Autor: restorator

Kontynuowanie ekstensywnego wzrostu, typowego dla polskiej branży ABSL, byłoby błędem. Martwi mnie, kiedy w Polsce tak cieszymy się z rozwoju centrów usług wspólnych. To nie jest półka dla osób i firm o ambitnych celach i planach rozwoju – dziś to pułapka! Rozmowa z Michałem Paprockim, CEO i CIO w ING Services Polska, finalistą konkursu CIO Roku 2017.

Data publikacji: 05.10.2018, godz. 13:55

Wywiad z Jackiem Bartosiakiem, autorem książek „Pacyfik i Eurazja” oraz „Rzeczpospolita między lądem a morzem”, wprowadza w zagadnienia geopolityki, kluczowe dla zrozumienia współczesnego świata. Bartosiak, w rozmowie dla CXO.pl, tłumaczy, dlaczego myślenie w kategoriach geopolitycznych jest niezbędne nie tylko dla polityków, ale i menedżerów.

Jacek Bartosiak: Moja droga do geopolityki rozpoczęła się około dekady temu, w burzliwych czasach kryzysu finansowego 2008-2009. To wydarzenie stało się katalizatorem głębszego zrozumienia zmian zachodzących w globalnym porządku.

Z perspektywy inwestora private equity, stało się jasne, że tradycyjne narzędzia analizy ekonomicznej tracą na aktualności. Potrzebowałem szerszego, systemowego spojrzenia. Zacząłem studiować klasyków geopolityki, takich jak Mackinder, Spykman i Mahan. To otworzyło mi oczy na militarny, gospodarczy, komunikacyjny i handlowy wymiar geopolityki.

Kluczowym momentem był pobyt w The Potomac Foundation w Waszyngtonie. Tam, zajmując się planowaniem strategicznym w regionie Pacyfiku Zachodniego, ostatecznie przekonałem się o fundamentalnej roli geopolityki w analizie współczesnych wyzwań.

…efektem tych przemyśleń była książka „Pacyfik i Eurazja. O wojnie”.

Uwaga: Książka ta narodziła się z obserwacji narastającego napięcia między USA a Chinami. Widziałem w tym preludium nie tylko do wojny handlowej, ale i potencjalnego konfliktu militarnego.

Moim celem było zaalarmowanie polskiej opinii publicznej, a szczególnie elit politycznych, które wydawały się nie dostrzegać nadchodzących zmian. Język geopolityki, strategicznej geografii, jest, moim zdaniem, najbardziej obiektywnym narzędziem do opisu i interpretacji obecnej wojny handlowej i szerzej – globalnych procesów. Pozwala zrozumieć głębokie reguły rządzące światem.

„Pacyfik i Eurazja” stała się bestsellerem. Pytanie brzmi: Co zadecydowało o tak dużym sukcesie?

Jacek Bartosiak: Pisałem „Pacyfik i Eurazję” w dużym pośpiechu, z intencją wywołania pilnej debaty o nadchodzącej wojnie handlowej. Choć z perspektywy czasu dostrzegam w niej pewne niedoskonałości, ogromnie cieszy mnie szeroki odzew, jaki książka wywołała.

Szczególnie satysfakcjonujący jest fakt, że przedsiębiorcy i menedżerowie intuicyjnie odnaleźli w języku geopolityki narzędzie do analizy procesów gospodarczych i globalnych. To dowodzi uniwersalności tego podejścia.

Teraz ukazuje się moja druga książka, „Rzeczpospolita. Między lądem a morzem”. Czym różni się od poprzedniej?

Można powiedzieć, że „Rzeczpospolita. Między lądem a morzem” jest książką bardziej dojrzałą, przemyślaną i obszerniejszą. Przede wszystkim, koncentruje się na Polsce i jej unikalnym miejscu w globalnym systemie. Miałem więcej czasu na jej napisanie, co umożliwiło głębszą analizę i refleksję.

Wprowadziłem geopolitykę do głównego nurtu dyskusji w Polsce. Pojęcia takie jak „Rimland”, „Heartland”, „projekcja siły”, „hardware” i „software” w odniesieniu do przestrzeni, „strefa zgniotu” – stały się rozpoznawalne. Tytułowe „ląd” i „morze” z nowej książki również wpisują się w ten język.

W nowej książce wprowadzam jeszcze więcej pojęć i narracji geopolitycznych, dążąc do uporządkowania i wyjaśnienia świata w paradygmacie geostrategicznym. Opisuję polską przestrzeń poprzez kategorie pól zewnętrznych i wewnętrznych, systemów komunikacyjnych i społecznych, co pozwala na kompleksowe podsumowanie naszej pozycji i statusu w systemie światowym.

Rimland

Pas wybrzeży okalający Heartland, kluczowy obszar kontroli w teorii Mackindera. Przykładem Rimlandu jest Europa Zachodnia.

Heartland

Centralny obszar Eurazji, którego kontrola, według Mackindera, daje panowanie nad światem. Heartland to w przybliżeniu terytorium Rosji.

Projekcja Siły

Zdolność państwa do wywierania wpływu poza własnymi granicami, często za pomocą sił militarnych. Projekcja siły USA jest globalna.

Nowa książka powstaje w czasach dynamicznych zmian w globalnym ładzie. Jak administracja Trumpa wpływa na ten ład?

Odpowiadając na to pytanie, Jacek Bartosiak stwierdza:

„Administracja w Waszyngtonie dąży do zasadniczej zmiany systemu gospodarczego świata, do predefiniowania globalnych stosunków gospodarczych. Jej celem jest utrzymanie statusu Stanów Zjednoczonych jako morskiego imperium, które czuje się zagrożone rosnącą potęgą Chin. Prezydent Trump celowo wprowadza turbulencję, aby zachować przewagę i utrzymać Pax Americana.”

Jednak, jak zauważa redaktor, „Takie łamanie struktur i zarządzanie poprzez zmianę nie jest łatwe ani bezpieczne.”

Jacek Bartosiak: To prawda, ale w geopolityce jest to określane terminem going concern. Brytyjczycy stosowali podobną strategię przed I wojną światową.

Jaki zatem jest „hardware” przestrzeni Polski i nasz „software” do jej obsługi w kontekście nadchodzących zmian?

Jacek Bartosiak: Nasz hardware, czyli położenie geograficzne, jest wyjątkowo korzystne. Leżymy na przecięciu kluczowych szlaków komunikacyjnych Północ-Południe i Wschód-Zachód, łącząc Skandynawię z basenem Morza Czarnego, Europę morską z Eurazją.

Posiadamy również dostęp do morza, dobre granice na Odrze, rozbudowane szlaki wodne śródlądowe, zasoby surowców, urozmaiconą przyrodę i sprzyjający klimat. Jesteśmy naturalnym liderem regionu Międzymorza, „punktem ciężkości” w przypadku konfliktu na wschodzie kontynentu. Polska jest kluczowa dla Amerykanów w kontekście wschodniej flanki NATO, stanowiąc jedyną drogę lądową do państw bałtyckich.

Przestrzeń Polski otwiera przed nami możliwości budowania wpływów na Wschodzie, na Białorusi i Ukrainie, a także oddziaływania na Rumunię i region Dunaju. To klasyczna układanka geopolityczna.

Aby lepiej zobrazować potencjał i ograniczenia polskiego hardware i software, spójrzmy na poniższą tabelę:

Czy Centralny Port Komunikacyjny (CPK) jest „software’owym” projektem, który wpisuje się w realizację naszego potencjału?

Jacek Bartosiak: Zdecydowanie tak. Jeśli historyczne potęgi miały swoje „okna na świat”, my również powinniśmy takie stworzyć. CPK i metropolia Warszawa-Łódź, mogą stać się takim oknem, wykorzystując nasze strategiczne położenie.

To projekt na miarę naszych możliwości, który może przyciągnąć handel, inwestycje i wzmocnić pozycję Polski w Europie i świecie. Nie powinniśmy być tylko podwykonawcami w łańcuchach dostaw, ale budować własny, silny kapitał i tworzyć szanse rozwojowe na przyszłość. Tak robią Chiny i Turcja.

Mówi Pan o Rzeczypospolitej w sposób, który rzadko słyszymy. Często powtarza się narracja o „przeklętym” położeniu geograficznym Polski. Czy geopolityka daje nam realne szanse na zmianę tej narracji?

Jacek Bartosiak: Przestrzeń geograficzna nie determinuje losu państw, jedynie ułatwia lub utrudnia rozwój. Kształtowanie rzeczywistości wymaga woli i pracy, ale jest możliwe. Nie ma narodów skazanych na porażkę.

Przykład Gdyni pokazuje, że dzięki strategicznym decyzjom i wysiłkowi, możemy wykorzystać nasz potencjał. Rozumienie własnej geografii jest kluczowe. Geopolityka nie jest deterministyczna, ale wskazuje na potencjały i ograniczenia, które należy uwzględniać w strategicznym myśleniu.

Jak przedsiębiorcy reagują na tę wizję „business opportunity” sygnalizowaną przez Pana?

Jacek Bartosiak: Reakcja przedsiębiorców jest bardzo pozytywna. Oni intuicyjnie rozumieją prawa geopolityki, ponieważ na co dzień podejmują decyzje w oparciu o zabezpieczenie zasobów, rynków i linii komunikacyjnych. Dostrzegają, że obecny system, w którym Polska jest w dużej mierze poddostawcą dla gospodarki niemieckiej, nie jest optymalny. Widzą dysproporcje w marżach i przewadze kapitałowej. Dlatego książki o geopolityce spotykają się z dużym zainteresowaniem w środowisku biznesowym.

Podsumowując dotychczasową rozmowę, czy ta książka jest alarmem, nawoływaniem do wykorzystania ogromnego potencjału przestrzeni, który nam jest dany…?

Jacek Bartosiak: Tak, nasza przestrzeń daje nam niesamowite możliwości, ale jednocześnie, w dobie rewolucji technologicznej i komunikacyjnej, zmusza nas do refleksji nad tym, czy jesteśmy w stanie sprostać wyzwaniom. Nasz hardware, przestrzeń, jest większy niż software, czyli aparat państwa i nasze zdolności do jej efektywnego wykorzystania.

Zwolennicy konwergencji z Zachodem argumentują, że okres po 1989 roku był najlepszym okresem gospodarczym w historii Polski.

Jacek Bartosiak: Poprawa jakości życia i integracja z rynkiem światowym są niepodważalnymi faktami. Jednak ten światowy ład się zmienia, niezależnie od naszej woli. Musimy odnaleźć się w nowej rzeczywistości. Historia i położenie dały nam konkretną przestrzeń, która w nowej sytuacji premiuje nas w stosunku do Niemiec. Musimy tylko stworzyć odpowiedni software, czyli strategie i instytucje.

Jak Chińczycy postrzegają Polskę w kontekście ich globalnych ambicji?

Jacek Bartosiak: Chińczycy myślą kategoriami przestrzeni i geostrategii. Widzą Polskę jako kraj monopolizujący lub blokujący ich dostęp lądowy do Europy. Polska przestrzeń ma dla nich strategiczne znaczenie z punktu widzenia Nowego Jedwabnego Szlaku i komunikacji z Europą. Patrzą na nas jak na faded empire, byłe imperium w fazie przejściowej słabości, dostrzegając nasz potencjał, który nie jest w pełni wykorzystany.

A co z Amerykanami? Nowy Jedwabny Szlak to przecież element chińsko-amerykańskiej rywalizacji.

Jacek Bartosiak: Chiny realizują strategię Mackindera, dążąc do połączenia Eurazji systemem komunikacyjnym i handlowym, co dałoby im dominację globalną. Amerykanie dostrzegli to zagrożenie i od 2018 roku aktywnie przeciwdziałają chińskim ambicjom.

Geopolityka ponownie staje się kluczowa w globalnej polityce. W tym kontekście, jaką rolę może odegrać Polska?

Jacek Bartosiak: Geopolityka wraca do łask. Obserwujemy powrót tradycji imperiów lądowych. Polska, jako państwo Międzymorza, z historią imperialną, znajduje się w centrum tych procesów. Musimy pamiętać o lekcji Józefa Mackiewicza i różnicach między imperializmem morskim i lądowym. Imperializm morski opiera się na regulacjach i handlu, lądowy na kontroli terytorialnej i sile. Musimy być przygotowani na ewentualny rozpad Rosji, który jest możliwy w naszym życiu.

Chesterton widział w Polsce republikański ideał, kraj obywateli-drobnych posiadaczy ziemskich.

Jacek Bartosiak: Chesterton kochał Polskę. W geopolityce nie ma sentymentów, jest chłodna analiza interesów.

Wracając do sedna, czy musimy sami radzić sobie z Rosją, jeśli chcemy coś znaczyć w nowym układzie sił?

Jacek Bartosiak: Na pomoście bałtycko-czarnomorskim nie ma przestrzeni na słabość. Rosjanie postrzegają nas jako potencjalne zagrożenie, jeśli kontrolujemy ten obszar. Okres prymatu USA był dla nas korzystny, ale ten czas się kończy. Dla Polski najważniejszy jest interes trwałości i rozwoju Rzeczypospolitej. Reszta to instrumenty.

„Dla Polski najważniejszy jest interes trwałości i rozwoju Rzeczypospolitej. Reszta to instrumenty.”

Dziękuję za rozmowę.

Jacek Bartosiak – w połowie września 2018 powołany przez Ministerstwo Infrastruktury na stanowisko szefa spółki odpowiedzialnej za budowę CPK. Wcześniej założył Play of Battle, firmę produkującą gry strategiczne. Jest również Senior Fellow w The Potomac Foundation w Waszyngtonie oraz Dyrektor Programu Gier Wojennych i Symulacji w Fundacji Pułaskiego. Adwokat i Partner Zarządzający w kancelarii adwokackiej. Współpracuje z miesięcznikiem „Nowa Konfederacja”. Autor bestsellerów „Pacyfik i Eurazja. O wojnie” i „Rzeczpospolita między lądem a morzem. O wojnie i pokoju”.

Z inwestycji wartej 100 tys. euro Gregoire Nitot stworzył prężnie działającą biznesową machinę, generującą rocznie około 300 mln zł przychodu. Jego upór, młodzieńcze marzenia i niewielki francuski kapitał okazały się kluczem do sukcesu. Budując pozycję Sii w Polsce, startował praktycznie od zera. Uwaga: Historia rozwoju tej spółki to niemal podręcznikowy przykład dynamicznego wzrostu biznesu.

Pod koniec lat 90. Gregoire Nitot, paryski student, przyjechał do Warszawy na studia w Szkole Głównej Handlowej w ramach programu Erasmus. Po dwóch semestrach wyjechał do Hiszpanii w celach zawodowych, a następnie wrócił do Paryża i podjął pracę w Sii. „W Polsce miałem dziewczynę, chciałem wrócić. Posiadając już doświadczenie w branży usług IT, pomyślałem, że mógłbym otworzyć w Polsce taką firmę” – (wspomina Gregoire Nitot).

Chęci, motywacja i plany były, brakowało jednak finansowania. Gregoire Nitot aktywnie poszukiwał inwestora, opracowywał biznesplany i wysyłał je do francuskich firm, w tym do założycieli Sii. Był rok 2006. Ku jego zaskoczeniu, na propozycję odpowiedziało pozytywnie wiele firm, co dało mu komfort wyboru. Ostatecznie zdecydował się na Sii. Znał prezesa firmy i cenił jej filozofię. Uwaga: Francuskie Sii było wówczas średniej wielkości (2000 pracowników) lokalną firmą, bez doświadczeń w inwestycjach zagranicznych.

Początki nie były łatwe. Gregoire Nitot nie wiedział, gdzie szukać specjalistów. Rekrutację zaczął od przeglądania ofert pracy. Gdy znalazł interesujących go kandydatów, pojawiła się kolejna trudność: ustalenie stawek wynagrodzeń. Początkowo: Jak się później okazało, początkowo płacił więcej niż wynosiła średnia rynkowa.

Dzięki temu jednak Sii od samego początku przyciągało najlepszych fachowców na rynku. Przez pierwsze półtora roku Gregoire Nitot osobiście zajmował się rekrutacją, sprzedażą i finansami. Tak powstawały fundamenty organizacji.

Po zatrudnieniu inżynierów, kluczowe stało się pozyskanie klientów. Naturalnym wyborem były firmy z francuskim rodowodem. Strategia początkowa: „Taki był mój plan. Nie mówiłem jeszcze dobrze po polsku, więc uznałem, że łatwiej będzie mi nawiązać kontakt z rodakami i wśród nich szukać pierwszych kontraktów. Duże nadzieje wiązałem z Orange Polska, dużym klientem francuskiego Sii, z którym łączyła ich długoletnia umowa ramowa” – (wyjaśnia Gregoire Nitot).

Z Orange wiąże się anegdota, która dobrze ilustruje ówczesne realia polskiego Sii.

Zdaniem prezesa, po osiągnięciu pierwszych sukcesów i zysków, nie należy popadać w euforię, lecz myśleć długoterminowo. „Z doświadczenia wiem, że polskie firmy często popełniają błąd – gdy firma odnosi sukces, prezesi i właściciele, zamiast inwestować i rozwijać biznes, zaczynają go konsumować. Mała firma, zamiast budować fundamenty pod przyszły sukces, woli kupować samochody. To krótkoterminowa strategia – zarobić szybko i skonsumować, zamiast budować długoterminowo i strategicznie. Oni kupują drogie samochody i luksusowe wille, ja wolę zatrudniać nowych inżynierów. Moja firma jest jak moje dziecko, jej rozwój daje mi największą satysfakcję. Zawsze patrzyłem długoterminowo. Może kiedyś trzeba będzie zrobić coś innego, ale dziś wiem, że muszę dalej rozwijać ten biznes i reinwestować cały zysk” – podkreśla prezes, definiując swoje podejście.

„Na początku działalności Sii w Polsce jeździłem komunikacją miejską. Pierwszy samochód kupiłem dopiero po kilku latach. Pamiętam, jak kilka lat temu na konferencji Microsoftu w USA, obok mnie siedział młody prezes niewielkiego integratora, chwalący się, że właśnie kupił dwa nowe Maserati…” – (śmieje się). Strategia długoterminowa i reinwestycja zysków to fundament wzrostu Sii.

Sii dużą wagę przykłada do identyfikacji potencjalnych liderów wśród pracowników. Około 20% z 2300 osób to kluczowi pracownicy, wśród których firma poszukuje przyszłych liderów – ambitnych, zdolnych do prowadzenia projektów i zespołów. Celem jest zatrudnianie najlepszych specjalistów na rynku i oferowanie im wynagrodzeń wyższych niż średnia rynkowa. Poprzez rekrutację wewnętrzną i awanse firma wyłania najbardziej wartościowych pracowników. ^{W skrócie}, Sii inwestuje w kapitał ludzki, identyfikując i rozwijając liderów.

W biznesie Gregoire Nitot kieruje się zasadami: ciągłego rozwoju, otwartości i akceptacji krytyki. Nie boi się podejmowania decyzji, nawet błędnych. „Wielokrotnie myliłem się przy rekrutacji, awansowałem nieodpowiednich ludzi, zbyt długo zwlekałem z rozstaniem z pracownikami, którzy nie wnosili wartości” – (przyznaje prezes). „Czasem traciłem rok lub dwa lata, zanim dojrzałem do decyzji, ale trzeba uczyć się na błędach. Codziennie koryguję jakieś decyzje. Najgorszy jest brak decyzji. Złą decyzję można zmienić, nie wolno być upartym. Wcześniej do zarządzania backoffice używaliśmy programu Symfonia. Gdy firma urosła do kilkuset osób, stanąłem przed wyborem: wdrożenie systemu ERP lub budowa własnego. Doradzano mi budowę ERP. To był błąd. Straciliśmy dużo pieniędzy. Po roku zdecydowałem się zamknąć nieudany projekt i wysłałem zapytanie ofertowe. Takie sytuacje się zdarzają, ale trzeba iść dalej. W Sii szybko się zmieniamy, stąd czasem złe wybory. Niezależnie od tego, czy firma zatrudniała kilka osób, czy kilka tysięcy, na rocznych rozmowach słucham, co ludziom się nie podoba i co chcą zmienić, gdzie widzą błędy” – (mówi prezes). ^{Kluczowe wnioski}: Akceptacja błędów, szybka korekta i ciągłe doskonalenie są fundamentem dynamicznego rozwoju Sii.

Sii rozszerza działalność poza rynek IT, kierując uwagę na projekty z obszaru mechanikoinżynierii. „To nowe pole działania, w Polsce jeszcze słabo rozwinięte, ale dynamicznie rosnące we Francji i Niemczech. To klienci z branży Hi-Tech i R&D” – (wyjaśnia Gregoire Nitot). Centra badawczo-rozwojowe są naturalnym celem Sii. Gregoire Nitot jest zainteresowany rynkiem inżynieryjnym w Niemczech, szczególnie w branży motoryzacyjnej. Wyzwaniem jest jednak panujące przekonanie o niższej jakości polskich usług oraz cichy konflikt z francuskim Sii, silnym na rynku niemieckim. Polska filia Sii wkracza na rynek niemiecki, co nie umyka uwadze Paryża. Zdaniem Gregoire’a Nitota, czas na rozmowy z Niemcami o podziale stref wpływów, tym bardziej że klienci nie są w pełni zadowoleni z usług francuskich. Paradoksalnie, firma kontrolowana w 70% przez francuską „matkę”, staje się postrzegana jako zagrożenie dla jej biznesu. W kontekście ekspansji: Sii Polska napotyka wyzwania związane z percepcją jakości usług oraz potencjalnym konfliktem interesów z centralą we Francji na rynku niemieckim.

W pierwszych dwóch latach działalności firmy Gregoire Nitot nie brał urlopu. Obawiał się upadku biznesu. „Dziś mogę pozwolić sobie na dłuższe wakacje bez obaw. Firma działa sprawnie, procesy są ustabilizowane. Nawet gdybym odszedł, firma działałaby bez problemu dalej. Mam dwie, trzy osoby, które mogłyby mnie zastąpić” – (wyjaśnia). ^Finalnie, stabilizacja i sukces firmy pozwala Gregoire Nitot na planowanie przyszłości i delegowanie odpowiedzialności.

„Sii to mój największy sukces życiowy. Powstała, rozwinęła się, działa. Nie chcę, by była największa, ale najlepsza, generująca zysk, który pozwoli inwestować w przyszłość i rozwijać się dalej”.

Transformacja cyfrowa stawia przed przedsiębiorstwami fundamentalne wyzwania. Czy wyobrażasz sobie udział w ekstremalnym rajdzie samochodowym bez znajomości mocy silnika i poziomu paliwa? (Analogicznie, cyfrowa transformacja bez zrozumienia potencjału IT to ryzykowna wyprawa.) W rzeczywistości, wiele organizacji rozpoczyna ten wyścig, nie mając pełnej świadomości zasobów i możliwości swoich zespołów deweloperskich.

Uwaga: Jeppe Hedaa, CEO firmy 7N, podjął się zadania zmierzenia efektywności IT, czego efektem jest książka „Nucleon”. Ta publikacja prezentuje nowatorską metodę pomiaru, otwierającą przed firmami drzwi do nieznanych dotąd możliwości. Kluczową tezą jest radykalna zmiana zasad gry i status quo, które dotychczas determinowało rolę CxO.

Gratulacje, Jeppe, za odważną i wizjonerską książkę „Nucleon”, prezentującą nową metodę pomiaru wydajności Developmentu IT. Wydaje się ona być niezbędna w erze transformacji cyfrowej i stanowi świeże spojrzenie na kluczowy, strategiczny obszar efektywności IT.

To przełomowe podejście – rewolucja w myśleniu o efektywności.

Jeppe Hedaa: (z uśmiechem) Dziękuję za uznanie. To rzeczywiście przypomina odkrywanie nieznanych lądów. Efektywność organizacji to dyscyplina wciąż nieugruntowana, pełna wyzwań i niespodzianek.

Bardzo mocno akcentujesz to już we wstępie książki: tajemnicą Poliszynela jest fakt, że firmy nie dysponują realnymi miarami wydajności swoich zespołów deweloperskich IT. Brakuje także obiektywnych mierników efektywności projektów IT. To zaskakujące, biorąc pod uwagę strategiczne znaczenie IT.

Czy możesz rozwinąć tę myśl?

Dwa tygodnie temu prowadziłem rozmowę z członkinią zarządu międzynarodowej organizacji, specjalizującej się w zarządzaniu projektami IT. Kiedy zapytałem o optymalną metodykę pomiaru wydajności w IT, wskazała na punkty funkcyjne lub Story Points. Moim zdaniem, to sedno problemu: pomyliliśmy pomiar wielkości projektu z pomiarem wydajności zespołów, ponieważ nie potrafimy oszacować poziomu wydajności organizacji. Wraz z popularyzacją metodyk Agile, okazało się, że problem istnieje nawet przy określaniu wielkości pojedynczych zadań. Szacunki wydajności stały się jeszcze bardziej subiektywne.

Punkty funkcyjne

Metoda szacowania wielkości oprogramowania, oparta na funkcjonalnościach dostarczanych użytkownikowi. Przykład: Funkcja „raportowanie sprzedaży” może zostać oszacowana na 5 punktów funkcyjnych.

Story Points

Jednostka miary wysiłku potrzebnego do implementacji zadania w metodykach Agile, często oparta na subiektywnej ocenie zespołu. Przykład: Implementacja „strony logowania” może zostać oszacowana na 3 Story Points.

Czy zgodzisz się, że wdrożenie Nucleona może wywołać radykalną zmianę w postrzeganiu rzeczywistości przez decydentów? To rewolucja w myśleniu o IT.

Zastanówmy się nad tym… Są dwa typy CIO. Pierwszy typ to CIO „przetrwania”, skupieni na utrzymaniu status quo do czasu zmiany stanowiska. Drugi typ to CIO „transformacji”, pragnący fundamentalnie zmienić firmę i znacząco poprawić jej wyniki. Nucleon jest narzędziem dla tych drugich.

CIO nastawieni na zmiany potrzebują narzędzi, które pozwolą im uzyskać zarówno szeroki obraz sytuacji, jak i wniknąć w szczegóły funkcjonowania zespołów. Nucleon oferuje tę niesamowitą perspektywę. To jak iluminacja. Nie chodzi o redukcję zatrudnienia o 60% po wdrożeniu Nucleona. Chodzi o znaczące podniesienie efektywności pracy w przyszłych projektach.

Dla kogo pisałeś „Nucleon”? Do kogo kierujesz swoje przesłanie?

Książkę napisałem z myślą o wszystkich decydentach biznesowych, w tym CIO i CTO, angażujących się w dostarczanie rozwiązań technologicznych i odpowiedzialnych za ich wdrożenie. To przewodnik dla liderów ery cyfrowej.

Nucleon ma potencjał do zastosowania w analizie porównawczej, wymaga jednak solidnej legitymizacji statystycznej. Jak zapewnić, że deklarowana wartość Nucleon jest obiektywna, a nie sztucznie zawyżona?

To kluczowe pytanie o wiarygodność. Stworzenie obiektywnej miary zastępującej intuicyjne oszacowania byłoby znaczącym krokiem naprzód. Pozwoliłoby to sprofesjonalizować funkcje HR i działy zakupów usług IT.

W książce „Nucleon” podkreślasz, że Nucleon to nie tylko metoda pomiaru, ale również narzędzie fundamentalnie zmieniające podejście działów zakupów.

Zgadza się w 100%. Obecnie działy zakupów koncentrują się na minimalizacji kosztów i liczbie „zasobów ludzkich”, pomijając kwestie efektywności i celów biznesowych. Działy rozwoju systemów IT słusznie krytykują to podejście. Nucleon może doprowadzić do synchronizacji działań tych kluczowych funkcji w firmie.

Jak porównywać wartości Nucleon dla zespołów Agile i niedziałających w metodykach zwinnych? Organizacje są często hybrydowe. Czy Nucleon jest uniwersalnym narzędziem?

Zgadzam się, że Nucleon w obecnej formie nie jest w pełni uniwersalny. Nie jest to obiektywny instrument dający wszechwiedzę o wydajności. To jednak wartościowy wskaźnik, dający CxO perspektywę i impuls do refleksji. Zastosowanie Nucleona otwiera oczy na istotne obszary i wyzwania organizacji.

Nucleon to jednostka mocy i kluczowy wskaźnik wydajności zespołu deweloperskiego IT. Wartość Nucleona jest analogiczna do mocy silnika samochodowego, z zastrzeżeniem, że koń mechaniczny to jednostka naukowa, a Nucleon to narzędzie nawigacyjne.

Nucleon umożliwia szybką ocenę obecnego i potencjalnego poziomu wydajności zespołu IT. Pozwala obliczyć ocenę wyrażoną liczbą i wskazać obszary wymagające poprawy.

Czy Nucleon umożliwi efektywne zarządzanie portfelem zespołów? Czy pozwoli na optymalne alokowanie zasobów ludzkich?

Tak, to jeden z kluczowych potencjałów Nucleona. Pozwoli on na umieszczanie ludzi na odpowiednich stanowiskach, aby mogli osiągać lepsze wyniki i rozwijać swój potencjał. To strategicze narzędzie w rękach liderów IT.

Co dalej? Czy planujesz wprowadzić Nucleon jako swego rodzaju standard? Jak upowszechnić tę ideę?

Widzę rosnące zainteresowanie Nucleonem wśród klientów. Problem w upowszechnieniu polega na potrzebie edukacji i zrozumienia jego potencjału. Musimy szukać osób, które zarażą się tą ideą i zrozumieją, jak ją wykorzystać. Konferencje branżowe, takie jak Estimation Conference w Bengaluru, stanowią cenną platformę do promocji Nucleona.

Dlaczego 7 uznajesz za optymalną, a zarazem graniczną liczbę członków zespołu? To zaskakujące twierdzenie w kontekście dużych projektów.

Liczba 7 nie jest wartością magiczną, ale wskazuje na ograniczenia komunikacyjne w zespołach. Wraz ze wzrostem liczby członków zespołu, liczba połączeń komunikacyjnych rośnie wykładniczo, zgodnie ze wzorem (n²-n)/2. Powyżej 7 osób, straty energii na komunikację stają się zbyt duże, redukując efektywność zespołu o 50% lub więcej.

Co oznacza hasło „zawsze staraj się zatrudniać 10-tki”? Czy to utopijne dążenie do perfekcji?

To fundamentalna zasada efektywności. Różnice w wydajności między pracownikami są ogromne, nawet stukrotne. Zatrudnianie najlepszych, 10-tek w skali Nucleona, jest kluczowe. Kompromis w postaci zatrudnienia 9-tki zamiast 10-tki może kosztować zespół utratę 43% zdolności do realizacji projektu.

Czy Nucleon jest stosowany wewnętrznie w 7N? Czy to tylko teoria, czy praktyczne narzędzie wdrożone w Twojej firmie?

Tak, Nucleon działa w 7N od lat. Koncepcja narodziła się dwa lata temu, ale eksperymenty i wdrożenia trwały długo. Irytowała mnie subiektywność pomiarów efektywności w IT. Nucleon to odpowiedź na tę frustrację.

Jakie są Twoje spostrzeżenia i doświadczenia po wdrożeniu Nucleona w 7N? Jakie wnioski płyną z praktycznego zastosowania tej metody?

Nucleon to błogosławieństwo i przekleństwo jednocześnie. Błogosławieństwo, ponieważ otwiera oczy na rzeczywisty stan rzeczy. Przekleństwo, bo ta otwartość obliguje do działania. Obnażone problemy wymagają rozwiązania. Ignorowanie ostrzeżeń Nucleona ma konkretne, wymierne konsekwencje.

Dziękuję za rozmowę i inspirujące spojrzenie na przyszłość efektywności IT.