Planowanie Sukcesji w Firmie: Klucz do Przyszłości i Ciągłości Biznesowej

Kluczowym wyzwaniem dla współczesnych przedsiębiorstw jest zapewnienie ciągłości działania w obliczu zmian personalnych. Nagłe odejścia kluczowych pracowników, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych, mogą generować (patrz: tabela poniżej) poważne zakłócenia w funkcjonowaniu organizacji. Poszukiwanie następców „na ostatnią chwilę” jest działaniem ryzykownym i często nieefektywnym.

Skuteczne planowanie sukcesji to proces długotrwały i strategiczny, wymagający zaangażowania zasobów i czasu. Nie jest to działanie doraźne, lecz inwestycja w przyszłość i stabilność przedsiębiorstwa. Polskie firmy coraz częściej dostrzegają tę konieczność, inspirując się przykładami z USA, gdzie planowanie sukcesji ma dłuższą tradycję.

W przeszłości, problem sukcesji często rozwiązywano ad hoc, reagując na zaistniałe wakaty w sposób reaktywny. Obecnie, obserwujemy ewolucję w kierunku podejścia proaktywnego i systemowego. W USA, firmy od lat stosują praktykę „gabinety cieni”, polegającą na identyfikacji i przygotowywaniu potencjalnych następców wewnątrz organizacji.

Podejście to opisano szczegółowo w artykule Plan sukcesji (CEO, czerwiec 2006), który podkreśla ^znaczenie _{systematycznego} rozwoju kadr jako kluczowego elementu strategii sukcesji.

W Polsce, zarządzanie talentami zyskuje na popularności, stając się ważnym elementem strategii personalnych przedsiębiorstw. Planowanie sukcesji jest postrzegane jako naturalne rozszerzenie tych działań, koncentrując się na zapewnieniu ciągłości na kluczowych stanowiskach. Trend ten, choć silny w USA od dawna, stopniowo zakorzenia się również w polskim krajobrazie biznesowym.

Badania Korn/Ferry International pokazują dynamiczny wzrost świadomości i praktyk planowania sukcesji. W 2001 roku, zaledwie 33% rad nadzorczych w USA posiadało plan sukcesji. Już dwa lata później, w 2003 roku, odsetek ten wzrósł do imponujących 77%. Ten skokowy wzrost sygnalizuje rosnące przekonanie o strategicznej wadze planowania sukcesji w korporacyjnym zarządzaniu.

Krzysztof Kamieński z Executive-Conversation zauważa, że w Polsce planowanie sukcesji wciąż postrzegane jest jako relatywna nowość, mimo rosnącej rozpoznawalności terminu.

Praktyki planowania sukcesji koncentrują się głównie w dużych i znanych firmach, zatrudniających ponad tysiąc osób. Mniejsze przedsiębiorstwa (patrz: definicja MŚP) często nie posiadają zasobów ani świadomości potrzebnych do wdrożenia kompleksowych programów sukcesyjnych.

Aneta Fita, prezes zarządu SHL Polska, podkreśla, że planowanie sukcesji jest mniej popularne w polskich firmach niż w zagranicznych.

Jednakże, coraz więcej rodzimych przedsiębiorstw, szczególnie spółek giełdowych, zaczyna dostrzegać potrzebę systemowego podejścia. Są to firmy, które stać na ^wyszkolenie kadr zdolnych do zarządzania procesem sukcesji.

Kluczowe jest również wyznaczenie ścieżek kariery dla wybranych pracowników, co motywuje i angażuje talenty w długoterminowy rozwój w organizacji.

Małgorzata Majcherczyk z House of Skills zwraca uwagę na zróżnicowanie rynku polskiego.

Z jednej strony mamy korporacje międzynarodowe z ^{zaawansowanymi} modelami zarządzania, z drugiej – polskie firmy, które dopiero wdrażają te trendy lub są ich nieświadome.

Uwaga: Świadomość i planowe działania w obszarze sukcesji to trend ostatnich _{dziesięciu lat}, który ^nasilił się w ciągu ostatnich pięciu. Nie jest to jednak powszechne zjawisko.

Zaskakująco wiele firm, nawet dużych, międzynarodowych, nie ma systemowego planu sukcesji, a rekrutację rozpoczyna dopiero w momencie pojawienia się wakatu.

Znam jednak organizacje, gdzie program sukcesji jest standardem, a menedżerowie są zobowiązani do 'wychowania’ następców, co jest warunkiem ich awansu.

Plany sukcesji powinny być integralną częścią strategii firmy, z perspektywą co najmniej dwóch lat.

Strategia biznesowa musi ^przekładać się na strategię personalną, definiując potrzeby firmy w zakresie kadr i czasu.

Planowanie sukcesji to proces ciągły. Nie wyobrażam sobie skutecznego programu sukcesji bez powiązania go z systemami ocen, rozwoju karier, motywacji, MBO itp.

Małgorzata Majcherczyk podkreśla, że pierwsze efekty takich programów pojawiają się zazwyczaj po kilku latach.

Aneta Fita dodaje: „Jeśli firma przygotowała plan sukcesji dla kandydata rok temu, trudno rekomendować go z pełnym przekonaniem na kluczowe stanowisko.

Minimalny czas rozwoju to 2-3 lata, aby zyskać pewność co do ^kompetencji i gotowości konkretnych osób.”

Rekrutacja następców w ramach planowania sukcesji najczęściej dotyczy pracowników wewnętrznych.

Poszukiwanie kandydatów z zewnątrz ma miejsce w sytuacjach kryzysowych lub gdy firma musi gwałtownie zmienić strategię.

Nawet w rekrutacji wewnętrznej często korzysta się z pomocy zewnętrznych konsultantów.

Dostępnych jest wiele narzędzi wspierających przygotowanie następców.

Aneta Fita tłumaczy: „Firma zewnętrzna może pomóc w opracowaniu procedur i ocenie pracowników, ale sam proces sukcesji powinien być realizowany wewnętrznie, zgodnie ze strategią i specyfiką przedsiębiorstwa. Doradzamy w identyfikacji potencjału i opracowaniu ścieżek rozwojowych, aby przekształcić obiecującego pracownika w pełnowartościowego sukcesora. Na początku trudno jednoznacznie ocenić, czy dana osoba sprawdzi się na najwyższym stanowisku. Czasami uczestnicy programu nie spełniają oczekiwań.”

Na rynku stosuje się różnorodne metody oceny i diagnozy, od rekomendacji przełożonych, poprzez dyskusje grupowe, oceny okresowe, wyniki biznesowe, po Assessment/Development Center i ocenę 360 stopni.

Najczęściej stosuje się kombinację kilku metod.

Krzysztof Kamieński wymienia: „Wykorzystujemy technikę talent management profile, badamy kompetencje, stosujemy ocenę 180 stopni – pracownik ocenia siebie i jest oceniany przez przełożonego. Określamy kompetencje, mocne i słabe strony, istotne w biznesie, nie tylko na stanowisku menedżerskim.”

Testy te przechodzi szeroka grupa pracowników, z której wyłaniane są talenty. Dla nich wdrażane są programy rozwoju kompetencji. Jest to proces ciągły, trwający kilka lat.

Plany sukcesji są zazwyczaj rozbudowane i obejmują wiele osób, a następnie grupa kandydatów jest zawężana do dwóch-trzech.

W końcowej fazie firma działa już samodzielnie, a decyzje podejmuje zarząd lub rada nadzorcza, często w drodze kompromisu.

Planowanie sukcesji to stosunkowo nowe zagadnienie w firmach.

Inicjatorami programów są zazwyczaj działy HR, a w korporacjach międzynarodowych często jest to wymóg centrali.

Krzysztof Kamieński zauważa: „Programem rozwoju talentów i sukcesji powinien zajmować się ^zarząd wraz z działem HR. Sam dział HR ma ograniczone możliwości, zwłaszcza budżetowe, co może zniweczyć nawet obiecujący projekt. Z kolei zarząd jest pochłonięty bieżącą działalnością operacyjną, co utrudnia długofalowe planowanie sukcesji.”

Aneta Fita dodaje: „Mam nadzieję, że z czasem powstaną dedykowane komórki do planowania sukcesji.

Już teraz niektóre firmy zatrudniają menedżerów ds. rozwoju talentów.” Firma zewnętrzna wspiera przygotowanie procesu, ale tylko na pewnym etapie.

Planowanie sukcesji jest często powiązane z programami rozwoju talentów, ale nie są to pojęcia tożsame.

Małgorzata Majcherczyk wyjaśnia: „Często spotykamy wybitne jednostki, które wnoszą wyjątkową wartość do firmy, ale nie mają potencjału menedżerskiego. I odwrotnie: nie każdy menedżer musi być wybitnym talentem, aby skutecznie pełnić swoją funkcję. Niektóre firmy definiują 'talent’ jako potencjalnego sukcesora. Każda firma ma swoją specyfikę i definicję talentów.”

Kluczowe jest zaangażowanie kadry menedżerskiej w proces planowania sukcesji.

Małgorzata Majcherczyk podkreśla: „Właścicielem procesu jest zarząd, ale główną rolę odgrywają menedżerowie, którzy identyfikują potencjalnych sukcesorów i pracują z nimi. Od postawy menedżerów zależy, czy wesprą rozwój następców, czy go zablokują. Menedżerowie muszą być przygotowani do tego procesu kompetencyjnie i chcieć wskazywać oraz rozwijać sukcesorów, nie postrzegając ich jako konkurencję.”

Kompetencje i postawa menedżerów to kluczowe wyzwanie dla firmy.

Inwestycja w rozpoznane talenty buduje ich lojalność.

W ostatnich latach obserwuje się trend powierzania stanowisk wiceprezesów młodym osobom, które są obserwowane i przygotowywane do przyszłych ról liderskich.

Częstym błędem jest wskazywanie na sukcesorów osób już gotowych do objęcia funkcji, która zwolni się dopiero za jakiś czas.

Takie osoby, czekając na awans, mogą stracić motywację i odejść do innej firmy.

Małgorzata Majcherczyk zwraca uwagę na problem „szklanych sufitów” – ograniczoną liczbę awansów na wyższych szczeblach.

Aby zatrzymać sukcesorów, firmy powinny oferować alternatywne formy rozwoju, takie jak projekty specjalne czy staże zagraniczne. Czasami stosuje się nawet delegowanie pracowników do firm partnerskich.