Partnerskie Relacje z Dostawcami IT: Rzeczywistość Bez Iluzji dla CIO

Budowanie silnej pozycji w relacji z dostawcami IT i jej stabilizacja należą do kluczowych wyzwań, przed którymi stają CIO. Nic nie wskazuje na to, by te kwestie miały stracić na aktualności – ani w kontekście „zacieśniania partnerskich relacji”, ani w związku z postępującą komodytyzacją IT.

Szymon Augustyniak, 01 lipca 2011 00:00

Relacje z dostawcami IT podlegają różnorodnym dynamikom. Z perspektywy CIO (Chief Information Officer) wyraźnie widać ich korelację z sytuacją w otoczeniu biznesowym, zarówno w skali makroekonomicznej, jak i w kontekście indywidualnej kondycji firmy.

Dynamika relacji

Zmieniający się charakter interakcji i zależności pomiędzy CIO a dostawcami IT, uzależniony od czynników rynkowych i wewnętrznych firmy.

Uwaga: Zjawiska o szerszym zasięgu wynikają z ogólnych przemian w IT, jego rozwoju, ewolucji modeli oferowania usług IT oraz zmian w roli IT w organizacji.

Wydatki na IT stanowią znaczący procent kosztów przedsiębiorstw i nie zanosi się na to, by ich znaczenie miało zmaleć. Charakter tych wydatków (opex vs capex), zwłaszcza w kontekście popularyzacji chmury obliczeniowej, ulega transformacji.

Zmiany w charakterze zakupów IT mogą wpłynąć na relacje z dostawcami. Niektóre zakupy IT mogą zostać sprowadzone do kategorii standardowych pozycji, którymi efektywniej zarządzać będzie firmowy dział zakupów, dysponujący odpowiednimi, specyficznymi metodami i narzędziami. Wizja ewolucji zakupów IT w kierunku analogicznym do zakupu energii elektrycznej sugerowałaby stopniowe przesunięcie centrum decyzyjnego poza dział IT.

Ważne: Badania wskazują na przykład, że rozwój SaaS zwiększa zaangażowanie biznesu w procesy decyzyjne dotyczące zakupów. Jednak tego typu dywagacje to w pewnej mierze spekulacje na temat przyszłości.

Komodytyzacja IT

Proces upodobniania usług i produktów IT do standardowych towarów, co wpływa na strategie zakupowe i relacje z dostawcami.

Jak w praktyce działy zakupów radzą sobie ze specjalistycznymi zagadnieniami przy realizacji zakupów IT i jak wpłynie na to tendencja komodytyzacji IT? „Są obszary nabywania sprzętu lub usług IT, które nie wymagają specjalistycznej wiedzy i standardowe działy zakupów mogą skutecznie przeprowadzić proces zakupu. Standaryzacja jest więc możliwa, ale z pewnością nie dotyczy wszystkich elementów” – podkreśla Miikka Savolainen, CEO w firmie outsourcingowej Itella Information Polska.

Korporacje zazwyczaj dążą do maksymalnej komodytyzacji wszystkich swoich zakupów. „Usługi IT również czekają te zmiany. Proces ten rozpoczął się już jakiś czas temu i będzie postępował wraz z rozwojem usług IT. Korporacja posiadająca liczne lokalizacje na całym świecie wybierze system dostępny globalnie, ponieważ gwarantuje to wsparcie konsultantów w każdym większym mieście. W kwestii oprogramowania, kluczowe będą rozwiązania zapewniające kompatybilność danych w skali globalnej. Korporacje wdrażają zintegrowane systemy, dążąc do maksymalnej unifikacji obsługi w każdej lokalizacji. Dotyczy to także innych obszarów usług IT” – wyjaśnia Łukasz Sokołowski, Country Manager firmy Kloepfel Consulting, specjalizującej się w optymalizacji zaopatrzenia.

Eksperci z dziedziny zaopatrzenia są zgodni, że uniwersalny dział zakupów nie jest obecnie w stanie w pełni zoptymalizować zakupów IT. Wiedza technologiczna nadal odgrywa kluczową rolę. „Uniwersalny dział zaopatrzenia nie jest w stanie samodzielnie i efektywnie zoptymalizować zakupów IT. Wymaga to specjalistycznej wiedzy i doświadczenia, nie tylko w zakresie samego procesu zakupowego, ale, ze względu na specyfikę branży IT, również ciągłego dokształcania się w obszarze nowinek technicznych, trendów, które w świecie IT zmieniają się niemal nieustannie” – zaznacza Łukasz Sokołowski.

Pamiętaj: Zakupy IT, które w organizacji realizowane są głównie przez działy zakupów, muszą być przeprowadzane we współpracy z odpowiednimi specjalistami z działu IT, którzy wniosą merytoryczny wkład w przygotowanie zapytania ofertowego. To od jakości tego zapytania zależy, jak precyzyjnie zostanie przygotowana oferta i czy nie będzie zawierała ‘ukrytych’ elementów.

W ofercie kluczowa jest przejrzystość i jednoznaczność, jasne określenie skąd i dlaczego wynikają poszczególne kwoty. Istotne jest również, aby cena nie była najważniejszym (a czasami wręcz jedynym) kryterium wyboru. Niestety, bardzo często głównymi KPI stosowanymi w działach zakupów są cena i oszczędności z nią związane. To skutkuje tym, że dostawcy koncentrują się na cenie, a nie na wartościach dodanych, jakie niosą oferowane rozwiązania.

Pełna i ścisła współpraca na każdym etapie zapytania ofertowego pomiędzy IT a działem zakupów jest kluczowa dla wyboru, a następnie wdrożenia optymalnego rozwiązania” – podkreśla Krzysztof Wykręt, Business Information Solutions Manager w firmie farmaceutycznej Sanofi-Aventis Polska.

Poza zjawiskami o charakterze futurystycznym, zakupowa rzeczywistość „tu i teraz” w kontekście CIO oznacza konieczność dogłębnego zrozumienia różnorodnych uwarunkowań, którym podlegają dostawcy, i odpowiedniego przygotowania na realizację różnych scenariuszy rozwoju relacji.

Scenariusze relacji

Możliwe ścieżki rozwoju współpracy z dostawcami IT, od partnerskich po czysto transakcyjne, zależne od kontekstu i strategii firmy.

Koniecznie: Nie chodzi o powierzchowne działania, lecz, jak wynika z wielu wypowiedzi, metodyczne i szczegółowe zarządzanie tym obszarem. „Jednym z istotnych wyzwań, przed którymi stoi IT w Grupie Orlen, jest przygotowanie przyszłościowej architektury aplikacji informatycznych, umożliwiającej m.in. elastyczne zarządzanie portfolio rozwiązań i dostawców. Nasze działania są częściowo związane z sytuacją na rynku, gdzie coraz częściej obserwujemy próby narzucania warunków przez dostawców IT z pozycji siły. Zdarza się, że pomimo wieloletnich relacji dochodzi do prób zmiany warunków kontraktowych nabytych w przeszłości, w tym znaczącego wzrostu cen świadczonych usług. Wynika to zapewne m.in. z rotacji kadr odpowiedzialnych za sprzedaż i finanse po stronie dostawców. W pogoni za realizacją agresywnych celów, nie są oni zainteresowani budowaniem długoterminowych, partnerskich relacji biznesowych pomiędzy firmami” – relacjonuje Marek Frąckiewicz, dyrektor Biura Informatyki, PKN Orlen.

Elastyczność, niezależność i zasada ograniczonego zaufania to filary budowania silnej pozycji w relacjach z dostawcami.

• Elastyczność – zdolność do adaptacji strategii IT i portfela dostawców.
• Niezależność – unikanie nadmiernego uzależnienia od jednego dostawcy.
• Ograniczone zaufanie – rozważne podejście do relacji partnerskich, z uwzględnieniem własnych celów biznesowych.

„Takie sytuacje są oczywiście wpisane w komercyjne relacje, jednak staramy się zdecydowanie minimalizować ryzyko wystąpienia podobnych zagrożeń w przyszłości. Mamy świadomość, że pełen komfort nie jest możliwy. Mówiąc wprost, pojęcie silnej, partnerskiej relacji, rozumianej jako realizacja wspólnego celu, w praktyce nie istnieje. Dostawca i klient (w tym przypadku – korporacyjne IT) mają własne, fundamentalne cele i o nie w pierwszej kolejności powinni dbać, ponieważ z tego są rozliczani przed zarządami spółek. To założenie pomaga racjonalizować wzajemne stosunki. Fundamentem bezpieczeństwa jest elastyczna architektura IT, połączona z adekwatną polityką zarządzania portfelem dostawców” – podsumowuje Marek Frąckiewicz.