Krytyczna kwestia zachowań w projektach – metoda łańcucha krytycznego
Autorzy: Jerzy Stawicki, Krzysztof Abramowski
Zarządzanie projektem metodą łańcucha krytycznego, wywodzącą się z prac Eli Goldratta i teorii ograniczeń (TOC), przedstawione w numerze 6/2003 CXO, pozwala na znaczne skrócenie czasu realizacji projektu. Metoda jest stosunkowo prosta w teorii, ale czy równie łatwa do wdrożenia w praktyce?
Uwaga: Każdy system, w tym projekt, funkcjonuje w oparciu o dwa rodzaje ograniczeń:
- Ograniczenia przepustowości: wąskie gardła procesów, które limitują szybkość realizacji projektu.
- Ograniczenia behawioralne: wynikające z ludzkich zachowań i nawyków, które mogą negatywnie wpływać na efektywność.
Łańcuch krytyczny – przypomnienie kluczowych elementów
- Metoda łańcucha krytycznego
- Opiera się na kilku fundamentalnych zasadach, mających na celu optymalizację czasu realizacji projektów poprzez eliminację negatywnych zachowań i lepsze zarządzanie buforami czasu.
-
- Agregacja marginesów bezpieczeństwa
- Podczas planowania projektu, kierownik powinien usunąć marginesy bezpieczeństwa, które wykonawcy dodają do szacowanego czasu trwania zadań. Należy dążyć do uzyskania oszacowania netto (mediany), które posłuży do stworzenia bazowego harmonogramu. Pozwala to na realistyczne spojrzenie na czas trwania zadań.
-
- Identyfikacja łańcucha krytycznego
- W harmonogramie bazowym, pozbawionym marginesów bezpieczeństwa, kluczowe staje się zidentyfikowanie ograniczenia, które determinuje najkrótszy możliwy czas ukończenia projektu – łańcucha krytycznego. Jest to najdłuższa sekwencja zadań zależnych, wynikających z powiązań sekwencyjnych (poprzednik-następca) lub z ograniczeń zasobowych (zadania na różnych ścieżkach, wykorzystujące ten sam zasób w tym samym czasie). (Szczegóły w tabeli poniżej)
-
- Bufor projektu
- Na końcu projektu umieszcza się bufor projektu, który ma za zadanie chronić cały projekt przed negatywnym wpływem losowych opóźnień w zadaniach. Oznacza to rezygnację z indywidualnej ochrony każdego zadania na rzecz zbiorowej ochrony terminu zakończenia całego projektu. Kluczowe dla stabilności terminów.
-
- Bufory zasilające
- Dodatkowo wprowadza się bufory zasilające, umieszczane na końcu ścieżek zasilających łańcuch krytyczny. Ich zadaniem jest ochrona zadań na łańcuchu krytycznym przed opóźnieniami zadań z ścieżek równoległych. Zapewniają płynność pracy łańcucha krytycznego.
-
- Tryb sztafety zasobów
- Zasoby w projekcie powinny pracować w trybie sztafety, co oznacza maksymalne skrócenie czasu wykonania powierzonego zadania przy zachowaniu wymaganej jakości i niezwłoczne przekazywanie go do kolejnego etapu po ukończeniu. Efektywność i szybkość przekazywania zadań.
-
- Bufor jako narzędzie kontroli
- Kierownik projektu wykorzystuje bufory jako główne narzędzie monitorowania postępu prac i wczesnego ostrzegania o potencjalnych problemach, umożliwiając szybką reakcję i podjęcie działań korygujących. Proaktywne zarządzanie ryzykiem.
Co należy zmienić w zachowaniach zespołów projektowych?
Wiele negatywnych zachowań i zjawisk w projektach utrudnia ich efektywne zarządzanie. Poniżej przedstawiono kluczowe aspekty, które wymagają transformacji w podejściu zespołów projektowych, aby metoda łańcucha krytycznego mogła przynieść oczekiwane korzyści.
1. Ochrona pojedynczych zadań zamiast całego projektu
W praktyce: Tradycyjne podejście do zarządzania projektami często opiera się na błędnym założeniu, że terminowe ukończenie każdego zadania gwarantuje sukces całego projektu. Choć intuicyjne, to założenie nie zawsze znajduje potwierdzenie w praktyce. Kluczowe jest terminowe ukończenie projektu, a niekoniecznie każdego pojedynczego zadania. Należy zmienić myślenie z orientacji na zadania na orientację na projekt jako całość.
2. Ukrywanie marginesów bezpieczeństwa w zadaniach
Aby sprostać presji terminowej realizacji zadań, wykonawcy często zawyżają szacowany czas ich trwania, dodając tzw. margines bezpieczeństwa. Deklarowany czas realizacji ma zapewnić wysokie prawdopodobieństwo (80-90%) ukończenia zadania w terminie, co często oznacza dwu- lub trzykrotnie dłuższy czas niż wynikałoby z oszacowania z 50% prawdopodobieństwem. Redukcja marginesów jest fundamentem metody łańcucha krytycznego.
3. Koncentracja na zależnościach czasowych, zaniedbywanie zasobowych
W metodzie ścieżki krytycznej: Metoda ścieżki krytycznej, powszechnie stosowana w planowaniu projektów, często zakłada nieograniczoną dostępność zasobów. To podejście nie pozwala na efektywne rozwiązywanie konfliktów zasobowych już na etapie planowania, co może prowadzić do problemów w fazie realizacji. Łańcuch krytyczny uwzględnia ograniczenia zasobowe już na etapie planowania.
4. Złudna reguła sumowania czasu i budżetu
Wycena projektu oparta na prostym sumowaniu czasów i kosztów poszczególnych zadań jest często niedokładna. W środowisku projektowym, gdzie występuje niepewność i zmienność, 2 + 2 nie zawsze równa się 4. Nawet przy zastosowaniu bezpiecznych oszacowań (80-90%), sumowanie czasów zadań rzadko przekłada się na rzeczywisty czas trwania projektu. Bufor projektu ma za zadanie absorbować tę niepewność.
5. Prawo Parkinsona i Syndrom Studenta
Zjawiska behawioralne: Prawo Parkinsona mówi, że zadanie rozszerza się tak, aby wypełnić dostępny czas. Z kolei Syndrom Studenta ilustruje tendencję do odkładania rozpoczęcia zadania na ostatnią chwilę, co często prowadzi do pracy pod presją czasu i potencjalnych błędów. Metoda łańcucha krytycznego przeciwdziała tym zjawiskom poprzez agregację marginesów i skupienie na terminowym dostarczaniu zadań.
6. Reguła „trzyminutowego jajka”
Negatywnie postrzegane jest wcześniejsze ukończenie zadania niż pierwotnie planowano. Doświadczeni członkowie zespołów projektowych wiedzą, że zgłoszenie wcześniejszego zakończenia zadania może skutkować skróceniem czasu na podobne zadania w przyszłości, co nie jest dla nich korzystne. Tryb sztafety zasobów promuje wczesne kończenie zadań i przekazywanie ich dalej.
7. Źle rozumiana wielozadaniowość
Efektywność: W większości firm realizowanych jest równocześnie wiele projektów, a pracownicy często pracują nad zadaniami z różnych projektów jednocześnie. Powszechna praktyka „wielozadaniowości”, polegająca na ciągłym przerywaniu i wznawianiu zadań, ma negatywny wpływ na efektywność i wydłuża czas realizacji zarówno poszczególnych zadań, jak i całego projektu. Koncentracja na jednym zadaniu naraz zwiększa przepustowość.
8. System „wpychania” nowych projektów
Presja konkurencyjna zmusza firmy do zwiększania efektywności i realizacji większej liczby projektów przy tych samych zasobach. Brak skutecznych mechanizmów oceny wpływu nowych projektów na już realizowane może prowadzić do przeciążenia zasobów, opóźnień i spadku jakości. Bufor projektu i bufory zasilające pomagają w absorpcji nieplanowanych zakłóceń.
Podsumowanie kluczowych zmian zachowań – Tabela Porównawcza
| Obszar | Podejście | |||
|---|---|---|---|---|
| Tradycyjne | Łańcuch Krytyczny | |||
| Marginesy Bezpieczeństwa | Lokalizacja | W zadaniach | Agregacja w buforach | |
| Cel | Ochrona zadań | Ochrona projektu | ||
| Zasoby | Dostępność | Zakładana nieograniczona | Ograniczenia uwzględnione | |
| Praca | Wielozadaniowość | Tryb sztafety | ||
| Kontrola | Narzędzie | Harmonogram zadań | Bufor Projektu i Bufory Zasilające | |
| Priorytet | Cel | Terminowość zadań | Terminowość projektu | |
„Kluczem do sukcesu w zarządzaniu projektami metodą łańcucha krytycznego jest zmiana paradygmatu z orientacji na zadania na orientację na cały projekt.”
Pamiętajmy, że efektywne wdrożenie metody łańcucha krytycznego wymaga nie tylko narzędzi, ale przede wszystkim zmiany kultury organizacyjnej i nastawienia zespołów projektowych.
Nested quote for emphasis: „Zmiana zachowań to najtrudniejszy, ale i najważniejszy element w drodze do usprawnienia zarządzania projektami.”
Dodaj komentarz