Ucieczka z pułapki średniego rozwoju – Michał Paprocki (ING Services Polska) | CXO.pl

ING Services Polska osiągało doskonałe wyniki w ING pod względem jakości i dostępności dostarczanych usług. Działanie w tym modelu gwarantowałoby wysokie zyski jeszcze przez co najmniej kilka lat. Jednak po objęciu funkcji prezesa zdecydował się Pan na całkowitą i dynamiczną zmianę modelu działania. Co stało za tą decyzją?

To był imperatyw – jako lider mam obowiązek patrzeć w przyszłość. Pełniąc rolę prezesa dużej organizacji, można spijać śmietankę z dotychczasowych sukcesów, albo dokonać zmiany, która zapewni kolejny okres dynamicznego wzrostu. Zdecydowanie wolałem podjąć ryzyko i przekształcić firmę w cyfrowego innowatora, zapewnić jej miejsce w czołówce przełomu, który dokonuje się w gospodarce.

Uwaga: Zmiany należy wprowadzać właśnie w szczycie powodzenia, kiedy mamy najlepsze parametry ekonomiczne, nadwyżkę finansową oraz doskonałe wskaźniki jakości i relacji z klientami.

Tak, i to w pewnym sensie dotyczy również sukcesu firmy, którą kieruję. Stworzyliśmy centrum usług wspólnych o doskonałych parametrach, ale kontynuowanie ekstensywnego wzrostu, typowego dla polskiej branży ABSL, byłoby błędem. Martwi mnie, kiedy w Polsce z takim entuzjazmem podchodzimy do rozwoju centrów usług wspólnych. To nie jest półka dla osób i firm o ambitnych celach i planach rozwoju – dziś to pułapka.

Pułapka średniego rozwoju – jedno z kluczowych wyzwań według ekonomistów. Czy sami w nią wpadamy?

To idealny opis samoograniczania rozwoju. W tym modelu przewagą nie jest produktywność, lecz gotowość do ciężkiej pracy. Jako naród, nieustannie staramy się dogonić gospodarki wysoko rozwinięte. Tymczasem, akceptując modele oparte na wykonywaniu mało atrakcyjnych funkcji dla centrali, modele nierozwojowe, takie jak centra usług wspólnych w obecnej formie, przekreślamy własne szanse na zostanie liderem. A przecież mamy potencjał i ambicje, by osiągnąć więcej.

Ważne: Mocne słowa, ale uzasadnione obserwacjami i analizami.

Można to nazwać również cyfryzacją, z perspektywy technologicznej. Istotą jest to, że dotychczasowe, pracochłonne czynności, dla których nie było pomysłu na optymalizację, przenoszono do lokalizacji takich jak Polska, gdzie tanio pozyskiwano rzetelną, inteligentną siłę roboczą. Wykorzystywano ją jednak poniżej jej kompetencji i potencjału. Takie przeniesienie nie rozwiązywało problemu, ponieważ na miejscu regularnie kontynuowano cięcie kosztów.

Dziś „digital” podważa sens takiego działania, ponieważ unieważnia dotychczasowe procesy sprzedaży, operacyjne, logistyczne, zakupowe itd. To całkowita zmiana paradygmatu. Kto tego nie zrozumie w porę – zniknie. O niektórych branżach czy firmach, z racji ich rozmiarów, można już teraz powiedzieć, że są martwe, choć nadal wydają się potężne. Nie zdążą zmienić kursu i runą w przepaść.

Pamiętaj: Cyfrowa transformacja to nie tylko technologia, ale zmiana paradygmatu biznesowego.

Mówimy tutaj zarówno o ING, jak i ING Services Polska. Nasz prezes Ralph Hamers jasno zarysował kierunek zmian. Ale to zachęta, a nie darmowy bilet na transformację. Na to przyzwolenie trzeba sobie często zapracować, udowadniając wartość własnej koncepcji.

Rola IT rośnie, ale nie poprzez skalowanie klasycznego IT. Nie chodzi o zatrudnianie setek dodatkowych osób w IT. Bank staje się firmą technologiczną. Zmieniają się role, odpowiedzialności, schematy współpracy. Wszystko po to, aby wzmocnić innowacyjność i kreatywność. Chodzi o tworzenie mądrzejszych rozwiązań i odblokowanie naszego potencjału. Dzięki temu powstają produkty i usługi, które wcześniej mogłyby powstać tylko u liderów cyfrowych, takich jak Netflix, Google czy Spotify.

Kluczowe: Transformacja w firmę technologiczną, a nie tylko rozbudowa działu IT.

Upraszczając, wprowadzamy model DevOps. Znosimy dawne podziały organizacyjne, zwłaszcza podział na „kreatywnych budujących” i „odtwórczych, operacyjnych”. Dostarczamy ciekawsze rozwiązania, znacznie szybciej, inaczej, zwinniej. Wszyscy uczestniczą w obu procesach, podzieleni na ponad 90 autonomicznych zespołów. Spłaszczyliśmy całkowicie organizację – między mną a początkującym inżynierem są maksymalnie cztery szczeble. Jest to pionierskie doświadczenie, ponieważ dostarczamy usługi dla klientów w 23 krajach, obsługujemy 300 kontraktów, a usługi te nie są tak homogeniczne jak Netflix czy Google.

To rodzi obawy u pracowników, którzy rozumieją skalę wyzwania tak samo jak ja. To racjonalne obawy, ale uważam, że moim obowiązkiem jest dokonanie tej zmiany i wyznaczenie firmie nowego kursu na kolejne lata.

Warto zauważyć: Model DevOps i autonomiczne zespoły to klucz do transformacji organizacyjnej.

Rzeczywiście, wcześniej tak było. Czasami stąpamy po cienkim lodzie. W założeniu mieliśmy przetwarzać operacje. Pierwszy wyłom zrobiliśmy już jakiś czas temu, tworząc departament rozwoju. Dziś organizujemy inżynierów tak, aby wszyscy mieli udział w kreacji i innowacyjności. Inaczej utrzyma się podział na kreatywnych i odtwórczych, co przeczy idei Agile i modelowi DevOps. Nie ma zwinności bez poczucia własności. Nie ma poczucia własności bez udziału w tworzeniu i utrzymaniu. Nie ma rozwoju bez rozmów z klientem.

Taka postawa nie jest odbierana jako brawura, ponieważ wypracowaliśmy sobie markę. Zawsze dostarczaliśmy i dostarczamy usługi najwyższej jakości, o wysokiej dostępności i bezpieczeństwie. Liczby mówią same za siebie – mamy wyśrubowane parametry operacji i satysfakcji klienta.

Jest to ślad, jaki chcę pozostawić w firmie. Jeśli mogłoby to być przykładem dla innych, zachęcić ich do takiego wyzwania, byłbym szczęśliwy. Sądzę, że to skok, którego na tym etapie rozwoju gospodarki i w obecnym kontekście makroekonomicznym bezwzględnie potrzebujemy.

Dążymy do pozycji globalnego gracza. Idziemy – odwołując się do żeglarskich analogii Twaina – w ostry hals, który wyprowadza nas na zupełnie nowe wody. Aby to osiągnąć, musieliśmy odejść od typowego w Polsce modelu command&control. Jesteśmy społeczeństwem hierarchicznym, przez co godzimy się pracować poniżej naszych kompetencji. Ale jednocześnie mamy fantazję, odwagę, umiłowanie wolności i indywidualizm. Zastanawiając się, co nas w tej zmianie wesprze, to właśnie te cechy, ten potencjał.

Podsumowując: Zmiana ma być przykładem i inspiracją dla innych firm w Polsce.

Duże firmy nie odnajdują się w nowej rzeczywistości. Digital disruption ich połyka. Zmieniły się możliwości. Jeśli ktoś ma know-how, dostęp do technologii, umiejętności programowania, wsparcie społeczności open source, może zastąpić dawnych dostawców. Można stworzyć nowego Ubera, nowego Netflixa.

Nasza zmiana jest inspirowana również tym, co obserwuję z perspektywy naszej firmy. Widzę wielkich dostawców, których czas przemija – HP, Microsoft, IBM, Oracle – ich rozwiązania stają się dla nas coraz mniej adekwatne. Jeszcze trzy lata temu 80% technologii pochodziło od nich. Dziś nie wiem, czy jest to nawet 25%.

Analiza: Rynek IT przechodzi rewolucję, gdzie digital disruption eliminuje starych graczy.

Kiedyś banki miały dużą awersję do takich rozwiązań. Technologia mogła być wdrożona tylko, gdy miała wystarczającą liczbę referencji.

DevOps mamy również w zarządzie. W moim zespole jest 14 osób i byłoby arogancją, gdybym twierdził, że sam wymyśliłbym przebieg tej zmiany. Często wycofuję się z narzucania własnego zdania, wolę słuchać.

To seria eksperymentów, w których trzeba współuczestniczyć i wnosić swój wkład. Tylko zmiana modelu pozwala na wykorzystanie potencjału ludzi, technologii i rozwiązań. Ten model ma też wdzięczną cechę – przynosi liczne niespodzianki.

Na tym etapie tak, w 2017 roku nawet 130 osób. Ale nie dążę do przekroczenia poziomu 1000 osób. To byłaby wręcz porażka. Nie widzę tylu pracochłonnych operacji, które by uzasadniały taki wzrost. Celem jest lepszy zysk dla wszystkich, lepsze wynagrodzenie za kreatywność. Pracownicy to dobrze odbierają. Trudniej jest menedżerom. Top management lepiej rozumie okoliczności rynkowe, które nas do tej zmiany zmuszają. Średni management ma większy problem, ponieważ nie ma już zadań do rozdzielania między pracowników z polecenia dyrektora. Nie można ingerować w pracę. Rozwija się więc sztuka samoograniczania ingerencji, na rzecz wspierania. Sam uczę się, jak być liderem, a nie klasycznym menedżerem.

Jakość się broni. Mimo że nie ma pojedynczego opiekuna, a klient kontaktuje się z kilkunastoma osobami, to właśnie dzięki temu wszyscy w zespole intensywnie myślą o jego potrzebach. Podejście Agile bardzo pomaga, ponieważ szybciej dostarczamy efekty. Bardziej niż obiekcji klientów obawiam się ryzyka spoczęcia na laurach i przegapienia momentu na zmianę.

Nie patrzymy na inne banki, raczej na firmy technologiczne. Nasz prezes Ralph Hamers wskazał kierunek – transformację w firmę software’ową, która zajmuje się bankowością. To wizja, której przyświeca głębsza myśl: konieczność sformułowania własnego, platformowego podejścia na czasy nowej ery, zdefiniowanej przez regulacje takie jak PSD2.

Tradycyjna działalność to nadal większość naszej pracy. Nadal utrzymujemy i rozwijamy serwisy, które stworzyliśmy wcześniej. Mogłoby to spowodować zniechęcenie części pracowników, przekonanie, że pracują nad mniej rozwojowymi usługami, skazanymi na wycofanie. Ale wszyscy pracują w podziale na zespoły z właścicielem produktu – ponad 800 osób w 92 zespołach. Zmiana jest w pełni inkluzywna. Na zespoły nałożona jest odpowiedzialność np. za obsługę 24/7, bezpieczeństwo, architekturę, obsługę klienta. Dotychczas robiły to wyspecjalizowane zespoły – bezpiecznie, ale brakowało im bieżącego feedbacku z rynku.

Kluczowe wyzwanie: Integracja starej i nowej działalności w procesie transformacji.

Wyjaśniliśmy sobie, że nie przetrwamy, zachowując podział na wzór wojsk napoleońskich. Działamy jak Navy Seals w warunkach wojny hybrydowej. Nasz „helikopter” może trafić w dowolne miejsce konfliktu na świecie, jesteśmy samowystarczalni i autonomiczni jako zespół. Inne zespoły realizują własne misje i cele. Znane są ogólne cele kampanii, ale decyzyjność jest na poziomie zespołu, który dynamicznie reaguje na sytuację.

Inercja wynika z konieczności podtrzymania starych rozwiązań. Przykładem w sektorze bankowym jest SWIFT. Jego dni są policzone. Większość banków jest już w konsorcjum R3 (opartym na blockchain). Sądzę, że w perspektywie kilku lat rozwiązanie rozproszonych rejestrów przejmie obsługę rozliczeń międzybankowych.

Takiego przełomu spodziewam się w związku z PSD2. Integratorzy finansowi również zmienią obraz rynku. Nieprzygotowane banki staną się „silnikami produktowymi”, a customer experience i rozwój przejmą fintechy. Przykład WeChat jest bardzo wymowny – aplikacja w Chinach z miliardem użytkowników, łącząca funkcje Facebooka z płatnościami i produktami finansowymi.

Spojrzą na nich jak na ludzi z innej epoki. Facebook i Google przecież mają licencje bankowe. Apple Pay też nie próżnuje. Cieszę się, że te czasy nas nie zaskoczą, bo jesteśmy w awangardzie zmian.

Przyszłość bankowości: Technologie i fintechy dyktują warunki, tradycyjne banki muszą się adaptować.

Na wzór Google’a próbujemy Design Thinking, metody wywodzącej się ze wzornictwa, ukierunkowanej na innowacyjność – to ćwiczenie na wyjście ze strefy komfortu. Netflix podpowiada narzędzia do monitorowania rozproszonej architektury – system działa mimo awarii. Są świetni w zamianie systemów monolitycznych na mikroserwisy. Generują znaczną część ruchu internetowego w USA. Mają własne narzędzia open source, zapewniające jednolity standard pomimo różnych łączy.

Najbliżej nam do Spotify, które odwiedziliśmy. To niesamowity model pracy. Kosztowo nieefektywni, ale ukierunkowani na innowacje, wyzwolenie potencjału pracowników i skrócenie Time to Market. Nieobciążeni regulacjami, koncentrują się na nowych funkcjonalnościach.

Inspiracje: Google, Netflix, Spotify – liderzy cyfrowej transformacji.

Dużo czytamy o zwinnych modelach zarządzania. Odkryciem jest „Drive” Daniela Pinka o źródłach motywacji. To podstawa behawioralna dla DevOps. Pink opisuje uwalnianie ludzkiej energii przez ambitne cele, wolność w pracy i dumę z tworzenia. To świetnie pasuje do zespołów zwinnych.

Szukam też analogii. MBA na Politechnice Warszawskiej było cenne. Rozmowa z kolegą z branży energetycznej o business case na 30 lat (amortyzacja bloku elektrowni) pomogła mi spojrzeć na horyzonty strategiczne w Agile, gdzie cykle są krótkie.

Dodatkowe inspiracje: Literatura o zarządzaniu i analogie z innych branż.

Każda zmiana jest trudna. Moją rolą jest być odpowiedzialnym liderem, stworzyć zespół i środowisko umożliwiające transformację. Zakomunikowałem, że biorę odpowiedzialność, a odwaga jest jedną z wartości zespołu. Widząc niepewność pracowników, wprowadziłem wszystkie elementy „big bangiem”: nowe role, podział, organizacja pracy, definicje produktów – komplet informacji zamiast sprintów transformacyjnych.

Niepewność jest wpisana w tę zmianę. Zakładamy, że wiele wyjaśni się w kolejnych sprintach i projektach.

Jak wdrożyć DevOps dla heterogenicznych produktów, w centrum technologii obsługującym wiele krajów? Jak sprostać regulacjom dla instytucji finansowych? Nie znam precedensu.

Największe wyzwania: Wdrożenie DevOps w skomplikowanym środowisku i sprostanie regulacjom.

Opinie są różne, niekiedy to chwilowa moda. Nie chcę być fanem konkretnego podejścia. Za kilka lat pojawi się kontrapunkt dla DevOps, DevOps 2.0, który wskaże nasze błędy. Ale sami je naprawimy. Nadrzędna myśl: turbulentne środowisko, a stare schematy prowadzą do zniknięcia. Nasz los w naszych rękach. Lubię przykład Guya Kawasakiego: Ice 1.0, Ice 2.0 i Ice 3.0. Między rewolucjami w chłodnictwie nie było ciągłości, potentaci każdej ery nie przetrwali przejścia do kolejnej.

Tak, jestem przekonany, że nie podzielimy losu „kopaczy lodu” czy magazynów lodu.

„Niszczę” coś, co budowałem lata. Departamenty rozwoju i utrzymania – „rzeczy fajne” i „niefajne”. Kontynuacja podziału uniemożliwiłaby pozyskanie zwolenników zmiany wśród wszystkich pracowników. Wyjaśniam, że to było dobre i przyniosło efekty, ale ten czas minął. Teraz musimy wykonać „jump to the next curve” – przeskoczyć na kolejną falę innowacji.

Osobista refleksja: Transformacja to konieczność, nawet jeśli oznacza porzucenie dotychczasowych sukcesów.

Michał Paprocki – Menedżer branży IT z 14-letnim doświadczeniem w zarządzaniu shared service centre. W ING Services Polska (ISP) pracuje od początku istnienia firmy, która obecnie zatrudnia ponad 800 pracowników i osiąga ponad 50 mln euro przychodów. Dyrektor Departamentu Rozwoju Biznesu w ISP w latach (2007–2012), Wiceprezes ING Services Polska w latach (2013–2016), od czerwca 2016 r. CEO w ISP. W 2014 r. wdrożył swój pierwszy projekt prywatnej chmury na skalę ING. W 2017 r. wdrożył nowy model pracy w ISP, oparty na metodykach Agile. Wprowadzenie Agile zaczęło się od pilotażu – utworzenia 10 zespołów multidyscyplinarnych, pracujących według misji wspomagającej wytwarzanie produktu. Obecnie cała organizacja pracuje w metodyce Scrum, jest zorganizowana produktowo i dostarcza rozwiązania dla ING na całym świecie.