Metafory w procesie decyzyjnym – czarne łabędzie i syndrom indyka
Źródło: Artykuł Danuty Sass dla CXO.pl
Paweł Motyl, ceniony ekspert w dziedzinie przywództwa i autor książki „Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji”, podkreśla, że w dzisiejszym,
dynamicznie zmieniającym się świecie, menedżerowie stoją przed wyzwaniem doskonalenia
umiejętności wielowymiarowego spojrzenia na problemy.
(Data publikacji: 23.04.2015)
Zapytany o ornitologiczne metafory, takie jak „czarne łabędzie” i „syndrom indyka”, PM wyjaśnia ich genezę i znaczenie w kontekście procesów decyzyjnych.
Uwaga: Metafory te, choć pozornie proste, niosą ze sobą
głębokie implikacje dla zrozumienia
ryzyka i niepewności w biznesie.
| Metafora | Pochodzenie | Znaczenie |
|---|---|---|
| Czarny Łabędź | Nassim Nicholas Taleb, książka „Czarny łabędź” | Nieprzewidywalne i zaskakujące zdarzenie, które podważa dotychczasowe założenia. |
| Syndrom Indyka | David Hume, XVIII wiek | Błoga nieświadomość zagrożeń wynikająca z ekstrapolowania pozytywnych trendów. Uśpienie czujności w obliczu sukcesu. |
„Historia czarnego łabędzia jest zresztą autentyczna: ornitolodzy przez lata wierzyli, że łabędzie są wyłącznie białe, prowadząc liczne badania, aby to udowodnić. Zmieniło się to, gdy w Australii zaobserwowano łabędzia czarnego jak smoła. Dla ornitologów było to szokujące odkrycie, całkowite zaskoczenie, które podważyło dotychczasowe ustalenia.”
Rewolucja informacyjna i natłok danych
W kontekście lawinowo rosnącej ilości informacji, Paweł Motyl zwraca uwagę na rewolucję informacyjną.
Od kilkunastu lat jesteśmy bombardowani niespotykaną dotąd ilością danych.
Przykład: Czytelnicy portali branżowych, takich jak CXO.pl, sami generują treści,
współtworząc tę rewolucję.
Ironia losu polega na tym, że w tym natłoku informacji coraz trudniej jest wyłowić istotny sygnał z szumu informacyjnego.
Ważne: Bombardowanie komunikatami może prowadzić do przeoczenia kluczowych elementów, co z kolei zwiększa ryzyko zaskoczeń, czyli „czarnych łabędzi”.
- Rewolucja Informacyjna
-
Gwałtowny wzrost dostępności danych i informacji, charakteryzujący się wykładniczym wzrostem ilości generowanych treści.
Skutkiem jest trudność w selekcji istotnych sygnałów z szumu informacyjnego.
„Żyjemy w świecie, w którym takich niespodzianek, „czarnych łabędzi”, będzie coraz więcej.”
Pułapki tradycyjnych metod analizy
Paweł Motyl ostrzega, że pułapka nie tkwi w bezużyteczności tradycyjnych metod zarządzania ryzykiem, lecz w ich
bezkrytycznym stosowaniu w obliczu „czarnych łabędzi”.
Definicja: „Czarny łabędź” to zdarzenie, które z definicji podważa skuteczność dotychczasowych strategii.
Jest to coś, czego nie uwzględniliśmy w planach, czego nie przewidzieliśmy w scenariuszach.
Konsekwencja: Bezrefleksyjne trzymanie się starych metod może być zwodnicze.
„Czarne łabędzie” są niebezpieczne dla decydentów przekonanych o niezawodności dotychczasowych rozwiązań.
| Metody Tradycyjne | Skuteczność w standardowych warunkach | Skuteczność wobec „Czarnych Łabędzi” |
|---|---|---|
| Zarządzanie Ryzykiem | Wysoka | Niska (przy bezkrytycznym stosowaniu) |
„„Czarne łabędzie” są śmiertelnie niebezpieczne dla decydentów przekonanych o niezawodności dotychczasowych rozwiązań.”
Syndrom indyka – historia Nokii
Pytany o to, jak uniknąć „pułapki indyka”, Paweł Motyl odwołuje się do historii
Nokii, lidera rynku telefonów komórkowych z 2007 roku, który stał się ofiarą tego mechanizmu.
Wyjaśnienie: „Syndrom indyka” ilustruje mechanizmy naszego myślenia – tendencję do ekstrapolowania trendów, zwłaszcza pozytywnych.
Zakładamy, że pomyślność będzie trwać wiecznie, co osłabia czujność.
Paradoks: Im lepiej nam idzie, tym większe zagrożenie, ponieważ rośnie przywiązanie do dotychczasowego sposobu działania i maleje chęć do weryfikacji i adaptacji.
Sukces uśypia czujność.
- Syndrom Indyka
-
Mechanizm myślenia polegający na ekstrapolowaniu pozytywnych trendów, prowadzący do samozadowolenia i braku gotowości do zmian.
Przykładem jest historia firmy Nokia.
„Nokia, lider rynku telefonów komórkowych w 2007 roku, padła ofiarą tego mechanizmu. Uwierzywszy w swoją potęgę, zignorowała innowacje, takie jak ekrany dotykowe, system Android i konkurencję Apple, polegając na przestarzałym Symbianie.”
Kaizen w podejmowaniu decyzji
Kluczem do unikania pułapek decyzyjnych jest ciągłe doskonalenie, czyli Kaizen.
Początkowo związane z optymalizacją materiałów, Kaizen rozszerzyło się na procesy i zarządzanie.
Definicja: Kaizen to przede wszystkim filozofia ciągłego doskonalenia, kwestionowania status quo.
W kontekście decyzji ma dwa wymiary.
Wymiar 1: Ciągłe doskonalenie procesów decyzyjnych. Decyzja to proces, a nie jednorazowe zdarzenie.
Należy zadawać pytania: co można zrobić lepiej? Jak uzyskać lepsze informacje?
Wymiar 2: Fundament RCA. Metoda 5Why prowadzi do głębokiej analizy błędów.
Unikać należy szukania winnych i ignorowania porażek.
- Wymiar pierwszy Kaizen: Doskonalenie procesów decyzyjnych
- Lepsze informacje
- Efektywniejsza analiza
- Różne perspektywy
- Usprawniony proces
- Lepsze zarządzanie ryzykiem
- Tworzenie scenariuszy
- Wymiar drugi Kaizen: Fundament Analizy Przyczyn Źródłowych (RCA)
- Metoda 5Why
- Głęboka analiza błędów
- Usuwanie przyczyn, nie objawów
„Kaizen w podejmowaniu decyzji ma dwa wymiary. Pierwszy to ciągłe doskonalenie samych procesów decyzyjnych. Drugi wymiar to fundament RCA, kluczowego narzędzia doskonalenia decyzji.”
Metoda 5Why i analiza RCA
W kontekście Kaizen, Paweł Motyl podkreśla znaczenie metody 5Why, stanowiącej fundament RCA.
Cel metody: Metoda 5Why prowadzi do głębokiej analizy błędów i usuwania prawdziwych przyczyn problemów, a nie tylko ich objawów.
Błędy w podejściu: Często spotykane błędy to szukanie winnych i karanie ich, lub ignorowanie porażki w imię „pozytywnego myślenia”.
Oba podejścia są nieskuteczne w długoterminowym doskonaleniu.
| Podejście błędne | Opis | Skuteczność |
|---|---|---|
| Szukanie winnych | Karanie osób za błędy, bez analizy systemowych przyczyn. | Niska – nie rozwiązuje problemu źródłowego. |
| „Pozytywne myślenie” | Ignorowanie porażek, brak analizy przyczyn przegranej. | Niska – brak nauki na błędach. |
„Potrzebna jest dogłębna analiza i zrozumienie przyczyn błędnej decyzji. Drugie podejście to „pozytywne myślenie” – ignorowanie porażki, skupienie się na przyszłości bez analizy przyczyn przegranej. Głęboka analiza, będąca esencją Kaizen, ma ogromny potencjał doskonalenia.”
Metody podejmowania decyzji i rola psychologii
Proces decyzyjny jest dziedziną interdyscyplinarną, łączącą wiele obszarów – od statystyki i ekonometrii, po psychologię i neurologię.
Czynnik ludzki: Człowiek bywa najsłabszym ogniwem w łańcuchu decyzyjnym.
Metody doskonalenia koncentrują się na eliminowaniu emocji i zabezpieczeniach.
Obszary wsparcia: Wsparcie stanowią procedury, zarządzanie ryzykiem, analityka biznesowa, inteligencja emocjonalna i wiedza z zakresu socjologii i neurologii.
- Proces Decyzyjny
-
Dziedzina interdyscyplinarna integrująca aspekty
proceduralne,
analityczne,
psychologiczne i
zarządcze.
Celem jest minimalizacja wpływu czynnika ludzkiego i maksymalizacja obiektywizmu.
„Proces decyzyjny to interdyscyplinarna dziedzina, łącząca procesy, procedury, zarządzanie ryzykiem, statystykę, ekonometrię, analitykę biznesową z psychologią społeczną, socjologią, inteligencją emocjonalną i neurologią.”
Podejmowanie decyzji w polskich firmach
Paweł Motyl zauważa, że w polskich firmach rzadko spotyka się systematyczne podejście do podejmowania decyzji, porównywalne z innymi obszarami zarządzania.
Przyczyna: Często wychodzimy z założenia, że decyzje to domena indywidualnych decydentów i wierzymy w ich kompetencje.
Niestety, to nie zawsze wystarcza w złożonym środowisku biznesowym.
Potrzeba zmian: Systematyzacja procesów decyzyjnych staje się kluczowa, aby zwiększyć efektywność i minimalizować ryzyko błędów.
| Obszar Zarządzania | Systematyzacja procesów |
|---|---|
| Finanse | Wysoka |
| Marketing | Średnia – Wysoka |
| IT | Wysoka |
| Podejmowanie Decyzji | Niska – Średnia |
„Zaskakująco rzadko spotykam się z systematycznym i konsekwentnym podejściem do podejmowania decyzji, porównywalnym do zarządzania finansami, marketingiem czy IT. Często wychodzimy z założenia, że to domena indywidualnych decydentów – wierzymy w kompetencje ludzi i ich trafne decyzje. Niestety, to nie zawsze wystarcza.”
Pułapka charyzmatycznego przywództwa
Pułapka autorytetu, czyli charyzmatycznego przywództwa, stanowi istotne zagrożenie, szczególnie w kontekście trendów z lat 90.
Definicja charyzmy: Charyzma, w złośliwej definicji, skłania ludzi do robienia rzeczy, których nie zrobiliby po racjonalnym namyśle.
Okazało się to niebezpieczne.
Negatywne skutki: Charyzma wyłącza krytyczne myślenie, analizę, weryfikację, dyskusję.
Wszyscy bezkrytycznie podążają za liderem, co może prowadzić do błędnych decyzji.
- Charyzmatyczne Przywództwo
-
Styl przywództwa oparty na silnej osobowości i zdolności do inspirowania innych.
Pułapką jest ryzyko wyłączenia krytycznego myślenia w zespole.
„Okazało się to niebezpieczne: charyzma wyłącza krytyczne myślenie, analizę, weryfikację, dyskusję. Wszyscy bezkrytycznie podążają za liderem.”
Zagrożenia i korzyści charyzmy w biznesie
Paweł Motyl podkreśla, że charyzmatyczny lider stanowi zagrożenie, jeśli podejmie błędną decyzję, gdyż sprzeciw jest rzadki.
Rola różnorodności: W zmiennym świecie kluczowa jest umiejętność wielowymiarowego spojrzenia na problem.
Potrzebujemy ludzi, którzy widzą rzeczywistość inaczej i wspierają szersze zrozumienie.
Wartość zespołu: Różnorodność zespołu wspierającego decydenta jest niezwykle cenna.
Zespoły zróżnicowane są bardziej odporne na pułapki decyzyjne.
| Aspekt | Opis | |
|---|---|---|
| Zagrożenia | Brak sprzeciwu wobec błędnych decyzji | Ryzyko podążania za liderem bez krytycznej analizy. |
| Wyłączenie krytycznego myślenia | Charyzma może tłumić różnorodność opinii i dyskusję. | |
| Korzyści (Potencjalne) | Inspiracja i motywacja zespołu | Charyzma może mobilizować zespół do działania. |
| Szybkość podejmowania decyzji | W pewnych sytuacjach charyzmatyczny lider może działać szybko. | |
„Jeśli firma ma charyzmatycznego lidera, należy modlić się, by się nie pomylił. Błędna decyzja charyzmatyka rzadko spotyka się ze sprzeciwem. W zmiennym świecie, pełnym informacji i „czarnych łabędzi”, kluczowa staje się umiejętność wielowymiarowego spojrzenia na problem. Potrzebujemy ludzi, którzy widzą rzeczywistość inaczej i pomagają szerzej zrozumieć problem. Różnorodność zespołu wspierającego decydenta jest niezwykle cenna.”
Tryb badawczy w podejmowaniu decyzji
Decyzje podejmujemy w trzech trybach: rutynowym, potwierdzającym i badawczym.
Rutyna to większość decyzji powtarzalnych, podejmowanych automatycznie.
Tryby świadome: Tryby świadome to potwierdzający i badawczy.
Różnią się one podejściem do problemu i procesu decyzyjnego.
Tryb badawczy: Tryb badawczy charakteryzuje brak założeń na starcie i dążenie do pełnego zrozumienia problemu.
- Tryb Badawczy
-
Jeden z trzech trybów podejmowania decyzji, charakteryzujący się brakiem wstępnych założeń i dążeniem do wszechstronnej analizy problemu przed podjęciem decyzji.
Jest czasochłonny, ale kluczowy w przypadku „czarnych łabędzi”.
„Decyzje podejmujemy w trzech trybach: rutynowym (automatycznym), potwierdzającym i badawczym. Rutyna to większość powtarzalnych decyzji, podejmowanych nieświadomie. Tryby świadome to potwierdzający i badawczy.”
Tryb potwierdzający i badawczy w praktyce
Tryb potwierdzający polega na wyborze rozwiązania opartego na intuicji i szukaniu potwierdzeń jego słuszności.
Tryb badawczy to jego przeciwieństwo.
Porównanie trybów: Tryb badawczy jest czasochłonny, dlatego w biznesie dominuje tryb potwierdzający.
Jednak w przypadku „czarnego łabędzia”, tryb badawczy jest kluczowy.
Wartość trybu badawczego: Tryb badawczy to narzędzie budowania kultury organizacyjnej, angażujące pracowników i wzmacniające ich poczucie podmiotowości.
| Tryb | Charakterystyka | Zalety | Wady | Zastosowanie |
|---|---|---|---|---|
| Potwierdzający | Wybór rozwiązania intuicyjnie, poszukiwanie potwierdzeń. | Szybkość działania. | Ryzyko potwierdzenia błędnego założenia. | Decyzje rutynowe, pod presją czasu. |
| Badawczy | Dogłębna analiza problemu, brak wstępnych założeń. | Wysoka jakość decyzji, minimalizacja ryzyka. | Czasochłonność. | Decyzje strategiczne, w sytuacjach „czarnych łabędzi”. |
„Presja czasu sprzyja szybszym decyzjom, opartym na intuicji. Jednak doświadczenie pokazywało, że warto poświęcić czas na tryb badawczy, zasięgnąć opinii i podjąć lepszą decyzję.”
Płeć a podejmowanie decyzji w IT
W kontekście zmaskulinizowanej branży IT, Paweł Motyl odnosi się do kwestii płci a podejmowania decyzji.
Wyniki badań: Badania wskazują na niewielkie różnice w podejmowaniu decyzji przez kobiety i mężczyzn.
Większe znaczenie mają różnice kulturowe i wychowanie.
Czynniki kulturowe: Społeczności hierarchiczne, kolektywistyczne i indywidualistyczne różnią się w podejściu do decyzji.
Podobnie, społeczności zorientowane na krótki i długi termin.
- Płeć w Podejmowaniu Decyzji
-
Badania sugerują, że różnice płciowe mają mniejsze znaczenie niż czynniki kulturowe i wychowanie w kontekście procesów decyzyjnych.
Kultura determinuje podejście w większym stopniu niż płeć.
„Zaskakujące, ale badania wskazują na niewielkie różnice w podejmowaniu decyzji przez kobiety i mężczyzn. Większe znaczenie mają różnice kulturowe i wychowanie.”
Integracja IT z biznesem i marketingiem
Paweł Motyl zauważa pozytywny trend integracji IT z biznesem i marketingiem.
Kluczowe „opomiarowanie”: W kontekście decyzji, kluczowe jest „opomiarowanie” obszarów organizacji.
Finanse, sprzedaż i IT są łatwiejsze do zmierzenia niż HR czy marketing.
Konwergencja systemów: Obserwujemy konwergencję systemów mierzalnych i niemierzalnych. HR i marketing dążą do KPI, finanse i IT wchodzą w obszar psychologii.
- Integracja IT-Biznes-Marketing
-
Proces łączenia działów IT, biznesowych i marketingowych, prowadzący do holistycznego i mierzalnego podejścia do zarządzania organizacją.
Kluczowym elementem jest „opomiarowanie” obszarów dotychczas trudnych do zmierzenia.
„To pozytywny trend, działający w obie strony – biznes integruje się z funkcjami wsparcia. W kontekście decyzji kluczowe jest „opomiarowanie” obszarów organizacji.”
Pułapki decyzyjne – poziom indywidualny, zespołowy i organizacyjny
Paweł Motyl wyróżnia pułapki decyzyjne na trzech poziomach: indywidualnym, zespołowym i kultury organizacyjnej.
Poziom indywidualny: Syndrom indyka – przywiązanie do sprawdzonych metod, stających się pułapką w obliczu „czarnych łabędzi”.
Poziom zespołowy: Skonformizowany zespół – tłumienie różnorodności opinii i krytycznego myślenia.
Poziom organizacji: Kultura organizacyjna utrudniająca dzielenie się obawami i odmiennymi poglądami, jak w NASA.
| Poziom | Pułapka Decyzyjna | Opis | Przykład |
|---|---|---|---|
| Indywidualny | Syndrom Indyka | Przywiązanie do starych metod, brak adaptacji. | Nokia i Symbian. |
| Zespołowy | Konformizm Zespołowy | Tłumienie krytyki, brak różnorodności opinii. | – |
| Organizacyjny | Kultura Zamknięta na Krytykę | Brak otwartej komunikacji, ukrywanie obaw. | NASA i katastrofy Challengera i Columbii. |
„Pułapki pojawiają się na trzech poziomach: indywidualnym, zespołowym i kultury organizacyjnej. Na poziomie indywidualnym – syndrom indyka, czyli przywiązanie do sprawdzonych metod, które w obliczu „czarnego łabędzia” stają się pułapką. Na poziomie zespołu – skonformizowany zespół, tłumiący różnorodność opinii i krytyczne myślenie. Na poziomie organizacji – kultura, która utrudnia dzielenie się obawami i wyrażanie odmiennych poglądów, jak w NASA, gdzie kultura organizacyjna przyczyniła się do tragedii Challengera i Columbii.”
Jak radzić sobie z pułapkami decyzyjnymi?
Paweł Motyl przedstawia metody radzenia sobie z pułapkami decyzyjnymi na każdym poziomie.
Poziom indywidualny: Analiza RCA, rachunek sumienia, autorefleksja nad błędami i wyciąganie wniosków.
Kluczowe jest uczenie się na błędach.
Poziom zespołowy: Tworzenie zróżnicowanych zespołów, otwartych na dyskusję i krytykę.
Przykładem jest EXCOMM Johna Fitzgeralda Kennedy’ego.
Poziom organizacji: Rozproszone przywództwo, otwarta komunikacja, kultura nastawiona na doskonalenie i wyciąganie wniosków.
Nie bójmy się ludzi o odmiennych poglądach.
- Poziom Indywidualny
- Analiza RCA
- Rachunek sumienia
- Autorefleksja
- Uczenie się na błędach
- Poziom Zespołowy
- Zróżnicowane zespoły
- Otwartość na dyskusję
- Otwartość na krytykę
- Przykład EXCOMM Kennedy’ego
- Poziom Organizacyjny
- Rozproszone przywództwo
- Otwarta komunikacja
- Kultura doskonalenia
- Wyciąganie wniosków
- Akceptacja odmiennych poglądów
„Na poziomie indywidualnym – analiza RCA, rachunek sumienia, autorefleksja nad błędach i wyciąganie wniosków. Uczenie się na błędach to klucz. Na poziomie zespołu – tworzenie zróżnicowanych zespołów, otwartych na dyskusję i krytykę. Na poziomie organizacyjnym – rozproszone przywództwo, otwarta komunikacja, kultura nastawiona na doskonalenie i wyciąganie wniosków. Nie bójmy się w firmie ludzi o odmiennych poglądach – mogą okazać się cennymi sprzymierzeńcami w podejmowaniu trafnych decyzji.”
Rola „adwokata diabła”
Paweł Motyl podkreśla, że rola „adwokata diabła” jest wciąż niedoceniana.
Charakterystyka: „Adwokat diabła” to osoba skłonna do kwestionowania i krytyki, uruchamiająca tryb badawczy.
Często odbierani są jako krytykanci.
Prawdziwa wartość: W rzeczywistości, „adwokaci diabła” pomagają uniknąć błędów, mimo że spowalniają tempo.
Ich rola jest kluczowa w procesie decyzyjnym.
- Adwokat Diabła
-
Osoba w zespole, której zadaniem jest kwestionowanie założeń i krytyczna ocena propozycji, w celu minimalizacji ryzyka błędnych decyzji.
Niezbędny element efektywnego procesu decyzyjnego.
„„Adwokat diabła” to osoba z natury skłonna do kwestionowania i krytyki, uruchamiająca tryb badawczy. Często odbieramy ich jako ponurych krytykantów, spowalniających tempo, podczas gdy w rzeczywistości pomagają nam uniknąć błędów.”
„Decyzyjny pijak” i Big Data
Pojęcie „decyzyjny pijak”, ukute przez Marka Twaina, odnosi się do osoby, która korzysta ze statystyki wybiórczo, dla potwierdzenia swoich tez.
Big Data w kontekście: Big Data często sprowadzamy do wsparcia konkretnych decyzji, zamiast wykorzystać jej strategiczny potencjał.
Strategiczny potencjał Big Data: Big Data powinna wpływać na strategię organizacji, ujawniając trendy i mechanizmy niedostrzegalne na pierwszy rzut oka.
Rosnąca rola CIO w tym kontekście.
| Podejście | Opis | Poziom wykorzystania potencjału Big Data |
|---|---|---|
| „Decyzyjny Pijak” | Wybiórcze korzystanie z danych, potwierdzanie tez. | Niski – ograniczony do bieżących decyzji. |
| Strategiczne Wykorzystanie Big Data | Analiza trendów, wpływ na strategię organizacji. | Wysoki – pełne wykorzystanie potencjału danych. |
„Mam wrażenie, że Big Data często sprowadzamy do wsparcia konkretnych decyzji, zamiast wykorzystać jej strategiczny potencjał. Big Data powinna wpływać na strategię organizacji, ujawniając trendy i mechanizmy niedostrzegalne na pierwszy rzut oka. W tym kontekście rośnie strategiczna rola CIO – współtworzenie strategii biznesowych poprzez dostarczanie danych i trendów, które pozwalają lepiej rozumieć rzeczywistość.”
Góry jako poligon doświadczalny w podejmowaniu decyzji
Góry, pasja Pawła Motyla, stanowią poligon doświadczalny w podejmowaniu decyzji, gdzie konsekwencje błędów są znacznie poważniejsze.
Mechanizmy decyzyjne: Mechanizmy decyzyjne w górach są podobne jak w biznesie – „czarne łabędzie”, liderzy, „syndrom indyka”, „adwokaci diabła”, dynamika zespołowa.
Korzyści z gór: Analiza błędów w górach pozwala eliminować je w przyszłości. Góry pozwalają odpocząć psychicznie, nabrać dystansu i inspiracji.
- Góry a Decyzje Biznesowe
-
Wspinaczka wysokogórska jako metafora i poligon doświadczalny dla procesów decyzyjnych w biznesie.
Podobieństwo mechanizmów i możliwość testowania strategii w ekstremalnych warunkach.
„Góry to moja pasja. W górach konsekwencje błędnych decyzji mogą być znacznie poważniejsze niż w biznesie – śmierć jest nieodwracalna. Analiza scenariuszy nabiera tu innego wymiaru. Fascynujące jest, że mechanizmy decyzyjne w górach są podobne jak w firmach. Są „czarne łabędzie”, liderzy, syndrom indyka, „adwokaci diabła”, dynamika zespołowa. Metody Kaizen, RCA, 5Why mają swoje zastosowanie w wyprawach górskich.”
Paweł Motyl, www.pawelmotyl.com
Autor bestsellerowej książki „Labirynt: Sztuka podejmowania decyzji”, z 20-letnim doświadczeniem w doradztwie i zarządzaniu (m.in. dyrektor generalny Harvard Business Review Polska w latach 2007–2014). Czołowy europejski ekspert w dziedzinie przywództwa, podejmowania decyzji, zarządzania talentami i modelowania kultury organizacyjnej. Doradza zarządom czołowych firm w Europie Środkowo-Wschodniej. Mówca inspiracyjny, występujący z legendami biznesu. Pierwszy Polak, który ukończył program trenerski w McClelland Center w Bostonie.
Dodaj komentarz