Plan sukcesji: Kluczowy element strategii każdej firmy

Planowanie sukcesji w firmie to strategiczny proces, mający na celu zapewnienie ciągłości zarządzania i efektywnego przekazania stanowisk kluczowych, zwłaszcza na szczeblu kierowniczym. Jest to działanie proaktywne, (a nie reaktywne), które pozwala uniknąć chaosu i destabilizacji w momencie odejścia lidera.

Sukcesja Lidera

Proces zmiany na stanowisku kierowniczym, najczęściej prezesa zarządu lub dyrektora generalnego. Wymaga strategicznego podejścia i przygotowania.

Rada Nadzorcza

Organ kontrolny w spółkach kapitałowych, odpowiedzialny za nadzór nad zarządem, w tym za kluczowe decyzje personalne, takie jak wybór następcy lidera.

Proces wyboru nowego lidera jest złożony i wieloetapowy. Zazwyczaj Rada Nadzorcza rozpoczyna poszukiwania od analizy kandydatów wewnętrznych. Jednak, gdy firma stoi przed wyzwaniami strategicznymi, lub konieczna jest zmiana kursu, ^często rozważa się kandydatury zewnętrzne, które mogą wnieść nowe perspektywy i doświadczenie.

Współczesny rynek pracy stoi w obliczu demograficznej transformacji. Pokolenie wyżu demograficznego zbliża się do wieku emerytalnego, co w połączeniu z kurczącą się pulą młodych talentów, stwarza wyjątkowe wyzwania dla firm.

Zgodnie z prognozami Development Dimensions International (DDI), wiele przedsiębiorstw doświadczy w najbliższych latach odejścia od 40% do 50% kadry menedżerskiej. To alarmujący sygnał, który zapowiada zaostrzenie walki o talenty i podkreśla strategiczne znaczenie planów sukcesji.

„Nadchodząca dekada przyniesie bezprecedensową presję na organizacje, aby te aktywnie zarządzały sukcesją i rozwojem liderów. Firmy, które zignorują ten trend, znajdą się w niekorzystnej pozycji konkurencyjnej.”

Ponadto, badania National Association of Corporate Directors (NACD) ujawniają, że aż 45% amerykańskich firm o wartości przekraczającej 500 mln USD nie posiada formalnego planu sukcesji. To zaskakująco wysoki odsetek, biorąc pod uwagę skalę i potencjalne ryzyko związane z brakiem przygotowania na zmianę lidera.

Specjaliści head hunters często zwracają uwagę na fakt, że interwencje w kwestii sukcesji na stanowisko CEO są podejmowane zbyt późno. (To częsty problem w wielu organizacjach).

Przykładem może być sytuacja firmy Boeing z 2003 roku. Odejście Phila Condita ujawniło brak realnego planu sukcesji, co skutkowało awaryjnym powołaniem wiceprezesa, Harry’ego Stoneciphera.

Head hunter

Specjalista ds. rekrutacji na wysokie stanowiska menedżerskie. Ich rola w procesie sukcesji jest kluczowa, szczególnie w przypadku poszukiwań zewnętrznych.

Podobna sytuacja dotknęła Vodafone. Gdy w 2002 roku prezes Sir Chris Gent ogłosił zamiar odejścia, przewodniczący rady dyrektorów, Lord MacLaurin, odkrył brak strategii sukcesji. Firma Spencer Stuart została zatrudniona, aby pomóc w wyborze następcy, którym został Arun Sarin.

To doświadczenie skłoniło Vodafone do wdrożenia planu sukcesji. Lord MacLaurin osobiście zaangażował się w rozmowy z obiecującymi kandydatami, wyłaniając 30 osób z potencjałem na szybką karierę. Plan sukcesji stał się elementem strategii na każdym szczeblu organizacji. W tym samym roku, odejście MacLaurina na emeryturę było już zaplanowane, a jego następcą został Sir John Bond.

W USA firmy coraz poważniej traktują plany sukcesji. Dane Korn/Ferry International z 2001 roku wskazywały, że jedynie jedna trzecia rad nadzorczych opracowała plan sukcesji lub powołała specjalny komitet. Zaledwie dwa lata później odsetek ten wzrósł do 77%. To znaczący wzrost świadomości i działań w tym obszarze.

Niestety, w Polsce ten trend nie jest jeszcze tak wyraźny. Dobre praktyki w spółkach koncentrują się na komitetach audytu i wynagrodzeń, a kwestie sukcesji rzadko zyskują priorytet.

Globalny raport Korn/Ferry (Executive Recruiter Index) z 2005 roku ujawnił, że mniej niż 40% dużych firm miało gotowego kandydata na stanowisko prezesa. Najczęstszym błędem, wskazywanym przez połowę specjalistów od rekrutacji, jest brak przygotowania. 27% respondentów wskazało na brak formalnej procedury rekrutacji prezesa, a 17% na brak obiektywizmu przy wyborze kandydata z wewnątrz organizacji.

Duże firmy rzadko decydują się na wybór prezesa spoza organizacji. Takie działanie często sygnalizuje problemy wewnętrzne. Sprawnie przeprowadzona sukcesja z awansem wewnętrznego kandydata świadczy o dobrym zarządzaniu.

Badanie Booz Allen Hamilton sugeruje, że firmy w kłopotach częściej sięgają po prezesów z zewnątrz. Z drugiej strony, prezesi z zewnątrz osiągają lepsze wyniki w pierwszym roku, ale osoby awansowane wewnątrz firmy radzą sobie lepiej w dłuższej perspektywie (powyżej 2 lat) i dłużej utrzymują stanowisko (średnio 8 lat, w porównaniu do 6 lat dla osób z zewnątrz).

1. Zalety sukcesji wewnętrznej:
   • Znajomość kultury organizacyjnej.
   • Rozumienie klientów i technologii.
   • Krótszy czas wdrożenia.
   • Większa stabilność w dłuższej perspektywie.
2. Wady sukcesji wewnętrznej:
   • Potencjalny brak świeżego spojrzenia.
   • Ryzyko utrzymania status quo, nawet jeśli zmiany są potrzebne.
   • Ograniczona pula kandydatów.

Osoby z zewnątrz łatwiej wprowadzają zmiany, wyznaczają nowe strategie, egzekwują wyniki, redukują koszty i komunikują się z inwestorami. Są obiektywne i wnoszą różnorodne doświadczenia. Rady nadzorcze wybierają takie kandydatury, gdy dążą do znaczących zmian.

Z drugiej strony, osoby z wewnątrz lepiej rozumieją kulturę firmy, klientów, technologie i specyfikę działania. Wybór między sukcesją wewnętrzną a zewnętrzną jest więc strategiczną decyzją, zależną od kontekstu i celów firmy.

Sukcesja Zewnętrzna

Wybór kandydata na stanowisko lidera spoza organizacji. Uzasadniona w przypadku potrzeby radykalnych zmian lub braku odpowiednich kandydatów wewnętrznych.

Sukcesja Wewnętrzna

Awanowanie pracownika z wewnątrz firmy na stanowisko lidera. Preferowana w organizacjach stabilnych, ceniących ciągłość i rozumiejących swoją specyfikę.

Jednakże, kluczowe jest, aby proces wyboru, niezależnie od kierunku poszukiwań, był transparentny i oparty na obiektywnych kryteriach. Decyzja o wyborze kandydata wewnętrznego lub zewnętrznego powinna być poprzedzona dogłębną analizą potrzeb i sytuacji firmy.

W wielu firmach proces sukcesji kontroluje obecny prezes. Niestety, często proponuje on tylko jednego kandydata na następcę, co nie zawsze spotyka się z akceptacją rady nadzorczej. To ograniczenie wyboru może być ryzykowne.

Jack Welch jest wzorem w dziedzinie przygotowania następców. Na długo przed emeryturą przedstawił radzie nadzorczej General Electric (GE) trzech potencjalnych kandydatów na prezesa, umożliwiając im dokładne poznanie każdego z nich. Zachęcał członków rady do wizyt w oddziałach firmy zarządzanych przez kandydatów.

„Jeśli Jeff Immelt nie rozwinie GE, będzie to porażka Jacka Welcha, ponieważ moim najważniejszym zadaniem w ostatnich latach było wybranie następcy.”

Ta strategia, choć możliwa głównie w dużych organizacjach, okazała się skuteczna. Następcą Welcha został Jeffrey R. Immelt. To przykład, jak ustępujący lider może aktywnie i efektywnie wspierać proces sukcesji.

Joe Griesedieck, członek rady nadzorczej i dyrektor w Korn/Ferry, podkreśla: „Znalezienie następcy prezesa to jedno z kluczowych zadań firmy i jej rady nadzorczej. Skandale korporacyjne i nieuczciwi CEO, choć stanowią margines, zdominowały media i wzbudziły większą kontrolę nad liderami korporacji.

„W erze transparentnego przywództwa i zaostrzonych regulacji firmy dostrzegają, że planowanie sukcesji to ciągły proces, który rozpoczyna się na długo przed decyzją obecnego prezesa o odejściu – lub decyzją podjętą za niego.”

Podsumowując, efektywne planowanie sukcesji to nie jednorazowe działanie, ale ciągły proces. Wymaga zaangażowania rady nadzorczej, ustępującego prezesa i świadomej strategii rozwoju talentów wewnątrz organizacji. Inwestycja w plan sukcesji to inwestycja w przyszłość i stabilność firmy.