Lingua franca CIO i CFO: Nie istnieje? Istnieje? Działa? Debata w Klubie CIO
Wstęp: W sercu innowacji technologicznych i strategii finansowych przedsiębiorstw leży kluczowe pytanie o efektywną komunikację. W dynamicznie zmieniającym się krajobrazie biznesowym, relacja między dyrektorami IT (CIO) a dyrektorami finansowymi (CFO) staje się coraz bardziej istotna. Czy jednak istnieje wspólny język, lingua franca, który umożliwia im skuteczną współpracę i zrozumienie? To pytanie stało się osią debaty oksfordzkiej zorganizowanej przez Klub CIO.
3 lutego, w atmosferze intelektualnego sporu, eksperci IT i finansów stanęli naprzeciw siebie, by zmierzyć się z tezą: „Lingua franca CIO i CFO nie istnieje… z winy CIO”. Moderowana przez Klub CIO, debata zgromadziła (patrz: listę uczestników poniżej) czołowe postacie z obu środowisk, gotowe do obrony swoich argumentów i przekonywania oponentów. Starcie to nie było jedynie akademicką dyskusją, lecz próbą zdiagnozowania realnych problemów komunikacyjnych i poszukiwania dróg do ich rozwiązania w praktyce biznesowej.
Strony Debaty: Naprzeciw Siebie
Aby lepiej zrozumieć dynamikę debaty, warto przyjrzeć się bliżej drużynom, które stanęły po przeciwnych stronach barykady. Każda ze stron wniosła do dyskusji unikalne perspektywy i doświadczenia, odzwierciedlając złożoność relacji między IT a finansami w dzisiejszych organizacjach.
Strona CFO: Oskarżenie o Brak Lingua Franca
Drużyna CFO, przyjmująca tezę o braku lingua franca z winy CIO, składała się z uznanych ekspertek w dziedzinie finansów:
- Anna Barańska
- Dyrektor Finansowa, Lurgi S.A. – reprezentująca sektor przemysłowy z bogatym doświadczeniem w zarządzaniu finansami w skali międzynarodowej.
- Anna Pardej
- Dyrektor Finansowa, NFI Empik Media&Fashion – wnosząca perspektywę sektora mediów i mody, gdzie dynamika zmian rynkowych i technologicznych jest szczególnie wysoka.
- Siergiej Krasulenko
- Dyrektor Finansowy, ISD Polska – ekspert w zakresie finansów w branży stalowej, z doświadczeniem w zarządzaniu ryzykiem i restrukturyzacją finansową.
Strona CIO: Obalenie Tezy o Winie CIO
Z drugiej strony, drużyna CIO, stawiająca czoła oskarżeniom i dążąca do obalenia tezy, reprezentowana była przez liderów IT z różnych sektorów gospodarki:
- Rafał Lewandowski
- Dyrektor IT i CIO, Ströer Polska – reprezentujący sektor reklamy zewnętrznej, z doświadczeniem w transformacji cyfrowej i zarządzaniu infrastrukturą IT na dużą skalę.
- Hubert Meronk
- Dyrektor Zarządzający, Bank Ochrony Środowiska – ekspert z sektora bankowego, wnoszący perspektywę regulacji finansowych i bezpieczeństwa IT w instytucjach finansowych.
- Jacek Pulwarski
- Reprezentujący Klub CIO – doświadczony praktyk IT, łączący wiedzę techniczną z perspektywą biznesową i moderujący dyskusję.
Lista uczestników debaty przedstawia przekrój doświadczeń i perspektyw, co gwarantowało wielowymiarową i dynamiczną dyskusję nad problemem komunikacji CIO i CFO.
Argumenty w Debacie: Runda po Rundzie
Runda 1: Przepaść Kompetencyjna i Odpowiedzialność – Dwie Perspektywy
Stanowisko CFO: Przepaść Wiedzy i Arogancja CIO
„Istnieje przepaść kompetencyjna między CIO a CFO, szczególnie w zakresie wiedzy finansowej. Dyrektorzy IT często nie rozumieją podstawowych pojęć finansowych, takich jak CAPEX i OPEX, co utrudnia efektywną komunikację. Co więcej, niektórzy CIO uzurpują sobie prawo do współdecydowania o strategicznych wyborach, za które pełną odpowiedzialność ponosi CFO. Brak zrozumienia języka finansów i czasami arogancja CIO są poważnymi przeszkodami w budowaniu wspólnego języka.”
Dodatkowe punkty argumentacji CFO
- CIO często koncentrują się na aspektach technicznych, pomijając konsekwencje finansowe swoich decyzji.
- Brak holistycznego spojrzenia na biznes ze strony CIO, ograniczanie się do perspektywy IT.
- Niedostateczna transparentność działań IT dla CFO, utrudniająca ocenę zwrotu z inwestycji w technologie.
Stanowisko CIO: Margines Niewiedzy i Wspólny Mianownik Biznesowy
„Twierdzenie, że CIO nie rozumieją finansów, dotyczy marginesu, a nie ogółu dyrektorów IT. Biznesowe i ekonomiczne uwarunkowania są wspólnym mianownikiem rozmów między CIO i CFO. Lingua franca powinna być językiem biznesu, który umożliwia obu stronom efektywną komunikację i współpracę. To nie brak wiedzy finansowej CIO jest problemem, lecz potencjalne różnice w priorytetach i perspektywach.”
Dodatkowe punkty argumentacji CIO
- Wielu CIO posiada wykształcenie biznesowe lub menedżerskie, rozumiejąc podstawy finansów.
- CIO są odpowiedzialni za budżety IT i muszą efektywnie zarządzać kosztami.
- Technologia jest integralną częścią biznesu, a CIO aktywnie uczestniczą w tworzeniu wartości dla przedsiębiorstwa.
Runda 2: Różnice w Odpowiedzialności i Rola CIO – Doradca czy Partner?
Stanowisko CFO: Odpowiedzialność Finansowa i Rola Doradcza CIO
„CFO ponosi osobistą odpowiedzialność finansową i zawodową, której CIO nie doświadczają w takim samym stopniu. Jednocześnie CFO są zależni od informacji dostarczanych przez CIO. Zgadzamy się, że CIO powinni uczestniczyć w biznesie, ale w roli doradczej. Obawiamy się, że CIO wchodzą w strefę podejmowania decyzji bez wystarczającego doświadczenia biznesowego, sugerując, że ich rola powinna koncentrować się na wspieraniu CFO informacjami.”
Rozwinięcie argumentacji CFO
- CFO są rozliczani z wyników finansowych, a błędy CIO mogą mieć poważne konsekwencje finansowe dla firmy.
- Decyzje inwestycyjne w IT powinny być pod kontrolą CFO, aby zapewnić zgodność ze strategią finansową firmy.
- Rola CIO powinna ewoluować w kierunku eksperta i konsultanta dla biznesu, w tym dla CFO.
Stanowisko CIO: Wspólne Dobro i Partnerstwo w Odpowiedzialności
„Wspólne dobro i odpowiedzialność powinny łączyć obie strony. Biznes potrzebuje narzędzi IT finansowanych przez CFO, a celem nadrzędnym jest dobro firmy. Brak lingua franca, jeśli istnieje, nie wynika z naszej winy. Szersza perspektywa biznesowa jest nam bliska. Uważamy, że rola CIO powinna być partnerska, a nie tylko doradcza, współodpowiedzialna za sukces firmy.”
Dalsze argumenty strony CIO
- CIO są odpowiedzialni za krytyczną infrastrukturę IT, kluczową dla ciągłości działania biznesu.
- Decyzje IT mają strategiczne znaczenie dla innowacyjności i konkurencyjności firmy.
- Partnerstwo CIO i CFO jest niezbędne do optymalnego wykorzystania zasobów i osiągnięcia celów biznesowych.
Runda 3: Poszukiwanie Wspólnego Języka – Porozumienie to Za Mało
Stanowisko CFO: Język Biznesowy i Wczesne Zaangażowanie
„Nie chodzi o hierarchię ważności, ale o brak wspólnego języka. Porozumienie to za mało, potrzebny jest język biznesowy, który wykracza poza podstawową komunikację. Konieczne jest zaangażowanie obu stron i włączanie CFO w projekty IT od samego początku. Lingua franca powinna być językiem operacyjnym i finansowym, użytecznym szerzej w organizacji. Jesteśmy gotowi na partnerstwo z CIO, sugerując ich udział w modelowaniu wyniku finansowego.”
Dodatkowe aspekty stanowiska CFO
- Język biznesowy powinien być zrozumiały dla wszystkich kluczowych interesariuszy w firmie.
- Wczesne zaangażowanie CFO w projekty IT pozwala na uniknięcie kosztownych błędów i niedopasowań do strategii biznesowej.
- Modelowanie finansowe projektów IT we współpracy CIO i CFO zwiększa transparentność i odpowiedzialność.
Stanowisko CIO: Zakres Odpowiedzialności i Edukacja Finansowa
„Jaki jest zakres odpowiedzialności CIO? Nasze funkcje też mogą być outsourcowane. Brakuje wzajemnego zrozumienia celów obu funkcji. Dyskusja o braku porozumienia jest unikalna dla relacji CIO-CFO, nie występuje np. w relacji CFO-CMO. Służymy całej firmie, dostarczając informacji kluczowych jak środki finansowe. Zarzut o braku wiedzy finansowej CIO? Wynika to z braku inicjatywy CFO w edukowaniu CIO w tym zakresie. Wspólny język być może istnieje, ale nie działa efektywnie, bo CIO nie wiedzą, o co pytać, a finanse nie podjęły wysiłku edukacji.”
Dalsze punkty argumentacji CIO
- CIO potrzebują jasnych oczekiwań od CFO, co do kluczowych wskaźników finansowych i sposobu ich raportowania.
- Wspólne szkolenia i warsztaty dla CIO i CFO mogłyby zwiększyć wzajemne zrozumienie i kompetencje.
- Proaktywna komunikacja ze strony CFO w zakresie strategii finansowej firmy i oczekiwań wobec IT jest kluczowa.
Cele Lingua Franca CFO i CIO: Język Ryzyka i Procesów
Po burzliwej debacie, poszukiwanie rozwiązań przeniosło się na identyfikację potencjalnych elementów składowych wspólnego języka. Uczestnicy doszli do konsensusu, że pewne obszary mogą stanowić pomost między światem finansów a IT, ułatwiając komunikację i współpracę.
Język Zarządzania Ryzykiem: Wspólna Płaszczyzna
Język zarządzania ryzykiem został uznany za obiecującego kandydata na lingua franca. Zarówno CFO, jak i CIO, posiadają wiedzę o całym biznesie i umiejętności w zakresie identyfikacji i wyceny ryzyka. CFO, raportując o ryzyku finansowym, może korzystać z wiedzy CIO w zakresie ryzyka operacyjnego i technologicznego, wyrażonej wspólnym językiem. Wspólne definiowanie i monitorowanie ryzyka może stać się podstawą do dialogu i współpracy.
| Kategoria Ryzyka | Aspekt Finansowy (CFO) | Aspekt Technologiczny (CIO) | Wspólne Działania Łagodzące | |
|---|---|---|---|---|
| Ryzyko Operacyjne | Awaria Systemów IT | Potencjalne straty finansowe związane z przestojem działalności. | Ryzyko utraty danych, niedostępności kluczowych systemów. | Wdrożenie procedur backupu i disaster recovery, inwestycje w redundancję infrastruktury. |
| Cyberatak | Koszty związane z incydentem bezpieczeństwa, odszkodowania, kary regulacyjne. | Ryzyko naruszenia poufności danych, utrata reputacji. | Wzmocnienie zabezpieczeń cybernetycznych, szkolenia z zakresu cyberbezpieczeństwa. | |
| Ryzyko Strategiczne | Przestarzała Technologia | Wzrost kosztów utrzymania, spadek efektywności operacyjnej. | Ograniczenia w rozwoju nowych usług i produktów, ryzyko utraty konkurencyjności. | Planowanie modernizacji infrastruktury IT, dostosowanie strategii IT do celów biznesowych. |
| Niedostateczna Innowacyjność IT | Ryzyko nieosiągnięcia celów biznesowych z powodu braku wsparcia technologicznego. | Opóźnienia we wdrożeniach nowych technologii, ograniczona zdolność do adaptacji do zmian rynkowych. | Wspólne opracowanie strategii innowacji IT, wsparcie finansowe dla projektów innowacyjnych. | |
Język Procesów: Odejście od Myślenia Silosowego
Kolejnym obszarem, sprzyjającym budowie lingua franca, jest język procesów. Obie funkcje coraz częściej postrzegają przedsiębiorstwo procesowo, szczególnie w kontekście optymalizacji. Procesowe podejście do firmy, zarówno w aspekcie finansowym, jak i IT, pomaga unikać myślenia silosowego. Pojawił się postulat odejścia od tradycyjnego budżetowania silosowego na rzecz budżetowania procesowego. Mapowanie procesów biznesowych i identyfikacja punktów styku między IT a finansami może usprawnić komunikację i współpracę.
„Procesowe podejście w zarządzaniu przedsiębiorstwem staje się kluczowe w dynamicznym środowisku biznesowym. Odejście od silosowego myślenia na rzecz wspólnych procesów, angażujących zarówno IT, jak i finanse, jest niezbędne dla osiągnięcia synergii i optymalizacji działań.”
Korzyści z procesowego podejścia
- Zwiększenie efektywności operacyjnej poprzez optymalizację przepływu informacji i zasobów.
- Poprawa jakości obsługi klienta dzięki lepszej koordynacji działań między działami.
- Redukcja kosztów poprzez eliminację dublujących się działań i marnotrawstwa.
Kultura Organizacyjna i Dojrzałość Stron: Fundament Współpracy
Podsumowując, lingua franca CIO i CFO mogłaby wyłonić się na styku zarządzania ryzykiem i procesami. Jednak jej skuteczność zależy od kultury organizacyjnej i dojrzałości obu stron. Kluczowe jest przestawienie myślenia z „my” kontra „oni” na wspólny cel – dochodowość i sukces firmy. Wspólny język ma budować relacje, ale nie zacierać zakresów odpowiedzialności. Podkreślono, że CIO nie powinien reprezentować interesów biznesu, lecz wspólnie z CFO analizować i planować realizację potrzeb biznesowych, które powinny być uzasadniane przez biznes. Budowanie zaufania i wzajemnego szacunku jest fundamentem trwałej i efektywnej współpracy.
- Kultura Organizacyjna
- Zbiór wartości, norm i przekonań kształtujących zachowania i interakcje w przedsiębiorstwie. Kultura otwarta na współpracę i dialog sprzyja budowaniu wspólnego języka między CIO i CFO.
- Dojrzałość Stron
- Poziom rozwoju kompetencji i umiejętności zarówno CIO, jak i CFO, w zakresie komunikacji, współpracy i zrozumienia perspektywy drugiej strony. Dojrzałe strony są w stanie efektywnie rozwiązywać konflikty i budować partnerskie relacje.
Wspólny Front wobec Biznesu: Racjonalizacja Potrzeb
W dyskusji pojawiła się nawet przewrotna propozycja, by język porozumienia CIO i CFO stał się językiem „wspólnego frontu przeciw biznesowi„, w kontekście racjonalizacji i analizy potrzeb zgłaszanych przez biznes. CIO zgodzili się przyjąć rolę reprezentantów biznesu wobec CFO, pomagając uzasadniać inwestycje IT, ale ostatecznie to biznes powinien uzasadniać swoje potrzeby, a CIO i CFO wspólnie planować ich realizację. Wspólna analiza potrzeb biznesowych i racjonalizacja wydatków na IT może przynieść korzyści całej organizacji.
„Wspólny front CIO i CFO wobec biznesu nie oznacza konfrontacji, lecz partnerstwo w racjonalizacji potrzeb i optymalizacji inwestycji. Chodzi o to, by wspólnie analizować i weryfikować oczekiwania biznesu, zapewniając efektywne wykorzystanie zasobów firmy.”
Kluczowe aspekty „wspólnego frontu”
- Wspólna analiza ROI projektów IT i ocena ich wpływu na wynik finansowy firmy.
- Ustalanie priorytetów inwestycji IT w oparciu o strategię biznesową i ocenę ryzyka.
- Efektywne zarządzanie budżetem IT i kontrola kosztów projektów.
Dodaj komentarz