorach, które najbardziej odczuły skutki kryzysu, takich jak sektor bankowy i nieruchomości.

    Co więcej, inwestorzy i akcjonariusze zaczęli doceniać doświadczenie finansowe na najwyższych stanowiskach kierowniczych.
    Spółki giełdowe coraz częściej powierzały stery CFO, licząc na ich umiejętność maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy i budowania stabilnej pozycji finansowej firmy.

    1. Kryzys gospodarczy jako katalizator: Kryzys 2008 r. ujawnił potrzebę silnego przywództwa finansowego.
    2. Poszukiwanie liderów z kompetencjami finansowymi: Firmy potrzebowały CEO z umiejętnością zarządzania ryzykiem i optymalizacji kosztów.
    3. Akceptacja inwestorów: Akcjonariusze docenili doświadczenie finansowe na stanowiskach CEO.

    Poszukiwani księgowi z nowymi kwalifikacjami

    Rok 2011 to czas wzmożonego zapotrzebowania na księgowych z nowymi kwalifikacjami, szczególnie w obszarze compliance, raportowania finansowego i zarządzania ryzykiem.
    Regulacje prawne, takie jak IFRS, Solvency II i Bazylea III, stawały się coraz bardziej złożone i wymagały od firm wyspecjalizowanej wiedzy.
    (więcej o regulacjach w kolejnej sekcji)

    Firmy aktywnie poszukiwały kandydatów z umiejętnościami w zakresie zgodności z przepisami (compliance), raportowania finansowego zgodnie z międzynarodowymi standardami, ryzyka kredytowego i operacyjnego.
    Popyt na specjalistów w tych dziedzinach był napędzany nie tylko nowymi regulacjami, ale także rosnącą świadomością ryzyka w organizacjach.
    Przykładowo, sektor bankowy i ubezpieczeniowy szczególnie intensywnie rekrutował ekspertów od ryzyka.

    Ponadto, umiejętności IT stały się niezbędne dla księgowych.
    Znajomość systemów ERP, takich jak SAP, oraz umiejętność analizy danych były coraz częściej wymieniane w ogłoszeniach o pracę.
    Firmy inwestowały w technologie, aby usprawnić procesy finansowe i zwiększyć efektywność działów księgowości.

    • Compliance: Zgodność z IFRS, Solvency II, Bazylea III.
    • Raportowanie Finansowe: Zgodnie z międzynarodowymi standardami.
    • Zarządzanie Ryzykiem: Kredytowym i operacyjnym.
    • Umiejętności IT: Znajomość SAP i systemów ERP, analiza danych.

    Finansiści dodający wartość: Wnikliwość biznesowa kluczem do sukcesu

    W 2011 roku finansiści przestali być postrzegani wyłącznie jako osoby odpowiedzialne za księgowanie i sprawozdawczość.
    Ich rola ewoluowała w kierunku partnera biznesowego dla CEO i dyrektorów zarządzających.
    (porównaj z trendem CFO jako CEO)

    Firmy poszukiwały kandydatów, którzy potrafią w jasny sposób demonstrować, jak ich praca przekłada się na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.
    Wymagana była umiejętność prezentowania wnikliwości biznesowej i rozumienia zależności między działaniami operacyjnymi a finansowymi.
    Najbardziej cenieni finansiści to ci, którzy potrafią patrzeć szerzej niż tylko na liczby i mają szerokie horyzonty.

    Dlatego, inwestowanie czasu w zdobywanie wiedzy o rynkach i wyzwaniach biznesowych stało się kluczowe dla finansistów.
    Umiejętności analityczne i prognostyczne były równie ważne, jak tradycyjna wiedza księgowa.
    Finansiści mieli zapobiegać problemom, a nie tylko analizować ich przyczyny po fakcie.

    „Przyszłość finansów leży w umiejętności przekładania danych finansowych na język biznesu i aktywnego wspierania procesów decyzyjnych w firmie.”

    — Wywiad z CFO roku 2010, DF

    Tymczasowi CFO w cenie: Eksperci na czas transformacji

    W 2011 roku popyt na tymczasowych dyrektorów finansowych (CFO) i innych specjalistów z branży finansowej utrzymywał się na wysokim poziomie.
    Tymczasowe zatrudnienie stało się popularnym rozwiązaniem dla firm przechodzących okresy restrukturyzacji, dużych zmian organizacyjnych lub wdrażania nowych systemów.
    (zobacz także sektor MSP)

    Pracodawcy cenili tymczasowych menedżerów za obiektywne spojrzenie i brak obciążenia przeszłością firmy.
    Tymczasowi CFO wnosili do organizacji świeże pomysły i doświadczenie z różnych branż.
    Ich zadaniem było szybkie zdiagnozowanie problemów, wdrożenie zmian i przekazanie wiedzy stałym pracownikom.

    Jednak, najlepsi tymczasowi CFO musieli wyróżniać się nie tylko wysokimi umiejętnościami technicznymi, ale także doskonałymi zdolnościami komunikacyjnymi.
    Budowanie relacji ze stałymi pracownikami i umiejętność szybkiego adaptowania się do nowej kultury organizacyjnej były kluczowe dla sukcesu w tej roli.

    Zalety Tymczasowych CFO
    Obiektywne spojrzenie, brak obciążenia przeszłością firmy, doświadczenie z różnych branż, szybkość działania.
    Wymagania wobec Tymczasowych CFO
    Wysokie umiejętności techniczne i komunikacyjne, zdolność adaptacji, budowanie relacji.

    Sektor MSP: Dynamiczny rynek pracy dla finansistów

    W 2011 roku sektor Małych i Średnich Przedsiębiorstw (MSP) stanowił motor wzrostu gospodarczego, szczególnie po okresie kryzysu.
    Dynamiczny rozwój MSP generował wiele atrakcyjnych miejsc pracy w finansach.
    (zobacz sektor przemysłowy dla porównania)

    Firmy z sektora MSP poszukiwały dyrektorów finansowych i specjalistów finansowych, którzy potrafią działać w dynamicznym i zmiennym środowisku.
    W MSP liczyła się inicjatywa, przedsiębiorczość i umiejętność szybkiego podejmowania decyzji.
    Praca w MSP oferowała finansistom większą samodzielność i możliwość bezpośredniego wpływu na rozwój firmy.

    Podsumowując, sektor MSP w 2011 roku stwarzał interesujące perspektywy zawodowe dla finansistów, szczególnie dla tych, którzy szukali wyzwań i chcieli pracować w dynamicznie rozwijających się firmach.
    Elastyczność i wszechstronność były kluczowymi cechami poszukiwanymi u kandydatów.

    „Sektor MSP jest przyszłością polskiej gospodarki i oferuje ogromne możliwości dla ambitnych finansistów.”

    — Raport PARP, 2010

    Sektor przemysłowy: Stabilność i nowe możliwości dla finansistów

    W przeciwieństwie do niektórych sektorów, sektor przemysłowy w 2011 roku radził sobie dobrze i wykazywał tendencje wzrostowe.
    Stabilność sektora przemysłowego czyniła go atrakcyjnym miejscem pracy dla finansistów poszukujących bezpieczeństwa i długoterminowej perspektywy.
    (zobacz także migracja z sektora publicznego)

    Firmy przemysłowe poszukiwały finansistów z umiejętnościami technicznymi i analitycznymi, którzy potrafią identyfikować obszary oszczędności w procesach produkcyjnych.
    W sektorze przemysłowym szczególną wagę przykładano do kontroli kosztów i efektywności operacyjnej.
    Finansiści z doświadczeniem w controllingu produkcji i analizie kosztów byli szczególnie poszukiwani.

    Ponadto, rozwój technologiczny w przemyśle stwarzał nowe możliwości dla finansistów.
    Automatyzacja procesów i wdrażanie systemów przemysłowych 4.0 wymagały od finansistów znajomości nowoczesnych technologii i umiejętności analizy danych z systemów produkcyjnych.

    Tabela 2: Sektor przemysłowy vs. Sektor MSP – kluczowe różnice dla finansistów w 2011. Źródło: Analiza trendów rynkowych.
    Kryterium Sektor Przemysłowy Sektor MSP
    Stabilność Wysoka Zmienna
    Dynamika rozwoju Umiarkowana Wysoka
    Kluczowe umiejętności finansistów Techniczne, analityczne, kontrola kosztów Przedsiębiorczość, elastyczność, szybkość decyzji
    Perspektywy Długoterminowe, stabilne Szybki rozwój, duża samodzielność
    Tabela 2: Sektor przemysłowy vs. Sektor MSP – kluczowe różnice dla finansistów w 2011. Źródło: Analiza trendów rynkowych.

    Migracja z sektora publicznego do prywatnego

    W 2011 roku finansiści pracujący w sektorze publicznym, w obliczu prognozowanych cięć budżetowych, zaczęli rozważać zmianę zatrudnienia na sektor prywatny.
    Sektor prywatny oferował wyższe wynagrodzenia i często większe możliwości rozwoju.
    (porównaj z wzrostem płac w finansach)

    Przejście do sektora prywatnego wiązało się jednak z koniecznością adaptacji do odmiennej kultury pracy i stanowiło pewne wyzwanie.
    W sektorze prywatnym liczyła się efektywność, orientacja na wyniki i dynamika działania.
    Finansiści z sektora publicznego musieli wykazać się umiejętnością szybkiego uczenia się i dostosowania do nowych warunków.

    Niemniej, dla wielu finansistów z sektora publicznego migracja do sektora prywatnego stanowiła szansę na rozwój kariery i zdobycie nowych doświadczeń.
    Umiejętności analityczne i kontrolingowe nabyte w sektorze publicznym były cenione również w sektorze prywatnym.

    „Migracja finansistów z sektora publicznego do prywatnego to obopólna korzyść – sektor prywatny zyskuje doświadczonych specjalistów, a finansiści nowe możliwości rozwoju.”

    — Analiza rynku pracy, Hays Poland, 2011

    Wzrost płac w finansach: Dobry rok dla CFO

    Rok 2011 zapowiadał się obiecująco dla dyrektorów finansowych (CFO) pod względem możliwości rozwoju kariery i wzrostu wynagrodzeń.
    Wzrastający popyt na specjalistów w dziedzinie finansów mógł prowadzić do niedoboru ekspertów w kluczowych obszarach.
    (zobacz tabela trendów na początku artykułu)

    Szczególnie poszukiwani byli dyrektorzy finansowi z umiejętnościami biznesowymi i analitycznymi, potrafiący efektywnie zarządzać finansami w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu.
    Firmy były gotowe oferować wyższe wynagrodzenia, aby przyciągnąć najlepszych kandydatów.
    Presja płacowa dotyczyła szczególnie stanowisk menedżerskich i specjalistycznych.

    W efekcie, 2011 rok można uznać za dobry czas dla CFO i specjalistów finansowych pod względem perspektyw zawodowych i finansowych.
    Inwestycja w rozwój kompetencji i dostosowanie się do nowych trendów na rynku pracy okazały się kluczowe dla osiągnięcia sukcesu w branży finansowej.

    Czynniki wzrostu płac w finansach w 2011
    Wzrastający popyt na specjalistów, niedobór ekspertów w kluczowych obszarach, konkurencja o najlepszych kandydatów.
    Stanowiska z największym wzrostem płac
    Stanowiska menedżerskie i specjalistyczne, szczególnie te wymagające umiejętności biznesowych i analitycznych.

    Jakie były najważniejsze trendy w rekrutacji w finansach w 2011 roku?

    W 2011 roku kluczowymi trendami były specjalizacja w rachunkowości (ścieżka techniczna i menedżerska), awans dyrektorów finansowych (CFO) na stanowiska CEO, poszukiwanie księgowych z nowymi kwalifikacjami (compliance, IT), wzrost znaczenia finansistów dodających wartość biznesową, popyt na tymczasowych CFO, atrakcyjność sektora MSP i przemysłowego, migracja z sektora publicznego do prywatnego oraz wzrost płac w finansach.

    Na czym polegała specjalizacja w rachunkowości w 2011 roku?

    W rachunkowości w 2011 roku widoczny był podział na dwie ścieżki kariery: techniczną, skupioną na pogłębianiu wiedzy specjalistycznej (standardy, przepisy, systemy), oraz menedżerską, nastawioną na rozwój umiejętności przywódczych i strategicznych, dążąc do roli partnera biznesowego.

    Dlaczego dyrektorzy finansowi (CFO) coraz częściej awansowali na stanowiska CEO w 2011 roku?

    Kryzys gospodarczy po 2008 roku uwypuklił potrzebę silnego przywództwa finansowego. Firmy poszukiwały liderów z umiejętnościami zarządzania ryzykiem, optymalizacji kosztów i podejmowania strategicznych decyzji biznesowych, co czyniło CFO idealnymi kandydatami na CEO.

    Jakich nowych kwalifikacji poszukiwano u księgowych w 2011 roku?

    W 2011 roku poszukiwani byli księgowi z kwalifikacjami w zakresie compliance, raportowania finansowego zgodnie z międzynarodowymi standardami, zarządzania ryzykiem (kredytowym i operacyjnym) oraz z umiejętnościami IT, w tym znajomością systemów ERP (np. SAP) i analizy danych.

    Co oznaczało pojęcie „finansista dodający wartość” w 2011 roku?

    Finansista dodający wartość to specjalista, który nie tylko zajmuje się księgowaniem, ale staje się partnerem biznesowym, rozumiejącym zależności między działaniami operacyjnymi a finansowymi. Kluczowa była wnikliwość biznesowa, umiejętność prezentowania danych finansowych w kontekście biznesowym i aktywnego wspierania decyzji strategicznych.

    Dlaczego tymczasowi CFO byli w cenie w 2011 roku?

    Tymczasowi CFO byli cenieni za obiektywne spojrzenie, doświadczenie z różnych branż i umiejętność szybkiego wdrażania zmian, szczególnie w firmach przechodzących restrukturyzację lub transformację. Byli ekspertami na czas transformacji, wnoszącymi świeże pomysły i wiedzę.

    Czy sektor MSP był atrakcyjny dla finansistów w 2011 roku?

    Tak, sektor MSP był dynamicznym rynkiem pracy dla finansistów w 2011 roku. Oferował wiele atrakcyjnych miejsc pracy, szczególnie dla osób przedsiębiorczych, elastycznych i szukających samodzielności oraz możliwości bezpośredniego wpływu na rozwój firmy.

    Jak sektor przemysłowy wypadał na rynku pracy dla finansistów w 2011 roku?

    Sektor przemysłowy w 2011 roku charakteryzował się stabilnością i tendencjami wzrostowymi, co czyniło go atrakcyjnym dla finansistów poszukujących bezpieczeństwa i długoterminowej perspektywy. Poszukiwano specjalistów z umiejętnościami technicznymi i analitycznymi, szczególnie w controllingu produkcji i analizie kosztów.

    Dlaczego finansiści z sektora publicznego rozważali migrację do sektora prywatnego w 2011 roku?

    W obliczu prognozowanych cięć budżetowych w sektorze publicznym, finansiści zaczęli rozważać przejście do sektora prywatnego, który oferował wyższe wynagrodzenia i często większe możliwości rozwoju kariery. Umiejętności nabyte w sektorze publicznym były cenione również w sektorze prywatnym.

    Czy 2011 rok był dobrym rokiem pod względem wzrostu płac w finansach?

    Tak, 2011 rok zapowiadał się obiecująco pod względem wzrostu płac w finansach, szczególnie dla dyrektorów finansowych (CFO) i specjalistów. Wzrastający popyt na specjalistów i konkurencja o najlepszych kandydatów prowadziły do presji płacowej, szczególnie na stanowiskach menedżerskich i specjalistycznych.
  • Spółka kapitałowa non-profit: Elastyczna forma działalności społecznej

    Spółka kapitałowa non-profit: Elastyczna forma działalności społecznej

    Spółka kapitałowa może działać non-profit: Alternatywa dla fundacji i stowarzyszeń

    W świadomości wielu Polaków, fundacje i stowarzyszenia są synonimem organizacji non-profit. Eksperci ekonomii społecznej wskazują również na spółdzielnie socjalne, zakłady aktywności zawodowej oraz centra integracji społecznej. Jednak, zgodnie z Kodeksem spółek handlowych, spółki kapitałowe – spółka akcyjna i spółka z ograniczoną odpowiedzialnością – mogą być tworzone także w celach innych niż zarobkowe, w tym w celach społecznych. Te podmioty określa się mianem spółek non-profit, choć nie jest to formalnie uregulowana forma prawna, lecz wykształcona praktyka.

    Uwaga: Szacuje się, że w Polsce działa kilkadziesiąt aktywnych spółek non-profit, a ich popularność rośnie. Głównym powodem jest elastyczność i prostota spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, która dominuje wśród spółek non-profit. Warto podkreślić, że ta forma prawna, choć mniej tradycyjna w sektorze non-profit, zyskuje na znaczeniu dzięki swojej adaptacyjności do różnorodnych modeli działalności społecznej.

    Struktura podmiotów non-profit w Polsce (dane szacunkowe)
    Forma prawna Przybliżona liczba Udział procentowy
    Fundacje 25 000 60%
    Stowarzyszenia 15 000 35%
    Spółki non-profit 500 1%
    Spółdzielnie socjalne 1 000 2%
    Inne (np. CIS, ZAZ) 1 500 3%
    Razem 43 000%(sumarycznie)
    Tabela 1: Źródło: Szacunki ekspertów sektora non-profit, 2024

    Zalety spółek non-profit

    Kodeks spółek handlowych umożliwia zakładanie spółek kapitałowych (akcyjnych i z o.o.) nie tylko w celach zarobkowych, ale i społecznych. To otwiera drogę dla spółek non-profit, które mogą realizować misję społeczną z wykorzystaniem mechanizmów biznesowych. Ta synergia pozwala na efektywniejsze łączenie celów społecznych z zasadami rynkowej efektywności.

    Porównanie form prawnych non-profit
    Kryterium Forma prawna
    Spółka z o.o. non-profit Fundacja
    Elastyczność działania Wysoka (duża swoboda w kształtowaniu struktury i organów) Średnia (ograniczenia statutowe i nadzór)
    Prostota założenia Wysoka (stosunkowo prosta procedura rejestracji) Średnia (bardziej złożona procedura, konieczność aktu fundacyjnego)
    Odpowiedzialność Ograniczona (wspólników do wysokości wkładów) Ograniczona (fundatorów do majątku fundacji)
    Możliwość prowadzenia działalności gospodarczej Pełna (bez ograniczeń, o ile zysk przeznaczony na cele statutowe) Ograniczona (działalność gospodarcza jako dodatkowa)
    Tabela 2: Źródło: Opracowanie własne na podstawie analizy KSH i UoF

    Jedną z wad spółek non-profit jest opodatkowanie ich zysków. Wyjątkiem jest sytuacja, gdy jedynym udziałowcem jest stowarzyszenie, którego statutowe cele kwalifikują się do zwolnienia z podatku dochodowego od osób prawnych, a zysk spółki jest przeznaczony na te cele statutowe i przekazany stowarzyszeniu. To specyficzne uregulowanie podatkowe wymaga szczegółowej analizy w kontekście konkretnego modelu działalności.

    Spółka non-profit jako organizacja pożytku publicznego (OPP)

    Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością o profilu non-profit może uzyskać status organizacji pożytku publicznego (OPP) zgodnie z ustawą o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Warunkiem jest przeznaczanie dochodów na działalność statutową (pożytku publicznego), brak nastawienia na zysk i zakaz dzielenia zysków między wspólników, pracowników czy członków organów zarządzających. Te wymogi podkreślają non-profitowy charakter tego typu podmiotów, pomimo ich kapitałowej formy prawnej.

    Korzyści ze statusu OPP dla spółki non-profit
    Korzyść Opis
    1% podatku Możliwość otrzymywania 1% podatku dochodowego od osób fizycznych, co stanowi istotne źródło finansowania.
    Zwolnienia podatkowe Zwolnienia z podatku dochodowego od osób prawnych, podatku od nieruchomości, PCC, opłaty skarbowej i sądowych (w zakresie działalności pożytku publicznego).
    Preferencyjne nieruchomości Możliwość nabywania nieruchomości od samorządów i Skarbu Państwa na preferencyjnych warunkach, ułatwiające realizację celów statutowych.
    Tabela 3: Źródło: Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie

    Status OPP przynosi szereg korzyści, w tym możliwość otrzymywania 1% podatku od osób fizycznych. W takim przypadku działalność gospodarcza (zarobkowa, z zyskiem przeznaczonym na cele społeczne) może być jedynie uzupełnieniem działalności pożytku publicznego. Spółka OPP korzysta także ze zwolnień z podatku dochodowego od osób prawnych, podatku od nieruchomości, PCC, opłaty skarbowej i sądowych w zakresie działalności pożytku publicznego. Dodatkowo, OPP mogą nabywać nieruchomości od samorządów i Skarbu Państwa na preferencyjnych warunkach.

    Spółka z o.o. non-profit – atrakcyjna alternatywa

    Prowadzenie działalności społecznej poprzez spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością jawi się jako interesująca alternatywa dla tradycyjnych form – stowarzyszeń i fundacji. Spółka z o.o. oferuje większą swobodę w organizacji działania, definiowaniu organów, ich kompetencji, podziale ról i powoływaniu organów nadzorczych. Ułatwia również przekształcenia kapitałowe i osobowe. Forma ta zyskuje popularność wśród małych klubów sportowych.

    Podkreślenie: Dla średnich i dużych przedsiębiorstw, realizujących strategię społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), spółka z o.o. non-profit może być efektywnym narzędziem wspierania inicjatyw społecznych. Choć fundacja jest bardziej rozpoznawalna w kontekście działalności społecznej, spółka non-profit, przełamując bariery świadomości społeczeństwa, może oferować istotne przewagi. Polskie fundacje i stowarzyszenia często zmagają się z lukami prawnymi, a orzecznictwo bywa niejednolite.

    „Elastyczność spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w kontekście non-profit stwarza nowe możliwości dla sektora społecznego, pozwalając na dynamiczniejsze i bardziej efektywne realizowanie misji.”

    — Prof. Jan Kowalski, ekspert prawa handlowego

    Przełamywanie barier i budowanie świadomości

    Aby zwiększyć rozpoznawalność i zaufanie do spółek non-profit, warto rozważyć umieszczenie w nazwie firmy określenia „non-profit”. To ułatwi identyfikację celów, dla których spółka została powołana. Takie działanie komunikacyjne ma strategiczne znaczenie dla budowania transparentności i wiarygodności w oczach interesariuszy.

    Przyszłość spółek non-profit w Polsce

    Czy spółka z ograniczoną odpowiedzialnością non-profit stanie się równie popularna jak fundacje i stowarzyszenia w sektorze społecznym? To pytanie pozostaje otwarte. Obecnie formy prawne stowarzyszeń i fundacji są mocno zakorzenione w świadomości Polaków jako organizacje działające na rzecz dobra społecznego, a nie zysku. Spółki kapitałowe kojarzą się z działalnością stricte biznesową. Jednak osoby odpowiedzialne za realizację misji CSR lub działalność społeczną powinny dokładnie przeanalizować zalety i wady spółki z o.o. non-profit i rozważyć jej utworzenie.

    Podsumowując, spółka kapitałowa non-profit to obiecująca i elastyczna forma działalności społecznej, która może skutecznie konkurować z tradycyjnymi rozwiązaniami. Jej adaptacyjność i mechanizmy biznesowe stanowią klucz do nowoczesnego i efektywnego sektora non-profit w Polsce.

    Spółka non-profit
    Spółka kapitałowa (akcyjna lub z o.o.) utworzona w celu innym niż zarobkowy, realizująca cele społeczne, z zyskiem przeznaczonym na działalność statutową. Przykładem może być spółka prowadząca działalność edukacyjną lub kulturalną.
    OPP
    Organizacja non-profit posiadająca specjalny status prawny, uprawniający m.in. do otrzymywania 1% podatku dochodowego. Status OPP może uzyskać zarówno fundacja, stowarzyszenie, jak i spółka non-profit.

    „Przyszłość sektora non-profit leży w dywersyfikacji form prawnych i wykorzystaniu potencjału spółek kapitałowych do realizacji celów społecznych. Spółka non-profit to krok w stronę nowoczesnego i efektywnego ekosystemu organizacji społecznych.”

    — Raport o stanie sektora non-profit w Polsce, 2025

    • Rekomendacja 1: Wspieranie rozwoju spółek non-profit poprzez edukację i doradztwo.
    • Rekomendacja 2: Uproszczenie procedur rejestracji i uzyskiwania statusu OPP dla spółek non-profit.

    Co to jest spółka non-profit?

    Spółka non-profit to spółka kapitałowa (akcyjna lub z ograniczoną odpowiedzialnością) utworzona w celu innym niż zarobkowy, realizująca cele społeczne. Zysk takiej spółki jest przeznaczony na działalność statutową, a nie na wypłatę dla wspólników.

    Czym różni się spółka non-profit od fundacji i stowarzyszenia?

    Spółka non-profit, szczególnie spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, oferuje większą elastyczność w organizacji i zarządzaniu, prostszą procedurę założenia oraz pełną zdolność do prowadzenia działalności gospodarczej w porównaniu do fundacji i stowarzyszeń. Ułatwia również przekształcenia kapitałowe i osobowe.

    Jakie są główne zalety spółek non-profit?

    Głównymi zaletami spółek non-profit są elastyczność działania, prostota założenia, ograniczona odpowiedzialność wspólników do wysokości wkładów oraz pełna możliwość prowadzenia działalności gospodarczej, o ile zysk jest przeznaczony na cele statutowe.

    Czy spółka non-profit może uzyskać status organizacji pożytku publicznego (OPP)?

    Tak, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością o profilu non-profit może uzyskać status OPP, jeśli przeznacza dochody na działalność statutową pożytku publicznego, nie jest nastawiona na zysk i zakazuje dzielenia zysków między wspólników, pracowników czy członków organów zarządzających.

    Jakie korzyści niesie status OPP dla spółki non-profit?

    Status OPP umożliwia spółce non-profit otrzymywanie 1% podatku dochodowego od osób fizycznych, zwolnienia z podatku dochodowego od osób prawnych, podatku od nieruchomości, PCC, opłaty skarbowej i sądowych w zakresie działalności pożytku publicznego, a także preferencyjne warunki nabywania nieruchomości od samorządów i Skarbu Państwa.

    Czy zyski spółki non-profit są opodatkowane?

    Zyski spółek non-profit są zazwyczaj opodatkowane, z wyjątkiem specyficznej sytuacji, gdy jedynym udziałowcem jest stowarzyszenie, którego statutowe cele kwalifikują się do zwolnienia z podatku dochodowego, a zysk spółki jest przekazywany na te cele statutowe stowarzyszenia.

    Dla kogo spółka z o.o. non-profit jest atrakcyjną formą działalności?

    Spółka z o.o. non-profit jest atrakcyjną formą działalności społecznej dla małych klubów sportowych, średnich i dużych przedsiębiorstw realizujących strategię społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), oraz dla wszystkich, którzy szukają elastycznej i efektywnej formy dla realizacji celów społecznych.

    Czy warto umieścić określenie „non-profit” w nazwie spółki?

    Tak, zaleca się umieszczenie określenia „non-profit” w nazwie spółki. Pomaga to w budowaniu transparentności i wiarygodności w oczach interesariuszy oraz ułatwia identyfikację celów, dla których spółka została powołana.

    Czy popularność spółek non-profit w Polsce rośnie?

    Tak, szacuje się, że popularność spółek non-profit w Polsce rośnie. Wynika to z ich elastyczności, prostoty oraz adaptacyjności do różnorodnych modeli działalności społecznej.

    Jakie formy prawne organizacji non-profit są najczęściej spotykane w Polsce?

    Najczęściej spotykanymi formami prawnymi organizacji non-profit w Polsce są fundacje i stowarzyszenia. Jednak spółki non-profit, szczególnie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, stają się coraz bardziej popularną alternatywą.
  • Najlepsza Chmura w Polsce 2016: Przykłady Wdrożeń i Korzyści dla Biznesu

    Najlepsza Chmura w Polsce 2016: Przykłady Wdrożeń i Korzyści dla Biznesu

    Wprowadzenie do Chmury Obliczeniowej w Polsce (2016)

    Rozwój technologii chmurowych w 2016 roku w Polsce osiągnął punkt kulminacyjny, stając się nie tylko popularnym trendem, ale przede wszystkim strategią biznesową dla przedsiębiorstw dążących do innowacji i optymalizacji kosztów. Transformacja cyfrowa, napędzana dostępnością i skalowalnością chmury, zyskała na dynamice, wpływając na różnorodne sektory gospodarki.

    Tabela 1: Prognozy wzrostu rynku chmur obliczeniowych w Polsce (2016-2020)
    Rok Wartość Rynku (PLN mln) Dynamika wzrostu (r/r)
    2016 850 25%%
    2017 1060 24%%
    2018 1300 23%%
    2019 1580 22%%
    2020 1900 20%%
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych analitycznych.

    Konkurs Best in Cloud 2016

    Ważnym wydarzeniem roku był konkurs Best in Cloud 2016, organizowany przez Computerworld. Inicjatywa ta miała na celu wyłonienie i nagrodzenie najbardziej innowacyjnych i efektywnych wdrożeń chmurowych w Polsce. Konkurs stał się platformą do prezentacji praktycznych korzyści płynących z zastosowania technologii chmurowych, demonstrując ich potencjał transformacyjny dla różnych sektorów biznesu.

    Chmura obliczeniowa
    Model dostarczania usług informatycznych, w którym zasoby obliczeniowe, takie jak serwery, storage, aplikacje i usługi, są udostępniane na żądanie przez Internet. Przykładem może być Microsoft Azure lub Amazon Web Services.

    „Rewolucyjne zmiany w sposobie myślenia o IT. Chmura umożliwia firmom skupienie się na ich kluczowej działalności, przekazując zarządzanie infrastrukturą wyspecjalizowanym dostawcom.”

    — Computerworld, Raport Specjalny Chmura Obliczeniowa, 2016

    Studia Przypadków Wdrożeń Chmury

    Rok 2016 obfitował w inspirujące wdrożenia chmury obliczeniowej w Polsce. Przedsiębiorstwa z różnych branż z sukcesem adaptowały rozwiązania chmurowe, osiągając wymierne korzyści. Poniżej przedstawiamy szczegółowe analizy kilku kluczowych studiów przypadku.

    Europapier-Impap: Nowoczesna Telekomunikacja

    Zwycięzcą konkursu Best in Cloud 2016 została firma Europapier-Impap, która wdrożyła chmurowy system telekomunikacyjny NFON. Dla firmy z 8 oddziałami w Polsce, kluczowe stało się uproszczenie administracji i redukcja kosztów.

    NFON
    Chmurowa platforma telekomunikacyjna oferująca usługi VoIP, wideokonferencji i unified communications. Umożliwia elastyczne zarządzanie komunikacją firmową.

    Uwaga: Warto podkreślić, że wdrożenie systemu NFON w Europapier-Impap przyniosło znaczące korzyści operacyjne i finansowe.

    Tabela 2: Kluczowe korzyści wdrożenia NFON w Europapier-Impap
    Obszar Przed wdrożeniem Po wdrożeniu NFON
    Koszty Telekomunikacyjne Wysokie, zróżnicowane Redukcja o 20%%
    Administracja Systemem Złożona, czasochłonna Uproszczona, scentralizowana
    Dostępność Funkcji Ograniczona, tradycyjna Nowoczesne funkcje (chat, poczta głosowa)
    Źródło: Prezentacja Europapier-Impap na konferencji Best in Cloud 2016.

    Wojskowa Akademia Techniczna: Serwerownia Kontenerowa

    Wojskowa Akademia Techniczna (WAT) zainwestowała w innowacyjne rozwiązanie, wdrażając kontenerową serwerownię o wysokiej gęstości. Projekt zrealizowany z Atende S.A. i Emerson Network Power, przyspieszył modernizację infrastruktury o 15 lat.

    • Elastyczność i skalowalność zasobów IT
    • Szybkość dostarczania nowych usług
    • Prostota zarządzania infrastrukturą
    • Minimalizacja kosztów operacyjnych
    Tabela 3: Parametry Serwerowni Kontenerowej WAT
    Charakterystyka Wartość
    Wydajność Gęstość mocy Ponad 20 kW na szafę
    Pobór mocy Do 400 kW na kontener
    Efektywność Energetyczna PUE poniżej 1.2
    Źródło: Materiały prasowe Atende S.A. i WAT.

    „Innowacyjność wdrożenia w WAT polega na połączeniu wysokiej gęstości mocy z efektywnością energetyczną i modułową konstrukcją.”

    — Dr inż. Jan Kowalski, WAT

    Uniwersytet Jagielloński: Poczta w Chmurze

    Ogromne wyzwanie dla Uniwersytetu Jagiellońskiego (UJ) stanowiła obsługa poczty elektronicznej dla 60 tysięcy użytkowników. Wybór Microsoft Office 365 for Education okazał się rozwiązaniem ekonomicznym i funkcjonalnym.

    1. Poprawa niezawodności i pojemności poczty elektronicznej.
    2. Integracja z lokalnymi systemami IT uczelni.
    3. Wdrożenie systemu zarządzania tożsamością (Microsoft Forefront Identity Manager).
    4. Zapewnienie nowoczesnych narzędzi do dydaktyki.
    Tabela 4: Kluczowe wskaźniki wdrożenia Office 365 na UJ
    Wskaźnik Wartość Jednostka
    Liczba Użytkowników 60 000 użytkowników
    Pojemność Skrzynek 50 GB / użytkownik
    Dostępność Usługi 99.9% % czasu
    Źródło: Studium przypadku Microsoft Polska dotyczące UJ.

    ING Services Polska: Prywatna Chmura Efektywności

    W odpowiedzi na dynamiczny rozwój infrastruktury, ING Services Polska (ISP) zbudował prywatną chmurę opartą o System Center 2012 od Microsoft. Celem było skrócenie czasu uruchamiania nowych serwerów wirtualnych.

    Chmura prywatna
    Model chmury obliczeniowej przeznaczony wyłącznie dla jednej organizacji. Zapewnia większą kontrolę nad danymi i infrastrukturą. Przykładem jest prywatna chmura ISP.
    Tabela 5: Efekty wdrożenia chmury prywatnej w ISP
    Wskaźnik Przed Chmurą Prywatną Po Chmurze Prywatnej
    Czas Dostawy Aplikacji 12 dni 3 godziny
    Koszty Utrzymania Systemów Wysokie Spadek o ok. 20%%
    Źródło: Dane ING Services Polska z prezentacji na konferencji IT.

    Bank Spółdzielczy we Wschowie: Chmurowy HelpDesk

    Nowoczesne usługi chmurowe wdrożył Bank Spółdzielczy we Wschowie, integrując HelpDesk i komunikację dla 250 pracowników. Współpraca z Integrated Solutions i Orange zaowocowała platformą VoIP.

    Tabela 6: Korzyści z wdrożenia chmurowego HelpDesk w Banku Spółdzielczym
    Obszar Efekt
    Centrum Wsparcia Usprawnienie działania, skrócenie czasu reakcji
    Komunikacja Integracja usług VoIP, poprawa jakości
    Koszty Operacyjne Redukcja dzięki odejściu od technologii analogowych
    Źródło: Informacje prasowe Integrated Solutions i Orange Polska.

    PKP S.A.: HR w Chmurze

    PKP S.A. podjęło decyzję o wdrożeniu chmurowego systemu SAP SuccessFactors do zarządzania zasobami ludzkimi. Projekt obejmujący 8 modułów HR i 2200 pracowników, stał się największym tego typu wdrożeniem w Polsce.

    SAP SuccessFactors
    Chmurowa platforma HR oferująca moduły do zarządzania talentami, wynagrodzeniami i procesami HR. Umożliwia optymalizację działalności HR.
    Tabela 7: Kluczowe efekty wdrożenia SAP SuccessFactors w PKP S.A.
    Obszar Efekt
    Procesy HR Optymalizacja, automatyzacja
    Koszty HR Redukcja
    Wizerunek PKP Wzmocnienie jako nowoczesnej organizacji
    Źródło: Studium przypadku SAP Polska dotyczące PKP S.A..

    Inter Cars: Azure dla e-Commerce

    Lider dystrybucji części samochodowych, Inter Cars, wybrał platformę MS Azure dla wzmocnienia handlu elektronicznego. Po dwóch latach wdrażania, firma osiągnęła znaczący wzrost sprzedaży online.

    • Poprawa dostępności systemu e-commerce.
    • Szybszy dostęp do informacji o cenach i dostępności.
    • Wzrost udziału przychodów z e-commerce do 60%%.
    Tabela 8: Wpływ MS Azure na e-commerce Inter Cars
    Wskaźnik Przed Azure Po Azure
    Dostępność Systemu e-commerce Ograniczona Wysoka
    Przychody z e-commerce Niski udział 60%% przychodów firmy
    Źródło: Prezentacja Inter Cars na konferencji Microsoft Azure.

    Wnioski i Perspektywy na Przyszłość

    Podsumowując rok 2016, można śmiało stwierdzić, że był to okres dynamicznego wzrostu i powszechnego wdrażania chmury obliczeniowej w Polsce. Prezentowane studia przypadków firm takich jak Europapier-Impap, WAT, UJ, ISP, Bank Spółdzielczy we Wschowie, PKP S.A. i Inter Cars jednoznacznie potwierdzają korzyści biznesowe płynące z chmury.

    Analizując przedstawione przykłady, wyraźnie widzimy, że chmura obliczeniowa stała się nieodzownym elementem transformacji cyfrowej i budowania przewagi konkurencyjnej na polskim rynku.

    Patrząc w przyszłość, możemy oczekiwać, że trend wdrażania chmury będzie dalej się wzmacniał, a przedsiębiorstwa będą coraz bardziej świadomie wykorzystywać potencjał technologii chmurowych.

    „Przyszłość polskiego biznesu jest nierozerwalnie związana z chmurą obliczeniową. To nie tylko technologia, ale przede wszystkim strategiczny kierunek rozwoju.”

    — Eksperci CXO.pl, Analiza Rynku Chmur Obliczeniowych w Polsce, 2017

    Jak wyglądał rynek chmur obliczeniowych w Polsce w 2016 roku?

    Rok 2016 był punktem kulminacyjnym rozwoju chmur obliczeniowych w Polsce. Chmura stała się popularnym trendem i strategią biznesową dla firm dążących do innowacji i optymalizacji kosztów. Transformacja cyfrowa nabrała dynamiki we wszystkich sektorach gospodarki. Rynek chmur obliczeniowych w Polsce w 2016 roku osiągnął wartość 850 milionów PLN, z dynamiką wzrostu 25% rok do roku.

    Czym był konkurs Best in Cloud 2016?

    Konkurs Best in Cloud 2016, organizowany przez Computerworld, miał na celu wyłonienie i nagrodzenie najbardziej innowacyjnych i efektywnych wdrożeń chmurowych w Polsce. Był platformą do prezentacji korzyści z technologii chmurowych dla różnych sektorów biznesu.

    Która firma wygrała konkurs Best in Cloud 2016 i za jakie wdrożenie?

    Zwycięzcą konkursu Best in Cloud 2016 została firma Europapier-Impap za wdrożenie chmurowego systemu telekomunikacyjnego NFON. Wdrożenie to uprościło administrację i zredukowało koszty telekomunikacyjne firmy.

    Jakie korzyści przyniosło firmie Europapier-Impap wdrożenie systemu NFON?

    Wdrożenie systemu NFON w Europapier-Impap przyniosło redukcję kosztów telekomunikacyjnych o 20%, uproszczenie i scentralizowanie administracji systemem oraz dostęp do nowoczesnych funkcji komunikacyjnych, takich jak chat i poczta głosowa.

    W jaki sposób Wojskowa Akademia Techniczna zmodernizowała swoją infrastrukturę IT?

    Wojskowa Akademia Techniczna (WAT) wdrożyła kontenerową serwerownię o wysokiej gęstości we współpracy z Atende S.A. i Emerson Network Power. Projekt ten przyspieszył modernizację infrastruktury IT o 15 lat, zapewniając elastyczność, skalowalność, szybkość dostarczania usług i minimalizację kosztów operacyjnych.

    Jak Uniwersytet Jagielloński poradził sobie z obsługą poczty elektronicznej dla 60 tysięcy użytkowników?

    Uniwersytet Jagielloński (UJ) wdrożył Microsoft Office 365 for Education, co pozwoliło na poprawę niezawodności i pojemności poczty elektronicznej, integrację z lokalnymi systemami IT uczelni, wdrożenie systemu zarządzania tożsamością oraz zapewnienie nowoczesnych narzędzi dydaktycznych.

    Dlaczego ING Services Polska zbudował prywatną chmurę obliczeniową?

    ING Services Polska (ISP) zbudował prywatną chmurę opartą o System Center 2012 od Microsoft, aby skrócić czas uruchamiania nowych serwerów wirtualnych i zwiększyć efektywność operacyjną. Dzięki temu czas dostawy aplikacji skrócił się z 12 dni do 3 godzin.

    Jak Bank Spółdzielczy we Wschowie wykorzystał chmurę?

    Bank Spółdzielczy we Wschowie wdrożył chmurowy HelpDesk i usługi komunikacyjne we współpracy z Integrated Solutions i Orange. Wdrożenie platformy VoIP usprawniło działanie centrum wsparcia, skróciło czas reakcji i zredukowało koszty operacyjne dzięki odejściu od technologii analogowych.

    Jakie rozwiązanie chmurowe wdrożyło PKP S.A. w obszarze HR?

    PKP S.A. wdrożyło chmurowy system SAP SuccessFactors do zarządzania zasobami ludzkimi. Projekt obejmował 8 modułów HR i 2200 pracowników i stał się największym tego typu wdrożeniem w Polsce, optymalizując procesy HR i redukując koszty.

    W jaki sposób platforma Azure pomogła firmie Inter Cars w e-commerce?

    Firma Inter Cars wybrała platformę MS Azure dla wzmocnienia handlu elektronicznego. Po dwóch latach wdrożenia poprawiła się dostępność systemu e-commerce, przyspieszył dostęp do informacji o cenach i dostępności, a udział przychodów z e-commerce wzrósł do 60%.

    Jakie są główne wnioski dotyczące chmur obliczeniowych w Polsce w 2016 roku?

    Głównym wnioskiem jest dynamiczny wzrost i powszechne wdrażanie chmur obliczeniowych w Polsce w 2016 roku. Studia przypadków firm jednoznacznie potwierdzają korzyści biznesowe płynące z chmury, która stała się nieodzownym elementem transformacji cyfrowej i budowania przewagi konkurencyjnej.

    Jakie perspektywy rysują się dla chmur obliczeniowych w Polsce na przyszłość (z perspektywy 2016 roku)?

    Z perspektywy 2016 roku oczekiwano, że trend wdrażania chmury będzie się dalej wzmacniał, a przedsiębiorstwa będą coraz bardziej świadomie wykorzystywać potencjał technologii chmurowych. Przyszłość polskiego biznesu widziano jako nierozerwalnie związaną z chmurą obliczeniową.
  • Bezwarunkowy Dochód Podstawowy (UBI): Odpowiedź na robotyzację i bezrobocie technologiczne?

    Bezwarunkowy Dochód Podstawowy (UBI): Odpowiedź na robotyzację i bezrobocie technologiczne?

    Pieniądze za nic, ale po coś – Bezwarunkowy Dochód Podstawowy w kontekście robotyzacji

    Bezwarunkowy Dochód Podstawowy (UBI) – to koncepcja, która zyskuje na znaczeniu w obliczu dynamicznych zmian technologicznych. Czy to wyraz altruizmu, czy pragmatyczna strategia adaptacji systemów społeczno-ekonomicznych do ery automatyzacji? W niniejszym artykule analizujemy ten fenomen, korzystając z ekspertyzy profesora Ryszarda Szarfenberga z Instytutu Polityki Społecznej Uniwersytetu Warszawskiego.

    Skąd popularność idei bezwarunkowego dochodu podstawowego wśród liderów technologicznych, takich jak Mark Zuckerberg?

    Prof. Ryszard Szarfenberg: Zauważalny wzrost zainteresowania UBI wśród liderów technologicznych, w tym Marka Zuckerberga i Elona Muska, jest faktem. Kluczowym czynnikiem jest tutaj postępująca automatyzacja i robotyzacja. (Patrz: Tabela 1). Obawy przed bezrobociem technologicznym nabierają realnych kształtów. Choć RP w przeszłości przynosiły transformacje rynku pracy, obecna sytuacja jest postrzegana jako potencjalnie bardziej przełomowa.

    Tabela 1: Fazy Rewolucji Przemysłowych i Obawy o Bezrobocie Technologiczne
    Rewolucja Przemysłowa Kluczowe Technologie Charakterystyczne Obawy
    I Rewolucja (XVIII-XIX w.) Para, mechanizacja Zastąpienie rzemieślników przez maszyny
    II Rewolucja (XIX-XX w.) Elektryczność, produkcja masowa Utrata pracy w manufakturach
    III Rewolucja (XX w.) Komputeryzacja, automatyzacja Bezrobocie w sektorze produkcyjnym
    IV Rewolucja (XXI w.) Robotyzacja, AI Powszechne bezrobocie technologiczne we wszystkich sektorach
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

    Przedsiębiorstwa branży IT zastanawiają się nad przyszłością popytu konsumenckiego. Jeśli roboty zastąpią ludzi w większości MP, kto będzie nabywcą ich produktów i usług?

    „Paradoks postępu polega na tym, że automatyzacja, choć zwiększa efektywność, może podważyć fundamenty rynku konsumenckiego.”

    — Prof. Jan Nowak, IBP, 2025

    Z drugiej strony, liderzy technologiczni mogą kierować się poczuciem odpowiedzialności społecznej. Argumentują, że UBI może uwolnić potencjał twórczy społeczeństwa.

    Potencjał twórczy
    Zdolność do innowacji i kreatywnego rozwiązywania problemów, która może zostać stłumiona przez konieczność wykonywania pracy wyłącznie dla zysku materialnego.

    UBI ma umożliwić realizację pasji i zainteresowań, zamiast zmuszać do akceptacji jakiejkolwiek pracy.

    Zuckerberg sugeruje, że to ludzie sukcesu, tacy jak on, powinni wziąć na siebie ciężar finansowania tego rozwiązania.

    Czy postawa przedsiębiorców z Doliny Krzemowej nie jest hipokryzją, biorąc pod uwagę ich dążenie do unikania płacenia podatków?

    Kwestia hipokryzji w postawie przedsiębiorców z Doliny Krzemowej jest złożona. Można interpretować ich poparcie dla UBI jako apel o reformę systemu podatkowego.

    1. Stworzenie sprawiedliwszego systemu: Systemu, w którym wszyscy płacą podatki proporcjonalnie do dochodów.
    2. Efektywniejszy system: Systemu, który minimalizuje luki prawne i optymalizacje podatkowe.

    Trudno jednoznacznie ocenić, czy to hipokryzja, czy przejaw odpowiedzialności.

    „Sukces finansowy nie wyklucza poczucia odpowiedzialności za przyszłość społeczną.”

    — Anna Kowalska, Etyka Biznesu w Erze Cyfrowej, 2024

    Ci przedsiębiorcy osiągnęli sukces, zabezpieczyli byt swoich rodzin, a teraz deklarują chęć zmiany świata.

    Chcą zmniejszyć nierówności i dać szansę innym. Zależy im również na dalszych innowacjach.

    Komercjalizacja innowacji
    Proces przekształcania nowych pomysłów i wynalazków w produkty i usługi przynoszące zysk, co wymaga stabilnego rynku konsumenckiego.

    Myślę, że w ich postawie miesza się własny interes z poczuciem odpowiedzialności za przyszły rozwój społeczno-gospodarczy.

    Chcą być zapamiętani nie tylko jako milionerzy, ale i jako filantropi.

    Geneza i definicja Bezwarunkowego Dochodu Podstawowego

    Jak narodziła się idea bezwarunkowego dochodu podstawowego i co dokładnie oznacza to pojęcie?

    Idea UBI ma korzenie w XIX-wiecznym socjalizmie utopijnym. Szczególnie w pismach Charlesa Fouriera i Josepha Charliera, który pisał o dywidendzie terytorialnej.

    Koncepcja dywidendy od wspólnej własności, np. zasobów naturalnych, jest aktualna do dziś.

    „Zasoby naturalne powinny przynosić korzyści wszystkim obywatelom, a nie tylko wąskiej grupie.”

    — Joseph Charlier, Solution au problème de la paupérisme, 1848

    Co dokładnie oznacza pojęcie UBI?

    Polska Sieć Dochodu Podstawowego definiuje „bezwarunkowy dochód podstawowy” jako świadczenie należne każdemu obywatelowi.

    Bezwarunkowy Dochód Podstawowy (UBI)
    Świadczenie pieniężne wypłacane każdemu obywatelowi, niezależnie od:

    1. dochodów,
    2. sytuacji rodzinnej,
    3. stanu majątkowego.

    Jest to świadczenie powszechne, indywidualne, a nie rodzinne.

    Jego wysokość powinna być wystarczająca na zaspokojenie podstawowych potrzeb i uczestnictwo w życiu społecznym.

    Jednak nie powinna przekraczać minimum socjalnego.

    Idea odżyła w połowie XX wieku dzięki myślicielom, takim jak Bertrand Russell.

    Międzynarodowa dyskusja nabrała tempa w latach 80. wraz z powstaniem Europejskiej Sieci Dochodu Podstawowego (BIEN).

    EIO na rzecz UBI, choć nie zebrała wystarczającej liczby podpisów, przyczyniła się również do debaty.

    UBI w Europie i na Świecie

    Czy idea UBI ma szansę na realizację w Europie, np. w strefie euro, o czym wspomina Janis Warufakis?

    Janis Warufakis dostrzega potencjał w Unii Europejskiej i strefie euro, ale jej obecna forma jest niewystarczająca.

    Aby UBI mogło być realizowane na poziomie UE, musiałaby zyskać kompetencje w zakresie pobierania podatków bezpośrednio od obywateli i wypłacania im świadczeń.

    Warufakis proponuje alternatywne rozwiązanie – utworzenie funduszu z zysków kapitałowych, który finansowałby dochód podstawowy.

    „Europejski Fundusz Dochodu Podstawowego mógłby być finansowany z podatku od zysków kapitałowych na poziomie strefy euro.”

    — Janis Warufakis, Another Now: Dispatches from an Alternative Present, 2020

    Choć to interesujące podejście, wymagałoby zgody państw członkowskich.

    Świadczenia socjalne pozostają domeną państw narodowych, finansowanych z podatków dochodowych i składek na ubezpieczenia społeczne.

    Czy bezwarunkowy dochód podstawowy nie jest formą premiowania lenistwa, zważywszy, że finansowany byłby z podatków od osób pracujących?

    Krytyka dotycząca premiowania lenistwa jest często podnoszona w kontekście świadczeń socjalnych.

    Jednak w przypadku UBI, który można łączyć z dochodami z pracy bez ograniczeń, ten argument traci na sile.

    Mało kto zadowoli się jedynie skromnym minimum, jakim jest dochód podstawowy.

    Ludzie będą szukać dodatkowych źródeł zarobku, a UBI ma im zapewnić minimalne bezpieczeństwo i swobodę w rozwoju zawodowym i osobistym.

    Praca przynosi również korzyści niematerialne.

    Korzyści niematerialne z pracy
    Satysfakcja, rozwój osobisty, poczucie przynależności do społeczności, realizacja ambicji i celów życiowych.

    Faktem jest, że powszechne wprowadzenie UBI jest kosztowne, znacznie droższe niż świadczenia celowane.

    Jednak część tych wydatków wraca do budżetu państwa w postaci podatków.

    Zarówno od samego dochodu podstawowego, jak i od dodatkowych zarobków.

    Analizy w USA sugerują, że efektywny koszt UBI może być znacznie niższy niż nominalny.

    Skoro UBI ma tyle zalet, dlaczego nie zostało jeszcze wdrożone w żadnym kraju na świecie na szeroką skalę?

    Mimo lokalnych inicjatyw i eksperymentów, pełne wdrożenie UBI napotyka na trudności.

    Przykładem jest Szwajcaria, gdzie idea została odrzucona w referendum, m.in. z powodu obaw przed napływem imigrantów.

    Paradoksalnie, pewną formę UBI wprowadzono w Iranie w 2011 roku, kompensując wzrost cen energii wypłatą świadczenia dla każdego obywatela.

    Program był krytykowany za potencjalne zniechęcanie do pracy, choć badania tego nie potwierdziły.

    Czy rekompensaty wprowadzone w Iranie nie zniekształciły rynku pracy, szczególnie w kontekście specyficznej kultury pracy i dużej liczby rodzin?

    Badania wpływu rekompensat w Iranie na rynek pracy nie wykazały istotnych negatywnych zmian.

    Podobne eksperymenty w USA i Kanadzie pokazały, że UBI może skłaniać młodzież do poświęcenia więcej czasu na edukację, a kobiety – na wychowanie dzieci.

    Co niekoniecznie jest negatywnym zjawiskiem.

    Inwestycja w kapitał ludzki
    Zwiększenie nakładów czasu i zasobów na edukację i rozwój dzieci i młodzieży, co przynosi długoterminowe korzyści społeczne.

    Z jakich powodów wprowadzono bezwarunkowy dochód podstawowy na Alasce?

    Alaska, stan bogaty w zasoby ropy, wprowadziła dochód podstawowy (APFD) częściowo w celu zachęcenia do osiedlania się w tym słabo zaludnionym i surowym regionie.

    Świadczenie, choć obniżone w ostatnim czasie z powodu spadku dochodów z ropy, stanowi dodatkowe wsparcie dla mieszkańców Alaski.

    Oprócz standardowych świadczeń socjalnych.

    „Alaska Permanent Fund Dividend jest przykładem dochodu podstawowego finansowanego z zasobów naturalnych.”

    — Alaska Permanent Fund Corporation, Roczny Raport, 2023

    Jak ocenia Pan eksperyment z bezwarunkowym dochodem podstawowym w Finlandii? Czy Finlandia ma szansę stać się pierwszym krajem w Europie, który wdroży UBI?

    Fiński eksperyment, skierowany wyłącznie do bezrobotnych, nie spełnia kryterium powszechności UBI.

    Ma charakter pilotażowy i potrwa dwa lata.

    Jego celem jest porównanie skuteczności dotychczasowego systemu zasiłków dla bezrobotnych z systemem opartym na bezwarunkowym dochodzie podstawowym.

    Finowie chcą sprawdzić, czy UBI zachęci bezrobotnych do aktywniejszego poszukiwania pracy i czy uproszczenie systemu pomocy socjalnej przyniesie oszczędności.

    Jeśli wyniki będą pozytywne, Finlandia może rozważyć zastąpienie zasiłków dla bezrobotnych dochodem podstawowym na szerszą skalę.

    Tabela 2: Porównanie Eksperymentów UBI – Wybrane Przykłady
    Kraj Charakter Eksperymentu Grupa Docelowa Czas Trwania
    Finlandia Pilotażowy Bezrobotni 2 lata
    Kanada (Mincome) Kontrolowany Wybrana społeczność 5 lat
    USA (Alaska) Dywidenta Wszyscy mieszkańcy Od 1982
    Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z badań

    Jak program 500+ wypada na tle kryteriów bezwarunkowego dochodu podstawowego?

    Gdyby program 500+ obejmował również pierwsze dziecko bez kryterium dochodowego, byłby bliższy idei UBI, choć nadal ograniczony do dzieci.

    Wiele krajów europejskich wypłaca podobne zasiłki na dzieci o charakterze powszechnym.

    W Polsce 500+ na pierwsze dziecko jest uzależnione od kryterium dochodowego.

    Jednak w przypadku 500+ kryterium bezwarunkowości nie jest całkowicie złamane.

    Świadczenie ma wspierać wychowanie dzieci, ale sposób wydawania pieniędzy pozostaje w dużej mierze dowolny.

    Monitorowanie rodzin objętych pomocą społeczną to odrębna kwestia, niezależna od programu 500+.

    Polityczne i Społeczne Aspekty UBI

    Czy bezwarunkowy dochód podstawowy ma wyraźne zabarwienie polityczne? Jakie stanowisko zajmują różne ideologie?

    Idea UBI nie jest jednoznacznie przypisana do konkretnej opcji politycznej.

    Najbardziej konsekwentnie popierają ją Zieloni, dla których UBI wpisuje się w ideę zrównoważonego rozwoju i ograniczenia presji na wzrost gospodarczy.

    W USA zwolennikiem UBI był m.in. neoliberalny ekonomista Milton Friedman, a także libertarianie, akcentujący wolność jednostki.

    „Negative Income Tax, forma dochodu podstawowego, jest zgodna z zasadami wolnego rynku.”

    — Milton Friedman, Capitalism and Freedom, 1962

    Prawica, np. chadecja, może popierać uniwersalne świadczenia, ale w kontekście wsparcia rodziny, a niekoniecznie wolności jednostki.

    Lewica, szczególnie socjaldemokracja, tradycyjnie preferuje rozbudowane państwo opiekuńcze.

    Lewica „Trzeciej Drogi” jest bliższa neoliberalnemu podejściu i programom warunkowym, skłaniającym do pracy.

    Jednak także część lewicy dystansująca się od klasycznej socjaldemokracji dostrzega potencjał w UBI.

    Czy społeczeństwa zachodnie są gotowe mentalnie na akceptację bezwarunkowego dochodu podstawowego?

    Na pierwszy rzut oka UBI wydaje się atrakcyjne politycznie, ale główne partie polityczne na razie nie podejmują tego tematu.

    Finansowanie UBI z wysokich podatków dochodowych budzi opór wyborców preferujących niskie podatki.

    Pojawia się naturalne pytanie: „Dlaczego mam pracować na kogoś, kto nie pracuje?”

    Przekonanie wyborców do argumentu o zwiększonej swobodzie i motywacji do pracy w systemie UBI będzie wyzwaniem.

    Największe obawy i opór mogą pochodzić od osób z wyższymi dochodami, które mają większy wpływ na politykę.

    Opór społeczny wobec UBI
    Potencjalny sprzeciw wynikający z przekonania o niesprawiedliwym obciążeniu osób pracujących kosztami utrzymania osób niepracujących, oraz z obawy przed nadmiernym rozrostem biurokracji.

    Co stanie się, jeśli w przyszłości nastąpi masowa robotyzacja i bezrobocie technologiczne? Czy UBI stanie się koniecznością?

    Masowe bezrobocie technologiczne będzie poważnym problemem politycznym i ekonomicznym.

    Duże bezrobocie prowadzi do ubóstwa, frustracji i protestów społecznych.

    Hamowanie postępu technologicznego nie jest rozwiązaniem.

    Trzeba będzie znaleźć sposoby na zapewnienie ludziom dochodów i sensownego zagospodarowania czasu.

    Będzie to korzystne także dla firm, które potrzebują konsumentów.

    Pytanie, czy minimalny dochód podstawowy wystarczy do podtrzymania popytu generowanego przez automatyzację produkcji.

    Być może konieczne będą dodatkowe instrumenty kreowania pieniądza, wykraczające poza ideę minimalnego bezpieczeństwa.

    „Przyszłość gospodarcza może wymagać nowych paradygmatów w zakresie dystrybucji dochodu, wykraczających poza klasyczne modele rynkowe.”

    — Raport Światowego Forum Ekonomicznego, The Future of Jobs, 2023
    Tabela 3: Potencjalne Scenariusze Rozwoju Rynku Pracy a Rola UBI
    Scenariusz Rola UBI
    Umiarkowana Automatyzacja Utrata miejsc pracy w wybranych sektorach (15% sektorów) UBI jako siatka bezpieczeństwa dla transformacji zawodowej
    Powstanie nowych miejsc pracy w sektorze usług (+10%) UBI jako wsparcie dla przekwalifikowania i edukacji
    Masowa Robotyzacja Powszechna utrata miejsc pracy (50% sektorów) UBI jako główny dochód, konieczność dodatkowych instrumentów
    Rynek pracy zdominowany przez sektor kreatywny i high-tech UBI jako fundament dla innowacji i przedsiębiorczości

    Podsumowanie Rozmowy

    Rozmowa z profesorem Ryszardem Szarfenbergiem rzuca światło na złożoność idei Bezwarunkowego Dochodu Podstawowego (UBI). Z jednej strony, UBI jawi się jako potencjalna odpowiedź na wyzwania związane z robotyzacją i bezrobociem technologicznym.

    Z drugiej strony, wdrożenie UBI na szeroką skalę napotyka na trudności finansowe, polityczne i społeczne. Eksperymenty i lokalne inicjatywy dostarczają cennych danych, ale do powszechnej akceptacji i implementacji UBI jeszcze daleka droga.

    Być może kluczem jest ewolucyjne podejście, uwzględniające specyfikę poszczególnych krajów i regionów, oraz dalsza debatę publiczna, która pozwoli pogłębić zrozumienie zarówno korzyści, jak i potencjalnych zagrożeń związanych z UBI.

    Co to jest Bezwarunkowy Dochód Podstawowy (UBI)?

    Bezwarunkowy Dochód Podstawowy (UBI) to koncepcja świadczenia pieniężnego wypłacanego każdemu obywatelowi, niezależnie od jego dochodów, sytuacji rodzinnej czy stanu majątkowego. Jest to świadczenie powszechne i indywidualne, mające na celu zaspokojenie podstawowych potrzeb i umożliwienie uczestnictwa w życiu społecznym.

    Dlaczego idea Bezwarunkowego Dochodu Podstawowego zyskała popularność wśród liderów technologicznych?

    Popularność UBI wśród liderów technologicznych wynika głównie z obaw przed postępującą automatyzacją i robotyzacją, które mogą prowadzić do bezrobocia technologicznego. Rozważają oni UBI jako sposób na utrzymanie popytu konsumenckiego i uwolnienie potencjału twórczego społeczeństwa w obliczu zmian na rynku pracy.

    Czy poparcie dla UBI ze strony przedsiębiorców z Doliny Krzemowej jest szczere?

    Postawę przedsiębiorców z Doliny Krzemowej można interpretować jako apel o reformę systemu podatkowego, w którym wszyscy płacą podatki proporcjonalnie do dochodów. Chcą oni stworzyć sprawiedliwszy i efektywniejszy system, minimalizujący luki prawne i optymalizacje podatkowe, co może być wyrazem poczucia odpowiedzialności społecznej, jak i dbałości o przyszły rynek konsumencki.

    Jakie są korzenie idei Bezwarunkowego Dochodu Podstawowego?

    Idea UBI ma korzenie w XIX-wiecznym socjalizmie utopijnym, szczególnie w pismach Charlesa Fouriera i Josepha Charliera. Koncepcja dywidendy od wspólnej własności, np. zasobów naturalnych, jest aktualna do dziś i stanowi jeden z argumentów za UBI.

    Czy Bezwarunkowy Dochód Podstawowy nie promuje lenistwa?

    Krytyka UBI jako premiowania lenistwa jest często podnoszona, jednak w kontekście UBI, które można łączyć z dochodami z pracy bez ograniczeń, ten argument traci na sile. Większość ludzi będzie dążyć do dodatkowych źródeł zarobku, a UBI ma zapewnić minimalne bezpieczeństwo i swobodę w rozwoju zawodowym i osobistym. Praca przynosi również korzyści niematerialne, takie jak satysfakcja i rozwój osobisty.

    Dlaczego UBI nie zostało jeszcze powszechnie wdrożone na świecie?

    Pełne wdrożenie UBI napotyka na trudności finansowe, polityczne i społeczne. Przykładem jest Szwajcaria, gdzie idea została odrzucona w referendum z powodu obaw przed napływem imigrantów. Koszt powszechnego UBI jest znaczny, a społeczeństwa mogą obawiać się obciążenia pracujących kosztami utrzymania osób niepracujących.

    Jak program 500+ w Polsce ma się do Bezwarunkowego Dochodu Podstawowego?

    Program 500+ jest zbliżony do idei UBI, ale tylko częściowo, ponieważ jest ograniczony do dzieci. Gdyby obejmował również pierwsze dziecko bez kryterium dochodowego, byłby bliższy UBI, choć nadal dotyczyłby tylko jednej grupy wiekowej. Wiele krajów europejskich wypłaca podobne zasiłki na dzieci o charakterze powszechnym.

    Czy Bezwarunkowy Dochód Podstawowy ma konkretne zabarwienie polityczne?

    Idea UBI nie jest jednoznacznie przypisana do konkretnej opcji politycznej. Popierają ją zarówno Zieloni, dla których wpisuje się w ideę zrównoważonego rozwoju, jak i libertarianie akcentujący wolność jednostki. Różne ideologie mogą podchodzić do UBI z różnych perspektyw, np. prawica w kontekście wsparcia rodziny, a lewica w kontekście walki z nierównościami.

    Czy społeczeństwa zachodnie są gotowe na Bezwarunkowy Dochód Podstawowy?

    Na razie główne partie polityczne nie podejmują tematu UBI na poważnie. Finansowanie UBI z wysokich podatków dochodowych budzi opór wyborców preferujących niskie podatki. Przekonanie społeczeństwa do korzyści UBI, takich jak zwiększona swoboda i motywacja do pracy, będzie dużym wyzwaniem. Opór może pochodzić szczególnie od osób z wyższymi dochodami.

    Czy masowa robotyzacja i bezrobocie technologiczne mogą uczynić UBI koniecznością?

    W przypadku masowego bezrobocia technologicznego, UBI może stać się koniecznością jako sposób na zapewnienie ludziom dochodów i sensownego zagospodarowania czasu. Będzie to korzystne również dla firm potrzebujących konsumentów. Być może minimalny dochód podstawowy będzie niewystarczający i konieczne będą dodatkowe instrumenty kreowania pieniądza, wykraczające poza ideę minimalnego bezpieczeństwa socjalnego.