Hoshin Kanri: Japońska Metoda Planowania Strategicznego dla Firm
System Hoshin Kanri, wywodzący się z Japonii, stanowi zaawansowane podejście do zarządzania strategicznego, kładące nacisk na
ciągłe doskonalenie i zaangażowanie wszystkich poziomów organizacji. Choć koncepcja Kaizen, czyli ciągłego ulepszania, jest szeroko znana i stosowana w wielu firmach na poziomie indywidualnym i zespołowym, Hoshin Kanri reprezentuje jej menedżerski wymiar, rozwijany przez japońskie przedsiębiorstwa od do .
Geneza i Rozwój Hoshin Kanri
Idea Hoshin Kanri narodziła się z potrzeby powiązania ZPC z cyklem PDCA
(Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj), stanowiącym fundament Kaizen. Japońskie firmy, bazując na doświadczeniach w Statystycznym Sterowaniu Procesami, rozwinęły to podejście w kompleksowy system planowania.
W połowie Hoshin Kanri zyskało popularność w Japonii, a na początku zostało sformalizowane jako pierwszy w pełni zintegrowany system zarządzania strategicznego. Adaptacja systemu w krajach anglosaskich rozpoczęła się pod koniec , a firmy takie jak
Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel i Xerox odnotowały znaczące sukcesy dzięki jego wdrożeniu.
| Etap | Opis | |
|---|---|---|
| Początki koncepcji | Powiązanie ZPC z PDCA w kontekście Kaizen | |
| Popularyzacja w Japonii | Szerokie zastosowanie w japońskich przedsiębiorstwach | |
| Formalizacja systemu | Ugruntowanie Hoshin Kanri jako zintegrowanego systemu zarządzania strategicznego | |
| Adaptacja zachodnia | Wdrożenie Hoshin Kanri w firmach anglosaskich i globalnych |
Kluczowe Zalety i Zasady Hoshin Kanri
Hoshin Kanri, uznawany za filar TQM (Kompleksowego Zarządzania Jakością), łączy zalety zarządzania procesowego i filozofii Kaizen. Jest to metoda planowania, która minimalizuje konflikty typowe dla tradycyjnego zarządzania, koncentrując się na faktach i danych, a nie na subiektywnych ocenach czy ambicjach. System ten angażuje menedżerów na wszystkich szczeblach i skutecznie kierunkuje działania firmy na kluczowe cele.
Efektywność Hoshin Kanri opiera się na prostym, lecz skutecznym mechanizmie: wykorzystaniu formularzy planowania na każdym poziomie zarządzania. Jednak doświadczenia europejskie pokazują, że ten instrument jest najskuteczniejszy w organizacjach, w których kultura pracy jest już zorientowana na procesy, a nie na jednostki. W Japonii, gdzie Hoshin Kanri stanowił naturalną ewolucję TQC (Kompleksowego Sterowania Jakością), wdrożenie systemu przebiegało płynniej. Kraje zachodnie, dążąc do szybszych rezultatów, mogą napotkać trudności w początkowej fazie wdrażania obiektywnego podejścia do rozwiązywania problemów.
Uwaga: Warto podkreślić, że sukces wdrożenia Hoshin Kanri w dużej mierze zależy od kultury organizacyjnej i zaangażowania kierownictwa. Kluczowe jest cierpliwe i metodyczne podejście, skoncentrowane na długoterminowych korzyściach.
| Kryterium | Tradycyjne Zarządzanie | Hoshin Kanri | |
|---|---|---|---|
| Podejście | Koncentracja | Na wynikach krótkoterminowych | Na procesach i celach długoterminowych |
| Decyzje | Często subiektywne, oparte na intuicji | Oparte na faktach i danych | |
| Konflikty | Potencjalnie częstsze, wynikające z subiektywnych ocen | Minimalizowane poprzez obiektywne dane i procesy | |
| Zaangażowanie | Głównie kierownictwo wyższego szczebla | Wszystkie poziomy organizacji | |
„Kluczem do sukcesu Hoshin Kanri jest skupienie się na procesach, a nie tylko na wynikach. Długoterminowa perspektywa i zaangażowanie wszystkich pracowników są niezbędne do osiągnięcia trwałej poprawy.”
Ramowy Schemat Planowania Hoshin Kanri i Cykl APDC
Planowanie w systemie Hoshin Kanri realizowane jest w zmodyfikowanym cyklu PDCA, określanym jako APDC (Ocena-Planowanie-Wykonanie-Sprawdzenie). Rok obrachunkowy stanowi ramy czasowe planowania, ale kluczowym punktem wyjścia jest ocena dotychczasowych wyników (etap A – Assess).
W ramach cyklu planowania Hoshin Kanri realizowane są dodatkowe cykle PDCA, co ilustruje złożoność i iteracyjny charakter procesu. Szczególnie istotne są:
- Weryfikacja na etapie planowania
- Sprawdzenie, czy działania planowane na niższych szczeblach realnie przyczyniają się do realizacji celów strategicznych. Przykład: analiza zgodności celów operacyjnych z celami strategicznymi.
- Konkretyzacja polityki kierownictwa
- Proces precyzyjnego definiowania i przekładania celów strategicznych na cele operacyjne na niższych szczeblach organizacji. Ilustracja: kaskadowanie celów od poziomu zarządu do zespołów projektowych.
- Ocena procesu planowania
- Unikalny element Hoshin Kanri, polegający na ciągłym doskonaleniu samego procesu planowania, czerpiący z doświadczeń Kół Jakości i TQC. Ważne: regularne przeglądy i modyfikacje metod planowania.
| Etap | PDCA | APDC | Charakterystyka w Hoshin Kanri |
|---|---|---|---|
| A | Plan | Assess (Ocena) | Kluczowy etap inicjujący, ocena wyników i kontekstu strategicznego |
| P | Plan | Plan | Precyzyjne planowanie działań w oparciu o ocenę |
| D | Do (Wykonaj) | Do (Wykonaj) | Implementacja zaplanowanych działań |
| C | Check (Sprawdź) | Check (Sprawdź) | Monitorowanie i weryfikacja efektów wdrożenia |
Konkretyzacja Polityki Kierownictwa w Hoshin Kanri
Zasadą konkretyzacji polityki kierownictwa jest przekształcanie środków uzgodnionych na wyższym szczeblu w cele dla szczebla niższego. Ten proces kaskadowania celów zapewnia spójność strategiczną i operacyjną w całej organizacji.
- Przykład Kaskadowania Celów
-
- Szczebel Zarządu: Cel strategiczny – Zwiększenie udziału w rynku o 15% w ciągu 3 lat.
- Szczebel Dyrekcji Marketingu: Cel operacyjny – Wdrożenie nowej kampanii marketingowej, generującej wzrost leadów o 20% rocznie.
- Szczebel Kierownika Zespołu Marketingowego: Cel zadaniowy – Przeprowadzenie 4 kampanii online w roku, każda z budżetem 50 000 PLN, mierzone wskaźnikiem ROI na poziomie 150%.
Integracja Procesowa w Hoshin Kanri
Hierarchia planowania Hoshin Kanri opiera się na relacjach procesowych (proces – podprocesy), a nie funkcjonalnych (przełożony – podwładny). Doskonalenie procesu osiąga się poprzez ulepszanie jego podprocesów, zgodnie z cyklem APDC. W praktyce, cykle ciągłego doskonalenia przenikają cały proces biznesowy, a „nadrzędny” cykl APDC służy do monitorowania i koordynacji działań.
Podsumowując: Hoshin Kanri to system, który wspiera organizacje w osiąganiu strategicznych celów poprzez ustrukturyzowane planowanie, ciągłe doskonalenie i zaangażowanie zespołów na wszystkich poziomach. Jego wdrożenie wymaga kultury organizacyjnej zorientowanej na procesy i gotowości do obiektywnego rozwiązywania problemów, ale korzyści w postaci efektywnego planowania i rozwoju biznesu są znaczące.
Kluczowe Elementy Integracji Procesowej w Hoshin Kanri:
- Identyfikacja kluczowych procesów biznesowych.
- Mapowanie procesów i ich podprocesów.
- Analiza przepływu wartości w każdym procesie.
- Określenie wskaźników wydajności dla podprocesów.
- Wdrożenie cyklu APDC na poziomie każdego procesu i podprocesu.
- Ciągłe monitorowanie i doskonalenie procesów.
Dodaj komentarz