Pokusy i bóle korporacji IT: Rozmowa z Luizą Warno, dyrektor IT w Pepsico
Rozmawiamy o specyfice pracy IT w dużych korporacjach. Naszym gościem jest
Luiza Warno, dyrektor IT na Region Europy Wschodniej w Pepsico.
Wywiad przeprowadził: Robert Jesionek, redaktor cxo.pl.
Centralizacja IT w korporacjach – ból dla lokalnych oddziałów?
Robert Jesionek: Centralizacja IT w korporacjach międzynarodowych – czy to problem dla lokalnych struktur?
Luiza Warno: Z punktu widzenia globalnej strategii, korporacje dążą do scentralizowania kosztów IT. To światowy trend. Chodzi o kontrolę decyzji i wydatków na poziomie centralnym. Lokalne oddziały mają mniejszą autonomię.
Uwaga: Stopień trudności centralizacji zależy od zaawansowania procesu. Pepsico jest w połowie drogi. Centralizacja obejmuje Oracle ERP i infrastrukturę technologiczną. Budżety są centralne. Strategia korporacji ogranicza wybór lokalnych rozwiązań. Musimy odrzucać atrakcyjne lokalne oferty, jeśli nie pasują do korporacyjnego portfolio. Korporacja dąży do standaryzacji systemów, nie do ich rozszerzania.
Mieliśmy sytuację z wdrożeniem systemu wspomagającego sprzedaż. Lokalne rozwiązanie było atrakcyjne, ale musieliśmy wybrać korporacyjny standard. Projekt stał się dwa, trzy razy droższy niż lokalna alternatywa. To ból. Czasem trzeba zrezygnować z projektu ze względu na koszty. Moja rola to rozwiązywanie takich konfliktów. W lokalnym oddziale łatwo zapomnieć o korporacyjnych celach i ograniczeniach budżetowych. Trzeba o tym pamiętać, ustalając kryteria zysków i strat.
| Obszar | Stopień Centralizacji | Budżetowanie |
|---|---|---|
| Oracle ERP | Wysoki | Centralne |
| Infrastruktura IT | Wysoki | Centralne |
| Systemy wspomagające sprzedaż | W trakcie centralizacji | Mieszane |
| Aplikacje lokalne | Niski | Lokalne |
„Centralizacja kosztów IT to światowy trend, ale lokalnie generuje wyzwania związane z kosztami i elastycznością.”
Centralne zakupy a lokalna elastyczność
Robert Jesionek: Zakupy IT – jak to wygląda w Pepsico na poziomie lokalnym?
Luiza Warno: Standardowo, zakupy są centralizowane. Korporacja liczy na rabaty przy dużych zamówieniach sprzętu i licencji. Komunikat centrali: zamawiajcie PC u nas.
Jednak: Dla lokalnego oddziału centralne zakupy nie zawsze oznaczają oszczędności i mogą wydłużyć czas dostawy. Lokalnie mamy lepsze relacje z dostawcami i szybszą realizację. Ale korporacja patrzy globalnie i czas realizacji jest mniej ważny niż procedury korporacyjne. Presja czasu jest większa lokalnie niż w centrali.
| Kryterium | Zakupy Centralne | Zakupy Lokalne | |
|---|---|---|---|
| Cena | Jednostkowa | Potencjalnie niższa (rabaty) | Potencjalnie wyższa |
| Całkowita | Złożona do oceny (koszty procedur) | Przejrzysta | |
| Czas dostawy | Potencjalnie dłuższy (procedury centralne) | Krótszy (lokalne relacje) | |
| Relacje z dostawcami | Utrudnione (pośrednictwo centrali) | Bezpośrednie i lepsze | |
Outsourcing IT – globalny trend i lokalne wyzwania
Robert Jesionek: Outsourcing IT – jak Pepsico podchodzi do tego tematu?
Luiza Warno: Obecny trend to maksymalny outsourcing usług IT, w dużej skali. Procter & Gamble zlecił outsourcing IT firmie HP, razem z pracownikami. Duże porozumienie, dobry marketingowo. P&G, lider FMCG, jest zaawansowany w zarządzaniu IT. Pepsico dąży do tego samego, budując nowoczesne IT, a outsourcing to część tej strategii.
Przykład: Pepsico International planuje outsourcing serwerowni i usług sieciowych. Chcą zmniejszyć liczbę serwerowni z ponad 200 do np. 5 w 3-5 lat. Nie chodzi o cały outsourcing IT, tylko wybranych obszarów. Założenie: wewnętrzne IT ma się skupić na funkcjonalności, a nie na utrzymaniu systemów. To słuszny kierunek, ale trudny w realizacji, efekty nie zawsze od razu widoczne. Globalnie ma sens, ale lokalnie trudniej ocenić jakość usług IT w kontekście biznesu.
- Outsourcing IT
- Zlecanie zewnętrznym firmom zarządzania infrastrukturą IT lub usług IT. Celem jest redukcja kosztów i skupienie się na kluczowych kompetencjach.
- FMCG (Fast-Moving Consumer Goods)
- Branża dóbr szybko zbywalnych, charakteryzująca się wysoką rotacją produktów i masowym rynkiem, np. żywność, napoje.
„Outsourcing IT to trend globalny, ale wymaga uwzględnienia lokalnych potrzeb biznesowych i oceny jakości usług z perspektywy lokalnej organizacji.”
Rola szefa IT w korporacji – przewodnik zmian i negocjator
Robert Jesionek: Rola szefa IT w korporacji – jak ją Pani definiuje?
Luiza Warno: Dla mnie, szef IT to przewodnik zmian w procesach biznesowych i architekturze systemów. Buduje długoterminową wizję rozwoju i musi rozumieć globalne struktury korporacji.
Uwaga: Aby osiągnąć cele IT, trzeba dokonywać trudnych wyborów i umieć negocjować. Firmy chcą zarabiać więcej, a inwestycje w IT nie dają natychmiastowego zysku. Szef IT musi myśleć o rozwoju firmy, którego efekty są widoczne po kilku latach. W branżach, gdzie IT ma duży wpływ na biznes, rola IT rośnie – np. telewizja, telekomunikacja. W FMCG IT jest funkcją wspierającą, niesłusznie. Powinna być ważniejsza. Informacje z produkcji, dystrybucji, sprzedaży trzeba gromadzić i analizować, aby optymalizować procesy, obniżać koszty, zwiększać zysk i dać klientowi lepsze i tańsze produkty Pepsico.
Moje wyzwanie: przełożenie wizji korporacji na lokalne potrzeby i uwarunkowania biznesowe. Akceptuję wizję korporacji, ale lokalni menedżerowie mogą mieć problem. Nie przyjmuję bezkrytycznie decyzji centrali, patrzę na rynek lokalny. Muszę reprezentować interesy korporacji i wspierać lokalny zespół, rozumieć cele centrali i realia lokalne.
„Szef IT w korporacji to przede wszystkim negocjator i mediator pomiędzy globalną strategią a lokalnymi potrzebami biznesowymi.”
- Rola Szefa IT
- Współczesny szef IT to nie tylko zarządca technologii, ale strategiczny partner biznesowy, lider zmian i negocjator.
Architektura IT – od spaghetti do uporządkowanej struktury
Robert Jesionek: Zmiany w IT w Pepsico – na czym polegają?
Luiza Warno: Obecnie, Pepsico weryfikuje architekturę systemów – „spaghetti-like”. Wiele systemów i interfejsów, wiedza nieudokumentowana, w umysłach pracowników. Poleganie na wiedzy pracowników zamiast na systemach IT było akceptowane, ale doprowadziło do rozproszenia systemów. Dążymy do uporządkowanej architektury.
Kluczowe zmiany: Przez ostatnie 10 lat pracowaliśmy w określony sposób, ale to się zmienia. To przebudowa modelu biznesowego i systemów IT. Pojawiają się obawy. Rozumiem je. Pepsico dawało dużą swobodę oddziałom, kontrolując wyniki finansowe. Ale to się zmieniło. W FMCG kiedyś łatwiej o wyniki, nowe produkty na nowe rynki dawały zyski. Teraz konkurencja większa, rynek dojrzalszy, trzeba się bardziej postarać. To wymaga zmiany modelu biznesowego i systemów wsparcia.
W USA, Wal-Mart, największy klient Pepsico, zapytał o sprzedaż towarów w okresach. Raport niemożliwy do wygenerowania. To dało do myślenia. Problem – wiedza w umysłach pracowników, a nie w systemach, ryzyko utraty wiedzy z odejściem pracownika. Te aspekty zadecydowały o poważnych zmianach, które wdrażamy.
- Architektura IT „Spaghetti-like”
- Nieuporządkowana, złożona, trudna do zarządzania architektura systemów IT, charakteryzująca się licznymi, niepowiązanymi interfejsami i brakiem dokumentacji.
„Przejście od architektury ’spaghetti-like’ do uporządkowanej struktury IT to wymóg współczesnego biznesu i klucz do efektywnego zarządzania informacją.”
Polski menedżer w międzynarodowej korporacji
Robert Jesionek: Polski menedżer w korporacji międzynarodowej – jak jest postrzegany?
Luiza Warno: Na poziomie profesjonalnym, nie ma różnicy między polskim a zachodnim menedżerem. Różnica w mentalności. Polskim menedżerom trudno się otworzyć na to, że ktoś już coś odkrył i zrobił. Trudno uczyć się od innych. Tkwi w nas zaufanie, że u nas wiemy najlepiej, a Zachód nas nie rozumie.
Przykład z Pepsico: Przed wprowadzeniem nowości sprawdzamy rozwiązania kolegów z innych krajów. Podróżujemy, obserwujemy praktyczne rozwiązania. Polski menedżer często uważa, że polski rynek jest specyficzny i on wie lepiej. A korporacja daje możliwości podróżowania i uczenia się. Moje doświadczenie biznesowe zdobywałam w Wielkiej Brytanii – 8 lat po studiach. Mam tamtejsze przyzwyczajenia, więc jestem innym „zwierzęciem biznesowym” niż większość polskich menedżerów, choć jestem z Polski i mam trochę sceptycyzmu.
| Cecha | Menedżer Polski | Menedżer Zachodni |
|---|---|---|
| Otwartość na uczenie się | Niższa (przekonanie o własnej wiedzy) | Wyższa (docenianie doświadczeń innych) |
| Adaptacja rozwiązań | Mniejsza (wiara w specyfikę lokalną) | Większa (skłonność do adaptacji globalnych wzorców) |
| Sceptycyzm | Wyższy (wobec rozwiązań „z Zachodu”) | Niższy |
| Profesjonalizm | Porównywalny | Porównywalny |
Wykazywanie wartości IT w korporacji
Robert Jesionek: Wartość IT w korporacji – jak szef IT ją wykazuje?
Luiza Warno: To duży dylemat. W korporacji można dużo robić, aby się „sprzedać”, ale wnosić mało wartości. Można robić dobre prezentacje, pokazywać rezultaty i mówić, że wszystko jest dobrze. Marketingowe pokazanie się w firmie jest ważne. Dla ludzi biznesu IT jest niewidoczne, bo wiedza o IT jest niska. Im wyższa pozycja w firmie, tym wiedza gorsza.
Sposób na docenienie: Często trzeba samemu wystawić sobie „laurkę”, inaczej nikt nie doceni pracy. Doceniają nas najbardziej, gdy jest awaria. Czasem mam pokusę, aby wyciągnąć kabelek i zobaczyć reakcję. Oczywiście, niedopuszczalne i nieetyczne, ale teoretycznie – ciekawe.
- Wartość IT w Korporacji
- Trudność w mierzalnym i widocznym przedstawieniu wartości IT dla biznesu, często niedoceniana do momentu awarii.
„Wykazywanie wartości IT w korporacji to ciągłe wyzwanie wymagające umiejętności komunikacyjnych i 'marketingowych’, aby przebić się do świadomości menedżerów biznesowych.”
Atrakcyjność pracy w korporacji
Robert Jesionek: Praca w korporacji – co jest w niej pociągającego?
Luiza Warno: Korporacja daje poczucie przynależności do pewnego świata, to więcej niż praca, prawie jak rodzina, tworzą się silne więzi. Po 5, 7, 10 latach trudno wyobrazić sobie siebie gdzie indziej. Ludzie starają się zapuścić korzenie.
Niebezpieczeństwo: Zasiedzenie powoduje brak rozwoju i odniesienia do innego biznesu. Ale są menedżerowie, którzy pracując w korporacjach 15-20 lat, są ich filarami i wciąż dążą do nowości i rozwoju. Mój szef taki jest. Ja nie jestem szczególnie posłusznym „zwierzęciem korporacyjnym”, lubię wyzwania. Korporacja wymaga życia 24/7. Nikt nie odbija kart, nie liczy minut. Spotkanie w Europie w poniedziałek rano? Lecisz w niedzielę, bez narzekania. Na szczęście korporacje doceniają wysiłek.
- Poczucie przynależności i silne więzi.
- Stabilność zatrudnienia i perspektywa długoletniej kariery.
- Możliwość rozwoju i dostępu do globalnych projektów.
„Praca w korporacji to atrakcyjna ścieżka kariery, oferująca stabilność i poczucie wspólnoty, ale wymagająca ciągłego rozwoju i elastyczności.”
Między Wschodem a Zachodem – Luiza Warno
Robert Jesionek: Podsumowanie naszej rozmowy.
Luiza Warno: Praca w korporacji międzynarodowej to balansowanie między globalną strategią a lokalnymi realiami. Wymaga elastyczności, negocjacji i ciągłego uczenia się. Kluczowe jest zrozumienie celów korporacji, ale i potrzeb lokalnego biznesu. Polski menedżer wnosi profesjonalizm, ale musi przezwyciężyć sceptycyzm i otworzyć się na globalne doświadczenia. Wartość IT trzeba stale komunikować, a atrakcyjność pracy w korporacji wynika z poczucia wspólnoty i możliwości rozwoju.
Patrząc w przyszłość: Korporacje będą dążyć do dalszej centralizacji i optymalizacji kosztów IT, a rola szefa IT będzie ewoluować w kierunku stratega biznesowego i lidera zmian. Kluczowe kompetencje to komunikacja, negocjacje, umiejętność budowania relacji i adaptacja do dynamicznie zmieniającego się środowiska biznesowego.
„Przyszłość IT w korporacjach to ciągła ewolucja, gdzie elastyczność i adaptacja są kluczowe, a rola szefa IT staje się coraz bardziej strategiczna i biznesowa.”
To właśnie wszystko. Dziękujemy Luizie Warno za cenne spostrzeżenia.
Dodaj komentarz