Autor: restorator

Źródło: Artykuł Danuty Sass dla CXO.pl

Paweł Motyl, ceniony ekspert w dziedzinie przywództwa i autor książki „Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji”, podkreśla, że w dzisiejszym,
dynamicznie zmieniającym się świecie, menedżerowie stoją przed wyzwaniem doskonalenia
umiejętności wielowymiarowego spojrzenia na problemy.
(Data publikacji: 23.04.2015)

Zapytany o ornitologiczne metafory, takie jak „czarne łabędzie” i „syndrom indyka”, PM wyjaśnia ich genezę i znaczenie w kontekście procesów decyzyjnych.

Uwaga: Metafory te, choć pozornie proste, niosą ze sobą
głębokie implikacje dla zrozumienia
ryzyka i niepewności w biznesie.

W kontekście lawinowo rosnącej ilości informacji, Paweł Motyl zwraca uwagę na rewolucję informacyjną.
Od kilkunastu lat jesteśmy bombardowani niespotykaną dotąd ilością danych.

Przykład: Czytelnicy portali branżowych, takich jak CXO.pl, sami generują treści,
współtworząc tę rewolucję.
Ironia losu polega na tym, że w tym natłoku informacji coraz trudniej jest wyłowić istotny sygnał z szumu informacyjnego.

Ważne: Bombardowanie komunikatami może prowadzić do przeoczenia kluczowych elementów, co z kolei zwiększa ryzyko zaskoczeń, czyli „czarnych łabędzi”.

Paweł Motyl ostrzega, że pułapka nie tkwi w bezużyteczności tradycyjnych metod zarządzania ryzykiem, lecz w ich
bezkrytycznym stosowaniu w obliczu „czarnych łabędzi”.

Definicja: „Czarny łabędź” to zdarzenie, które z definicji podważa skuteczność dotychczasowych strategii.
Jest to coś, czego nie uwzględniliśmy w planach, czego nie przewidzieliśmy w scenariuszach.

Konsekwencja: Bezrefleksyjne trzymanie się starych metod może być zwodnicze.
„Czarne łabędzie” są niebezpieczne dla decydentów przekonanych o niezawodności dotychczasowych rozwiązań.

Pytany o to, jak uniknąć „pułapki indyka”, Paweł Motyl odwołuje się do historii
Nokii, lidera rynku telefonów komórkowych z 2007 roku, który stał się ofiarą tego mechanizmu.

Wyjaśnienie: „Syndrom indyka” ilustruje mechanizmy naszego myślenia – tendencję do ekstrapolowania trendów, zwłaszcza pozytywnych.
Zakładamy, że pomyślność będzie trwać wiecznie, co osłabia czujność.

Paradoks: Im lepiej nam idzie, tym większe zagrożenie, ponieważ rośnie przywiązanie do dotychczasowego sposobu działania i maleje chęć do weryfikacji i adaptacji.
Sukces uśypia czujność.

Kluczem do unikania pułapek decyzyjnych jest ciągłe doskonalenie, czyli Kaizen.
Początkowo związane z optymalizacją materiałów, Kaizen rozszerzyło się na procesy i zarządzanie.

Definicja: Kaizen to przede wszystkim filozofia ciągłego doskonalenia, kwestionowania status quo.
W kontekście decyzji ma dwa wymiary.

Wymiar 1: Ciągłe doskonalenie procesów decyzyjnych. Decyzja to proces, a nie jednorazowe zdarzenie.
Należy zadawać pytania: co można zrobić lepiej? Jak uzyskać lepsze informacje?

Wymiar 2: Fundament RCA. Metoda 5Why prowadzi do głębokiej analizy błędów.
Unikać należy szukania winnych i ignorowania porażek.

W kontekście Kaizen, Paweł Motyl podkreśla znaczenie metody 5Why, stanowiącej fundament RCA.

Cel metody: Metoda 5Why prowadzi do głębokiej analizy błędów i usuwania prawdziwych przyczyn problemów, a nie tylko ich objawów.

Błędy w podejściu: Często spotykane błędy to szukanie winnych i karanie ich, lub ignorowanie porażki w imię „pozytywnego myślenia”.
Oba podejścia są nieskuteczne w długoterminowym doskonaleniu.

Proces decyzyjny jest dziedziną interdyscyplinarną, łączącą wiele obszarów – od statystyki i ekonometrii, po psychologię i neurologię.

Czynnik ludzki: Człowiek bywa najsłabszym ogniwem w łańcuchu decyzyjnym.
Metody doskonalenia koncentrują się na eliminowaniu emocji i zabezpieczeniach.

Obszary wsparcia: Wsparcie stanowią procedury, zarządzanie ryzykiem, analityka biznesowa, inteligencja emocjonalna i wiedza z zakresu socjologii i neurologii.

Paweł Motyl zauważa, że w polskich firmach rzadko spotyka się systematyczne podejście do podejmowania decyzji, porównywalne z innymi obszarami zarządzania.

Przyczyna: Często wychodzimy z założenia, że decyzje to domena indywidualnych decydentów i wierzymy w ich kompetencje.
Niestety, to nie zawsze wystarcza w złożonym środowisku biznesowym.

Potrzeba zmian: Systematyzacja procesów decyzyjnych staje się kluczowa, aby zwiększyć efektywność i minimalizować ryzyko błędów.

Pułapka autorytetu, czyli charyzmatycznego przywództwa, stanowi istotne zagrożenie, szczególnie w kontekście trendów z lat 90.

Definicja charyzmy: Charyzma, w złośliwej definicji, skłania ludzi do robienia rzeczy, których nie zrobiliby po racjonalnym namyśle.
Okazało się to niebezpieczne.

Negatywne skutki: Charyzma wyłącza krytyczne myślenie, analizę, weryfikację, dyskusję.
Wszyscy bezkrytycznie podążają za liderem, co może prowadzić do błędnych decyzji.

Paweł Motyl podkreśla, że charyzmatyczny lider stanowi zagrożenie, jeśli podejmie błędną decyzję, gdyż sprzeciw jest rzadki.

Rola różnorodności: W zmiennym świecie kluczowa jest umiejętność wielowymiarowego spojrzenia na problem.
Potrzebujemy ludzi, którzy widzą rzeczywistość inaczej i wspierają szersze zrozumienie.

Wartość zespołu: Różnorodność zespołu wspierającego decydenta jest niezwykle cenna.
Zespoły zróżnicowane są bardziej odporne na pułapki decyzyjne.

Decyzje podejmujemy w trzech trybach: rutynowym, potwierdzającym i badawczym.
Rutyna to większość decyzji powtarzalnych, podejmowanych automatycznie.

Tryby świadome: Tryby świadome to potwierdzający i badawczy.
Różnią się one podejściem do problemu i procesu decyzyjnego.

Tryb badawczy: Tryb badawczy charakteryzuje brak założeń na starcie i dążenie do pełnego zrozumienia problemu.

Tryb potwierdzający polega na wyborze rozwiązania opartego na intuicji i szukaniu potwierdzeń jego słuszności.
Tryb badawczy to jego przeciwieństwo.

Porównanie trybów: Tryb badawczy jest czasochłonny, dlatego w biznesie dominuje tryb potwierdzający.
Jednak w przypadku „czarnego łabędzia”, tryb badawczy jest kluczowy.

Wartość trybu badawczego: Tryb badawczy to narzędzie budowania kultury organizacyjnej, angażujące pracowników i wzmacniające ich poczucie podmiotowości.

W kontekście zmaskulinizowanej branży IT, Paweł Motyl odnosi się do kwestii płci a podejmowania decyzji.

Wyniki badań: Badania wskazują na niewielkie różnice w podejmowaniu decyzji przez kobiety i mężczyzn.
Większe znaczenie mają różnice kulturowe i wychowanie.

Czynniki kulturowe: Społeczności hierarchiczne, kolektywistyczne i indywidualistyczne różnią się w podejściu do decyzji.
Podobnie, społeczności zorientowane na krótki i długi termin.

Paweł Motyl zauważa pozytywny trend integracji IT z biznesem i marketingiem.

Kluczowe „opomiarowanie”: W kontekście decyzji, kluczowe jest „opomiarowanie” obszarów organizacji.
Finanse, sprzedaż i IT są łatwiejsze do zmierzenia niż HR czy marketing.

Konwergencja systemów: Obserwujemy konwergencję systemów mierzalnych i niemierzalnych. HR i marketing dążą do KPI, finanse i IT wchodzą w obszar psychologii.

Paweł Motyl wyróżnia pułapki decyzyjne na trzech poziomach: indywidualnym, zespołowym i kultury organizacyjnej.

Poziom indywidualny: Syndrom indyka – przywiązanie do sprawdzonych metod, stających się pułapką w obliczu „czarnych łabędzi”.

Poziom zespołowy: Skonformizowany zespół – tłumienie różnorodności opinii i krytycznego myślenia.

Poziom organizacji: Kultura organizacyjna utrudniająca dzielenie się obawami i odmiennymi poglądami, jak w NASA.

Paweł Motyl przedstawia metody radzenia sobie z pułapkami decyzyjnymi na każdym poziomie.

Poziom indywidualny: Analiza RCA, rachunek sumienia, autorefleksja nad błędami i wyciąganie wniosków.
Kluczowe jest uczenie się na błędach.

Poziom zespołowy: Tworzenie zróżnicowanych zespołów, otwartych na dyskusję i krytykę.
Przykładem jest EXCOMM Johna Fitzgeralda Kennedy’ego.

Poziom organizacji: Rozproszone przywództwo, otwarta komunikacja, kultura nastawiona na doskonalenie i wyciąganie wniosków.
Nie bójmy się ludzi o odmiennych poglądach.

Paweł Motyl podkreśla, że rola „adwokata diabła” jest wciąż niedoceniana.

Charakterystyka: „Adwokat diabła” to osoba skłonna do kwestionowania i krytyki, uruchamiająca tryb badawczy.
Często odbierani są jako krytykanci.

Prawdziwa wartość: W rzeczywistości, „adwokaci diabła” pomagają uniknąć błędów, mimo że spowalniają tempo.
Ich rola jest kluczowa w procesie decyzyjnym.

Pojęcie „decyzyjny pijak”, ukute przez Marka Twaina, odnosi się do osoby, która korzysta ze statystyki wybiórczo, dla potwierdzenia swoich tez.

Big Data w kontekście: Big Data często sprowadzamy do wsparcia konkretnych decyzji, zamiast wykorzystać jej strategiczny potencjał.

Strategiczny potencjał Big Data: Big Data powinna wpływać na strategię organizacji, ujawniając trendy i mechanizmy niedostrzegalne na pierwszy rzut oka.
Rosnąca rola CIO w tym kontekście.

Góry, pasja Pawła Motyla, stanowią poligon doświadczalny w podejmowaniu decyzji, gdzie konsekwencje błędów są znacznie poważniejsze.

Mechanizmy decyzyjne: Mechanizmy decyzyjne w górach są podobne jak w biznesie – „czarne łabędzie”, liderzy, „syndrom indyka”, „adwokaci diabła”, dynamika zespołowa.

Korzyści z gór: Analiza błędów w górach pozwala eliminować je w przyszłości. Góry pozwalają odpocząć psychicznie, nabrać dystansu i inspiracji.

W kontekście dynamicznie rozwijającego się rynku inwestycyjnego w Polsce, pojęcie Venture Capital, jeszcze do niedawna enigmatyczne dla wielu przedsiębiorców, zyskuje na znaczeniu.

Jeszcze kilka lat temu, Venture capital – to pojęcie kojarzyło się polskim przedsiębiorcom z
niedostępnymi, zagranicznymi inwestorami.
(Patrz: tabela porównawcza poniżej)

Jednakże, obecna sytuacja rysuje się w zupełnie innym świetle.
Nie tylko w Polsce aktywnie działają fundusze tego typu, ale również znacząca liczba firm, dzięki pozyskanemu finansowaniu, odnotowała
imponujący wzrost.

Warto podkreślić, że w kontekście Venture Capital mówimy o znaczących sumach pieniędzy i ambitnym dążeniu do osiągnięcia
bardzo wysokich zysków, które często przewyższają nawet potencjalne korzyści płynące z inwestycji giełdowych.

Kluczowym aspektem Venture Capital jest nieodłącznie związane z nim ryzyko. Fundusze te inwestują w nowo powstające i dynamicznie rozwijające się firmy, jak również w
projekty o innowacyjnym charakterze.

Model działania VC jest klarowny i atrakcyjny: „Ty przedstawiasz innowacyjny pomysł, my dysponujemy niezbędnym kapitałem.” To podejście przyciąga przedsiębiorców, dla których
Venture Capital stanowi niejednokrotnie jedyną szansę na pozyskanie kluczowego zastrzyku finansowego.

Współczesny biznes w coraz większym stopniu przypomina organizm, którego sprawne funkcjonowanie zależy od niezakłóconego przepływu informacji. Tą informacją są właśnie dane – cyfrowa krew przedsiębiorstw. Jednak, jak wynika z alarmujących badań, w wielu organizacjach ten przepływ jest poważnie zaburzony, prowadząc do poważnych komplikacji problemów operacyjnych i finansowych.

Uwaga: Dane, gromadzone w ogromnych ilościach, same w sobie nie stanowią jeszcze wartości. Kluczowe staje się ich efektywne zarządzanie, przetwarzanie i analiza, umożliwiające podejmowanie świadomych decyzji biznesowych. Gdy ten proces zawodzi, przedsiębiorstwa ponoszą realne straty – i to nie tylko w sferze finansów, ale przede wszystkim w relacjach z klientami.

Raport „Data Dilemma: From Obstacle to Opportunity”, opracowany przez renomowaną firmę badawczą Vanson Bourne na zlecenie Oracle, rzuca szokujące światło na skalę problemów związanych z zarządzaniem danymi w dużych organizacjach. Badanie to dostarcza cennych informacji o konsekwencjach nieefektywnego podejścia do danych i wyznacza kierunki niezbędnych zmian.

Ważne spostrzeżenie: Badanie koncentruje się na dużych firmach w Wielkiej Brytanii, ale jego wnioski są uniwersalne i odnoszą się również do polskich przedsiębiorstw, które mierzą się z podobnymi wyzwaniami w zakresie zarządzania informacją.

1. Cel badania: Identyfikacja kluczowych problemów związanych z zarządzaniem danymi w dużych firmach.
2. Metodologia: Ankieta online przeprowadzona wśród 500 menedżerów IT w dużych firmach brytyjskich.
3. Zakres: Badanie obejmuje szeroki zakres aspektów zarządzania danymi, od jakości danych po infrastrukturę IT.

Badanie „Data Dilemma” nie tylko ujawnia skalę problemów, ale również diagnozuje ich przyczyny. Jedną z najczęściej wskazywanych przyczyn frustracji związanej z zarządzaniem danymi jest skomplikowany sposób zarządzania wieloma różnorodnymi źródłami danych.

Kluczowy wniosek: Ponad połowa respondentów (52%) wskazuje na złożoność zarządzania wieloma źródłami danych jako najbardziej frustrujący aspekt. To jasny sygnał, że firmy borykają się z problemami integracji i ujednolicenia danych pochodzących z różnych systemów i aplikacji.

1. Złożoność integracji: Trudności w łączeniu danych z różnych systemów i źródeł.
2. Brak spójności: Dane w różnych repozytoriach mogą być niespójne i nieaktualne.
3. Trudności w dostępie: Użytkownicy mają problem z dostępem do potrzebnych danych w odpowiednim czasie.

Wyniki badania „Data Dilemma” przeprowadzonego w Wielkiej Brytanii powinny skłonić polskie firmy do głębokiej refleksji nad własnym podejściem do danych. Choć badanie dotyczyło brytyjskich przedsiębiorstw, problemy związane z zarządzaniem danymi są uniwersalne i nie omijają polskiego rynku.

Pytanie kluczowe: Czy polskie firmy mierzą się z podobnymi wyzwaniami? Odpowiedź brzmi: z dużym prawdopodobieństwem tak. Procesy digitalizacji postępują w Polsce w szybkim tempie, a ilość generowanych danych dynamicznie rośnie.

Digitalizacja

Proces transformacji procesów i modeli biznesowych w oparciu o technologie cyfrowe. Przykład: wdrożenie systemów CRM i ERP.

Skuteczne zarządzanie danymi wymaga kompleksowego podejścia i wdrożenia dobrych praktyk w różnych obszarach organizacji. Kluczowym elementem jest opracowanie strategii zarządzania danymi i ustanowienie ram data governance.

Dobre praktyki obejmują: Wdrożenie zasad data governance, zapewnienie jakości danych, integrację systemów, bezpieczeństwo danych i budowanie kultury danych w organizacji. To proces ciągły, wymagający zaangażowania całego przedsiębiorstwa.

Data Governance

Zbiór zasad, procesów i standardów zarządzania danymi w organizacji, zapewniający ich jakość, bezpieczeństwo i zgodność z regulacjami. Przykład: definicja ról i odpowiedzialności związanych z danymi.

Przyszłość zarządzania danymi rysuje się obiecująco, choć wymaga ciągłego doskonalenia i adaptacji do dynamicznie zmieniającego się środowiska biznesowego. Dane przestają być tylko problemem i stają się ogromną szansą dla firm.

Kierunek zmian: Przyszłość zarządzania danymi to: większa automatyzacja procesów, wykorzystanie sztucznej inteligencji (AI) i uczenia maszynowego (ML), rozwój data literacy oraz koncentracja na wartości biznesowej danych.

1. Automatyzacja: Automatyzacja procesów związanych z jakością danych, integracją i bezpieczeństwem.
2. Sztuczna Inteligencja: Wykorzystanie AI i ML do analizy danych, prognozowania i automatyzacji decyzji.
3. Data Literacy: Podnoszenie kompetencji pracowników w zakresie pracy z danymi.

Internet stał się głównym kanałem sprzedaży dla wielu branż, a sektor
e-commerce rozwija się w tempie wykładniczym. Wraz z tą ekspansją, pojawiają się jednak nowe wyzwania, w tym kwestie związane z
uczciwością praktyk handlowych i ochroną praw konsumentów w cyberprzestrzeni.

Prokurator generalny stanu Connecticut, Richard Blumenthal, publicznie oskarżył sieć
Best Buy o stosowanie manipulacyjnych praktyk cenowych w internecie. Zarzuty dotyczą rozbieżności pomiędzy cenami widocznymi na oficjalnej stronie internetowej firmy, a tymi prezentowanymi klientom w sklepach stacjonarnych za pośrednictwem firmowych komputerów.

Firma Best Buy kategorycznie odrzuca zarzuty prokuratora Blumenthala. Rzeczniczka prasowa spółki w oficjalnym oświadczeniu zapewniła, że „klienci w sklepach mają dostęp do tej samej strony internetowej, co klienci online”. Best Buy ma czas do 13 czerwca na formalne ustosunkowanie się do oskarżeń.

Oskarżenia wobec Best Buy podnoszą istotne kwestie dotyczące ochrony konsumentów w e-commerce i odpowiedzialności firm za prezentowane informacje w internecie. Wynik postępowania prokuratorskiego może mieć dalekosiężne skutki dla branży handlu internetowego.

Oskarżenia wobec Best Buy stanowią przypomnienie o konieczności zachowania czujności i krytycznego podejścia do ofert prezentowanych w internecie. Klienci powinni zawsze weryfikować ceny i warunki zakupu, szczególnie w sklepach stacjonarnych, nawet jeśli korzystają z firmowych komputerów.

Książka „Świat władzy pieniądza”, kontynuacja bestsellerowej „Wojny o pieniądz” Songa Hongbinga, chińskiego ekonomisty o globalnej renomie, to dogłębna analiza współczesnego systemu finansowego. Publikacja ta śledzi ewolucję tego systemu – od zarania bankowości centralnej, poprzez epokę parytetu złota, aż po jego upadek w 1971 roku. Hongbing rzuca światło na postaci stojące za tymi przemianami i beneficjentów tych procesów, podkreślając fundamentalną rolę relacji między bankierami a elitami władzy.

^{Jak zaskakujące by to nie było,} Niemcy stanowiły kolebkę wielu wpływowych dynastii finansowych. Rodziny takie jak Rothschildowie, Oppenheimowie, Bleichroederowie, Warburgowie, Seligmanowie, Schroederowie, Schiffowie, Speyerowie, Baringowie i Mendelssohnowie – wszystkie one wywodzą się z niemieckich korzeni. Ich zgromadzony kapitał i zdolność do pomnażania bogactwa odegrały kluczową rolę w kształtowaniu wydarzeń w XIX-wiecznej Europie, włączając w to dojście do władzy Otto von Bismarcka, wojnę niemiecko-austriacką, wojnę francusko-pruską i zjednoczenie Niemiec. Pomimo że niektóre z tych rodów z czasem usunęły się w cień, inne do dziś utrzymują znaczącą pozycję w globalnej finansjerze.

Dynastia finansowa

Rodzina lub ród, którego źródłem bogactwa i wpływów są operacje finansowe, bankowość i inwestycje. Charakteryzują się międzypokoleniowym gromadzeniem kapitału i przekazywaniem wiedzy finansowej.

Aby lepiej zrozumieć skalę wpływu tych rodów, warto przyjrzeć się następującemu zestawieniu:

Bankierzy szybko rozszerzali swoje operacje poza rodzinne miasta, ^{zakładając banki i filie w różnych krajach.} Pierwszym centrum kapitalizmu stał się Amsterdam, gdzie dynamiczny handel morski generował ogromne zapotrzebowanie na usługi finansowe. To tam karierę rozpoczęła szkocka rodzina Hope’ów, początkowo zaangażowana w handel niewolnikami i organizację osadnictwa w Anglii, a później w udzielanie pożyczek rządowych, na przykład Portugalii. W zamian, Hope’owie otrzymali koncesję na handel brazylijskimi diamentami, przekształcając Amsterdam w centrum tego lukratywnego rynku. Po rewolucji francuskiej, rodzina Hope’ów znalazła schronienie w Londynie, gdzie nawiązała współpracę z rodziną Baringów, protestantami z północnych Niemiec, którzy wcześniej wyemigrowali do Anglii. Po burzliwych czasach wojen napoleońskich, Baringowie przejęli interesy Hope’ów i wzmocnieni tą fuzją, wkroczyli na arenę polityczną.

Uwaga: Warto podkreślić, że Londyn stopniowo przejmował rolę centrum zarządzania finansami. Rewolucja przemysłowa, rozwój handlu zamorskiego i ustanowienie Banku Anglii stworzyły solidne fundamenty Imperium Brytyjskiego. Rodziny Baringów, Rothschildów i Schroederów zdominowały Bank Anglii oraz emisję obligacji skarbowych w Wielkiej Brytanii i innych krajach Europy i Ameryki, monopolizując przepływ światowego kapitału. Ich działalność obejmowała finansowanie konfliktów zbrojnych i wspieranie sektora militarnego, co umożliwiało im czerpanie zysków z kontrybucji i zbrojeń. Rywalizacja między tymi rodami o lukratywne przedsięwzięcia była niezwykle intensywna.

Baringowie, choć później ustąpili miejsca Rothschildom, ^{jako pierwsi zbudowali rozległą sieć powiązań finansowych.} Otrzymywali lukratywne zlecenia od rządu brytyjskiego, a ich przedstawiciele zasiadali w Parlamencie. W Ameryce, pomogli sfinansować zakup Luizjany od Napoleona. Kolejne znaczące zlecenie nadeszło z Francji po upadku Napoleona, kiedy to Baringowie przeprowadzili emisję obligacji skarbowych na spłatę kontrybucji wojennych, inkasując wysokie prowizje. Rothschildowie, początkowo z mniejszym udziałem w tym przedsięwzięciu, rozpoczęli bezwzględną walkę o dominację, rywalizując o kolejne projekty i dążąc do osłabienia pozycji Baringów. Ostatecznie bank Baringów upadł w 1995 roku w wyniku działań Nicka Leesona.

„Rewolucyjne zmiany w krajobrazie finansowym XIX wieku były napędzane rywalizacją i współpracą między rodami bankowymi, które kształtowały nowoczesny kapitalizm.”

W połowie XIX wieku większość banków inwestycyjnych w Europie znajdowała się w rękach żydowskich rodzin, a pod koniec stulecia Rothschildowie stali się hegemonami, wchodząc poprzez małżeństwa w kręgi arystokratyczne. Pomogli Wielkiej Brytanii w przejęciu Kanału Sueskiego i inwestowali w Ameryce Południowej. Na przełomie XIX i XX wieku Londyn był centrum globalnego systemu finansowego, a funt szterling, oparty na złocie, pieniądzem rezerwowym świata. Rothschildowie aktywnie dążyli do eliminacji srebra z obiegu i ustanowienia standardu złota, którego wydobycie kontrolowali, uzależniając od siebie banki centralne.

W historii bankowości nie można pominąć roli szwajcarskich bankierów, ^{działających głównie we Francji.} Opóźnienie rewolucji przemysłowej we Francji w porównaniu do Wielkiej Brytanii wynikało z niestabilności politycznej. Jednak w XIX wieku Francja wkroczyła na ścieżkę dynamicznego rozwoju, który zawdzięczała bogactwom kolonialnym, handlowi międzykontynentalnemu i prywatnemu sektorowi bankowemu. Działały tam dwie główne grupy bankierów: szwajcarscy purytanie (rodziny Mirabaud, Mallet, Hottinguer) i rodziny żydowskie, z Rothschildami na czele. Purytańscy bankierzy odegrali istotną rolę w rewolucji francuskiej, a następnie wsparli Napoleona, który utworzył Bank Francji (prywatny bank centralny). Ich wpływy są odczuwalne do dziś, co potwierdza spór między rządami USA i Szwajcarii w 2009 roku dotyczący niejawnych kont, w który zamieszana była rodzina Mirabaud. Bankiem Francji zarządzali przedstawiciele obu grup, w tym rodziny Rothschildów, Mirabaud i Malletów, z których ostatni rządzili nim przez 136 lat, aż do nacjonalizacji w 1936 roku.

Wśród rodzin żydowskich również panowała konkurencja. Rothschildowie mieli rywali w postaci rodzin Fouldów i braci Pereire. Ci ostatni, przy wsparciu Napoleona III, założyli w 1852 roku bank inwestycyjny Credit Mobilier, który miał finansować inwestycje w kolejnictwo. Początkowo odnosili sukcesy, jednak kryzys związany z wojną krymską w 1854 roku i deficyt kapitału doprowadziły do upadku banku po pięciu latach działalności. Pereire’owie nigdy nie odzyskali dawnej pozycji, choć w 1881 roku założyli Bank Transatlantycki, który nadal należy do najstarszych we Francji. Na porażce Pereire’ów skorzystali Rothschildowie, którzy na początku XX wieku przejęli kontrolę nad bankiem Paribas, mającym decydujący wpływ na gospodarkę Francji, utrzymując ją do 1931 roku.

W XIX wieku do Ameryki przybyła fala żydowskich rodzin bankierskich z Niemiec, ^{w tym Seligmanowie, Belmontowie, Schiffowie, Kuhnowie, Loebowie, Warburgowie, Speyerowie, Goldmanowie i Sachsowie.} Song Hongbing podkreśla, że to te rody stanowią fundament potęgi Wall Street, gdzie w rękach żydowskich finansistów skupiona jest znaczna część władzy. Byli to ludzie o wyjątkowych zdolnościach i przedsiębiorczości.

Przypomnijmy, Joseph Seligman, który rozpoczynał karierę w rodzinnym kantorze wymiany walut w Bawarii, wyemigrował do Ameryki w okresie rewolucji przemysłowej. Zaczynał jako obwoźny handlarz, a skończył jako bankier w Nowym Jorku, zyskując miano „amerykańskiego Rothschilda”. W czasie wojny secesyjnej realizował zlecenia rządowe i nawiązał współpracę z Rothschildami, lokując amerykańskie obligacje skarbowe na europejskich rynkach. Seligmanowie, podobnie jak Rothschildowie w Europie, zdobyli znaczące wpływy polityczne. Śmierć prezydenta Jamesa Garfielda, przeciwnika prywatnego banku centralnego, w willi Seligmanów budzi kontrowersje.

Jednym z największych sukcesów Seligmanów było zaangażowanie w projekt budowy Kanału Panamskiego. ^{Wspólnie z Morganami przekonali Kongres USA do zmiany lokalizacji kanału z Nikaragui na Panamę.} Gdy rząd Kolumbii, do której należała Panama, odmówił udostępnienia terenu, bankierzy sfinansowali rebelię separatystów w Panamie, która przy cichym wsparciu prezydenta Roosevelta zakończyła się sukcesem. Panama stała się niepodległym państwem, a bankierzy, którzy sfinansowali projekt, osiągnęli ogromne zyski.

Jacob Schiff, przedstawiciel młodszego pokolenia żydowsko-niemieckich bankierów, ^{został partnerem banku Kuhn, Loeb&Co, który dzięki jego talentowi szybko się rozwijał.} Kluczowym projektem Schiffa była budowa kolei Atlantyk-Pacyfik. Namówił do udziału Morgana, jednak gdy ten się wycofał, Schiff zmontował własną grupę i pozyskał kapitał w Europie, współpracując z braćmi Warburgami, którzy dołączyli do Kuhn, Loeb&Co. W 1897 roku grupa Schiffa przejęła udziały w Union Pacific, przynosząc ogromne zyski.

W XIX wieku w Ameryce powstały pierwsze banki inwestycyjne, które koncentrowały się na handlu papierami dłużnymi, emisji akcji i wprowadzaniu spółek na giełdę, a ich centrum stała się Wall Street. Na przełomie XIX i XX wieku do Ameryki zaczęli napływać żydzi z Europy Wschodniej i Rosji, którzy, pomimo początkowego dystansu ze strony niemieckich współplemieńców, stworzyli w Ameryce przemysł filmowy, a ich królestwem stało się Hollywood.

Rodzina Warburgów, posiadająca bank w Hamburgu, ^{odegrała znaczącą rolę po zjednoczeniu Niemiec w 1871 roku.} Max Warburg był zaangażowany w budowę niemieckiej floty, która miała rywalizować z flotą brytyjską. Przed I wojną światową Hamburg stał się drugim po Nowym Jorku portem przeładunkowym. Wynalezienie silnika benzynowego przez Daimlera zaostrzyło rywalizację niemiecko-brytyjską o dostęp do ropy naftowej. Niemcy planowały budowę linii kolejowej Berlin-Bagdad, a bank Warburgów zbierał środki na ten cel.

Podsumowując ten okres, wybuch I wojny światowej i klęska Niemiec doprowadziły do upokarzającego traktatu wersalskiego, który stał się zarzewiem II wojny światowej. Osłabienie Niemiec leżało w interesie Wielkiej Brytanii, która obawiała się ich rosnącej potęgi. USA, sojusznik Wielkiej Brytanii, również dążyły do osłabienia brytyjskiej hegemonii. Song Hongbing analizuje grę interesów w okresie I wojny światowej i po niej, w tym rolę ruchu syjonistycznego i walkę o utworzenie państwa żydowskiego w Palestynie, popieraną przez Rothschildów.

Hiperinflacja w Niemczech w latach 1922–23, ^{według Hongbinga, była narzędziem obalenia Republiki Weimarskiej i budowy silnego państwa niemieckiego,} rywalizującego z Wielką Brytanią. Pierwszym krokiem było oddanie Reichsbanku w ręce prywatne w 1922 roku, a kolejnym – akcja międzynarodowych bankierów na rzecz obniżenia kursu marki. Reichsbank i banki komercyjne drukowały ogromne ilości pieniędzy i udzielały tanich kredytów, pogłębiając hiperinflację. W wyniku inflacji majątek Niemiec został zrabowany, klasa średnia zubożała, a międzynarodowi bankierzy zarobili fortuny. Stabilizacja nastąpiła w 1924 roku dzięki reformom Hjalmara Schachta. Niemcy mogły zaciągać kredyty na Wall Street na odbudowę gospodarki. W latach 1924–31 Niemcy otrzymały 18,6 mld marek kredytów i spłaciły 10,5 mld marek odszkodowań wojennych. Lokowaniem niemieckich papierów wartościowych zajmowali się Rockefellerowie, Morganowie i Warburgowie. Plan Dawesa z 1924 roku zredukował niemieckie zobowiązania do 37 mld marek. Dzięki amerykańskim pożyczkom przemysł niemiecki odzyskał dynamikę.

Następnie bankierzy i amerykańscy politycy zaczęli poszukiwać silnego lidera politycznego w Niemczech, ^{a ich uwaga skupiła się na Adolfie Hitlerze.} Wysłali nawet do Berlina Warburga z Wall Street. Nie przewidzieli jednak, że Hitler ma własne plany.

Co ciekawe, Hitler doszedł do władzy w 1933 roku w czasie kryzysu gospodarczego. Powierzył Hjalmarowi Schachtowi funkcję szefa Reichsbanku, a następnie ministra gospodarki. Schacht, wykorzystując swoje kontakty w świecie bankowym, pozyskał kapitał zagraniczny, lokując niemieckie papiery wartościowe na Wall Street, w dużej mierze dzięki relacjom z rodziną Warburgów. Niemiecki cud gospodarczy opierał się na priorytetach takich jak budowa autostrad i rozwój przemysłu zbrojeniowego. Amerykańskie firmy działające w Niemczech zgodziły się na reinwestowanie zysków na miejscu. W latach 1933–39 naziści otrzymali wsparcie finansowe od grup DuPont, Rockefeller, Mobil i Morgana.

W XX wieku kapitalizm finansowy ewoluował w kierunku kapitalizmu monopolistycznego. ^{Elity finansowe, działając poprzez pośredników, wycofały się z pierwszej linii.} Wprowadzono publiczne zbiórki kapitału, pozwalające na kontrolę nad gospodarką przy minimalnym zaangażowaniu własnych środków. Plutokraci przestali figurować w rankingach najbogatszych, ale zachowali kontrolę nad majątkiem.

Jedną z form utrzymania kontroli stały się fundacje, do których transferowano środki zwolnione z podatków. Fundacje, wynalezione przez Rockefellerów, pozwalają na unikanie podatków spadkowych, dochodowych i od zysków kapitałowych. Mogą kupować i sprzedawać aktywa bez publikowania raportów, przeznaczając jedynie niewielki procent dochodów na cele charytatywne. Fundacje umożliwiają również kontrolowanie nauki i mediów.

Dziś przedstawiciele wielkiej finansjery działają w ukryciu, a ich majątki są trudne do oszacowania. Rockefellerowie kontrolują największe spółki poprzez udziały ukryte w fundacjach i trustach. Mają również wpływ na polityków poprzez organizacje takie jak CFR (Council on Foreign Relations), odgałęzienie tajnego stowarzyszenia Cecila Rhodesa, dążącego do światowej dominacji pod sztandarem Imperium Brytyjskiego. Po rozpadzie imperium ideę tę kontynuuje Komisja Trójstronna (Trilateral Commission), utworzona z inicjatywy Dawida Rockefellera. Komisja Trójstronna promuje globalizację, prezentując ją jako odpowiedź na globalne problemy i krok w kierunku globalnego rządu. Jednym z koordynatorów KT jest Zbigniew Brzeziński.

Globalizacja finansowa

Proces integracji rynków finansowych na skalę światową, umożliwiający swobodny przepływ kapitału, usług finansowych i instrumentów finansowych pomiędzy krajami. Z jednej strony generuje wzrost gospodarczy, z drugiej niesie ryzyko kryzysów finansowych o zasięgu globalnym.

Aby zilustrować wpływ fundacji na globalną gospodarkę, przedstawiamy uproszczoną strukturę kontroli:

Dlaczego międzynarodowa finansjera tak uparcie dąży do globalizacji? ^{Ponieważ oznacza to poszerzenie i pogłębienie kontroli nad światem – odpowiada Song Hongbing.} Kryzys finansowy z 2008 roku był krokiem w kierunku budowy infrastruktury globalnego rządu: globalnego banku centralnego i jednej światowej waluty. Prawo emisji pieniądza to prawo do dystrybucji bogactwa, a suwerenność monetarna jest fundamentem suwerenności narodowej. Globalny bank centralny, niezależny od demokratycznych rządów, przejmie kontrolę nad emisją pieniądza. Kolejny kryzys finansowy, zdaniem Hongbinga, jest nieunikniony i będzie związany z dolarem. Dług USA rośnie w zawrotnym tempie, a Rezerwa Federalna „drukuje” dolary, aby go zmniejszyć. Długoterminowa nadmierna emisja dolarów sprawia, że obecny system nie jest zrównoważony. Hongbing przewiduje, że filarami nowego systemu walutowego będą złoto i limity emisji dwutlenku węgla.

1. Kluczowe tezy Songa Hongbinga:
   • Globalizacja finansowa jako narzędzie kontroli.
   • Ryzyko kolejnego kryzysu finansowego związanego z dolarem.
   • Przewidywanie nowego systemu walutowego opartego na złocie i limitach emisji CO₂.
2. Znaczenie książki „Świat władzy pieniądza”:
   • Dogłębna analiza historyczna mechanizmów systemu finansowego.
   • Ujawnienie roli dynastii finansowych w kształtowaniu historii.
   • Prowokacja do refleksji nad przyszłością globalnej gospodarki.

Książki Songa Hongbinga „Wojna o pieniądz” i „Wojna o pieniądz 2” ukazały się w Polsce nakładem wydawnictwa Wektory. W 2016 roku wydano trzeci tom: „Wojna o pieniądz. Epoka walczących królestw”.