Moc sukcesu Sii: historia Gregoire’a Nitota i polskiego rynku IT

Z inwestycji wartej 100 tys. euro Gregoire Nitot stworzył prężnie działającą biznesową machinę, generującą rocznie około 300 mln zł przychodu. Jego upór, młodzieńcze marzenia i niewielki francuski kapitał okazały się kluczem do sukcesu. Budując pozycję Sii w Polsce, startował praktycznie od zera. Uwaga: Historia rozwoju tej spółki to niemal podręcznikowy przykład dynamicznego wzrostu biznesu.

Pod koniec lat 90. Gregoire Nitot, paryski student, przyjechał do Warszawy na studia w Szkole Głównej Handlowej w ramach programu Erasmus. Po dwóch semestrach wyjechał do Hiszpanii w celach zawodowych, a następnie wrócił do Paryża i podjął pracę w Sii. „W Polsce miałem dziewczynę, chciałem wrócić. Posiadając już doświadczenie w branży usług IT, pomyślałem, że mógłbym otworzyć w Polsce taką firmę” – (wspomina Gregoire Nitot).

Chęci, motywacja i plany były, brakowało jednak finansowania. Gregoire Nitot aktywnie poszukiwał inwestora, opracowywał biznesplany i wysyłał je do francuskich firm, w tym do założycieli Sii. Był rok 2006. Ku jego zaskoczeniu, na propozycję odpowiedziało pozytywnie wiele firm, co dało mu komfort wyboru. Ostatecznie zdecydował się na Sii. Znał prezesa firmy i cenił jej filozofię. Uwaga: Francuskie Sii było wówczas średniej wielkości (2000 pracowników) lokalną firmą, bez doświadczeń w inwestycjach zagranicznych.

Początki nie były łatwe. Gregoire Nitot nie wiedział, gdzie szukać specjalistów. Rekrutację zaczął od przeglądania ofert pracy. Gdy znalazł interesujących go kandydatów, pojawiła się kolejna trudność: ustalenie stawek wynagrodzeń. Początkowo: Jak się później okazało, początkowo płacił więcej niż wynosiła średnia rynkowa.

Dzięki temu jednak Sii od samego początku przyciągało najlepszych fachowców na rynku. Przez pierwsze półtora roku Gregoire Nitot osobiście zajmował się rekrutacją, sprzedażą i finansami. Tak powstawały fundamenty organizacji.

Po zatrudnieniu inżynierów, kluczowe stało się pozyskanie klientów. Naturalnym wyborem były firmy z francuskim rodowodem. Strategia początkowa: „Taki był mój plan. Nie mówiłem jeszcze dobrze po polsku, więc uznałem, że łatwiej będzie mi nawiązać kontakt z rodakami i wśród nich szukać pierwszych kontraktów. Duże nadzieje wiązałem z Orange Polska, dużym klientem francuskiego Sii, z którym łączyła ich długoletnia umowa ramowa” – (wyjaśnia Gregoire Nitot).

Z Orange wiąże się anegdota, która dobrze ilustruje ówczesne realia polskiego Sii.

Zdaniem prezesa, po osiągnięciu pierwszych sukcesów i zysków, nie należy popadać w euforię, lecz myśleć długoterminowo. „Z doświadczenia wiem, że polskie firmy często popełniają błąd – gdy firma odnosi sukces, prezesi i właściciele, zamiast inwestować i rozwijać biznes, zaczynają go konsumować. Mała firma, zamiast budować fundamenty pod przyszły sukces, woli kupować samochody. To krótkoterminowa strategia – zarobić szybko i skonsumować, zamiast budować długoterminowo i strategicznie. Oni kupują drogie samochody i luksusowe wille, ja wolę zatrudniać nowych inżynierów. Moja firma jest jak moje dziecko, jej rozwój daje mi największą satysfakcję. Zawsze patrzyłem długoterminowo. Może kiedyś trzeba będzie zrobić coś innego, ale dziś wiem, że muszę dalej rozwijać ten biznes i reinwestować cały zysk” – podkreśla prezes, definiując swoje podejście.

„Na początku działalności Sii w Polsce jeździłem komunikacją miejską. Pierwszy samochód kupiłem dopiero po kilku latach. Pamiętam, jak kilka lat temu na konferencji Microsoftu w USA, obok mnie siedział młody prezes niewielkiego integratora, chwalący się, że właśnie kupił dwa nowe Maserati…” – (śmieje się). Strategia długoterminowa i reinwestycja zysków to fundament wzrostu Sii.

Sii dużą wagę przykłada do identyfikacji potencjalnych liderów wśród pracowników. Około 20% z 2300 osób to kluczowi pracownicy, wśród których firma poszukuje przyszłych liderów – ambitnych, zdolnych do prowadzenia projektów i zespołów. Celem jest zatrudnianie najlepszych specjalistów na rynku i oferowanie im wynagrodzeń wyższych niż średnia rynkowa. Poprzez rekrutację wewnętrzną i awanse firma wyłania najbardziej wartościowych pracowników. ^{W skrócie}, Sii inwestuje w kapitał ludzki, identyfikując i rozwijając liderów.

W biznesie Gregoire Nitot kieruje się zasadami: ciągłego rozwoju, otwartości i akceptacji krytyki. Nie boi się podejmowania decyzji, nawet błędnych. „Wielokrotnie myliłem się przy rekrutacji, awansowałem nieodpowiednich ludzi, zbyt długo zwlekałem z rozstaniem z pracownikami, którzy nie wnosili wartości” – (przyznaje prezes). „Czasem traciłem rok lub dwa lata, zanim dojrzałem do decyzji, ale trzeba uczyć się na błędach. Codziennie koryguję jakieś decyzje. Najgorszy jest brak decyzji. Złą decyzję można zmienić, nie wolno być upartym. Wcześniej do zarządzania backoffice używaliśmy programu Symfonia. Gdy firma urosła do kilkuset osób, stanąłem przed wyborem: wdrożenie systemu ERP lub budowa własnego. Doradzano mi budowę ERP. To był błąd. Straciliśmy dużo pieniędzy. Po roku zdecydowałem się zamknąć nieudany projekt i wysłałem zapytanie ofertowe. Takie sytuacje się zdarzają, ale trzeba iść dalej. W Sii szybko się zmieniamy, stąd czasem złe wybory. Niezależnie od tego, czy firma zatrudniała kilka osób, czy kilka tysięcy, na rocznych rozmowach słucham, co ludziom się nie podoba i co chcą zmienić, gdzie widzą błędy” – (mówi prezes). ^{Kluczowe wnioski}: Akceptacja błędów, szybka korekta i ciągłe doskonalenie są fundamentem dynamicznego rozwoju Sii.

Sii rozszerza działalność poza rynek IT, kierując uwagę na projekty z obszaru mechanikoinżynierii. „To nowe pole działania, w Polsce jeszcze słabo rozwinięte, ale dynamicznie rosnące we Francji i Niemczech. To klienci z branży Hi-Tech i R&D” – (wyjaśnia Gregoire Nitot). Centra badawczo-rozwojowe są naturalnym celem Sii. Gregoire Nitot jest zainteresowany rynkiem inżynieryjnym w Niemczech, szczególnie w branży motoryzacyjnej. Wyzwaniem jest jednak panujące przekonanie o niższej jakości polskich usług oraz cichy konflikt z francuskim Sii, silnym na rynku niemieckim. Polska filia Sii wkracza na rynek niemiecki, co nie umyka uwadze Paryża. Zdaniem Gregoire’a Nitota, czas na rozmowy z Niemcami o podziale stref wpływów, tym bardziej że klienci nie są w pełni zadowoleni z usług francuskich. Paradoksalnie, firma kontrolowana w 70% przez francuską „matkę”, staje się postrzegana jako zagrożenie dla jej biznesu. W kontekście ekspansji: Sii Polska napotyka wyzwania związane z percepcją jakości usług oraz potencjalnym konfliktem interesów z centralą we Francji na rynku niemieckim.

W pierwszych dwóch latach działalności firmy Gregoire Nitot nie brał urlopu. Obawiał się upadku biznesu. „Dziś mogę pozwolić sobie na dłuższe wakacje bez obaw. Firma działa sprawnie, procesy są ustabilizowane. Nawet gdybym odszedł, firma działałaby bez problemu dalej. Mam dwie, trzy osoby, które mogłyby mnie zastąpić” – (wyjaśnia). ^Finalnie, stabilizacja i sukces firmy pozwala Gregoire Nitot na planowanie przyszłości i delegowanie odpowiedzialności.

„Sii to mój największy sukces życiowy. Powstała, rozwinęła się, działa. Nie chcę, by była największa, ale najlepsza, generująca zysk, który pozwoli inwestować w przyszłość i rozwijać się dalej”.