Fuzje i przejęcia: Inwestycje wysokiego ryzyka w dynamicznym świecie biznesu

Udane połączenia przedsiębiorstw zdarzają się stosunkowo rzadko. Te nieliczne sukcesy wynikają nie tyle z synergii potencjałów łączących się organizacji, ile z uprzednio zdefiniowanej strategii, dla której fuzja stanowi naturalny krok milowy w realizacji celów biznesowych.

W sytuacji, gdy strategia biznesowa kształtowana jest dopiero po fuzji, proces integracji traci spójność i nadrzędny cel. W efekcie, poszczególne obszary działalności podlegają różnym, często fragmentarycznym strategiom, które mogą faworyzować interesy silniejszych grup lub kierować się doraźnymi korzyściami. Uwaga: Potencjał obu firm ulega rozproszeniu, pomimo pozornych sukcesów w wybranych obszarach.

Często słyszy się wtedy o korzyściach skali, wzmocnieniu pozycji negocjacyjnej wobec dostawców, czy redukcji kosztów w działach badań i rozwoju lub marketingu. Oczywiście, są to pozytywne rezultaty fuzji, lecz nie przekładają się one na fundamentalną zmianę pozycji rynkowej przedsiębiorstwa ani na zwiększenie wartości dla akcjonariuszy. Co więcej, synergia silnych stron firm nie materializuje się, a wręcz przeciwnie – często obserwuje się mechanizm wypierania lepszego przez gorsze. Atuty, które wyróżniały firmy przed fuzją, zanikają w nowej strukturze, osłabione połączeniem ze słabszym partnerem w danym obszarze. Jednocześnie, słabości obu podmiotów nie zostają wyeliminowane. Innymi słowy, korzyści znikają, a problemy pozostają.

Kluczem do sukcesu jest zatem strategia biznesowa, sformułowana na długo przed fuzją, w której połączenie firm jest strategicznie uzasadnionym krokiem. Logika takiej strategii nadaje procesowi integracji zupełnie nowy wymiar. W takim kontekście, mówienie o „łączeniu firm” staje się nieadekwatne, a bardziej zasadne jest postrzeganie fuzji jako procesu tworzenia nowej, odrębnej organizacji. Wydaje się, że takie podejście charakteryzuje menedżerów, którzy skutecznie przeprowadzili fuzje:

„Nasza korporacja zawsze cechowała się długoterminowym myśleniem strategicznym i wyprzedzaniem oczekiwań rynku. Już kilka lat temu DP dostrzegła konieczność dywersyfikacji działalności i poszukiwania alternatywnych źródeł przychodów, przewidując spadek atrakcyjności tradycyjnych usług pocztowych. Zainwestowała między innymi w usługi finansowe, bankowość, ubezpieczenia i logistykę. Akwizycja lokalnych firm logistycznych, z Servisco jako pierwszą, była możliwa dzięki wcześniejszemu przygotowaniu zaplecza dla tego rodzaju operacji. Już od pewnego czasu obserwujemy, że liberalizacja rynku może prowadzić do spadku rentowności w tym sektorze. Dlatego konieczne jest przyjęcie strategii, która pozwoli zapobiec takim konsekwencjom – redukcja kosztów, efektywniejsze zarządzanie relacjami z klientami, lepsze dopasowanie oferty. Ponadto, klienci coraz częściej wykraczają poza lokalne rynki, co wymaga od nas jednolitej oferty, marki i standardów obsługi w każdym miejscu. Standaryzacja staje się kluczowa dla przejrzystości i redukcji kosztów” – podkreślał prezes Morozowski, akcentując perspektywiczne myślenie w firmie. (Patrz: Tabela 1)

Integracja firm w Polsce obejmuje ponad 20 odrębnych projektów w różnych obszarach działalności. Najbardziej czasochłonny jest proces łączenia w sferze kontaktów z klientem, czyli w obszarach operacyjnym i sprzedaży. Natomiast kluczowym i często decydującym o powodzeniu całej fuzji elementem jest sprawne powołanie zarządu i ustalenie nowej struktury organizacyjnej.

„Pracownicy na wszystkich szczeblach muszą od początku procesu integracji wiedzieć, kto nimi zarządza. W tej kwestii nie może być żadnych niejasności. Komunikat musi być precyzyjny, kompletny, zrozumiały i natychmiastowy. Wtedy wiadomo, kto za co odpowiada i cała organizacja zmierza w jednym kierunku” – wyjaśnia Aleksander Morozowski. Dodatkowe informacje: Ważność komunikacji w procesie integracji.

W trakcie fuzji, niektórzy pracownicy zmieniają stanowiska i zakres obowiązków, jednak zazwyczaj nie dochodzi do zwolnień. „Firma dynamicznie się rozwija, więc nie ma takiej presji. Nie prowadzimy również nowych rekrutacji, starając się optymalnie wykorzystać potencjał posiadanej kadry” – dodaje prezes Morozowski. Proces zmian jest transparentny i udokumentowany, a pracownicy mają do niego wgląd. Prezes podkreśla również znaczenie sprawnej i otwartej komunikacji w trakcie działań integracyjnych. W firmie powołano dyrektora ds. komunikacji, podlegającego bezpośrednio prezesowi, którego zadaniem jest zapewnienie terminowego i pełnego przepływu informacji do wszystkich zainteresowanych stron.

„Tak naprawdę przejąłem tę firmę tylko ze względu na tę markę. Wykupiłem resztę udziałów od innego właściciela. Uwaga: Polskie banki niechętnie finansują tego typu projekty.” Jedynie BRE Bank udzielił mi wsparcia” – wspomina Janusz Palikot, obecnie prezes Polmosu Lublin. Rynek alkoholi charakteryzuje się silną konkurencją i agresywną walką cenową. Międzynarodowe koncerny mogą pozwolić sobie na straty w Polsce, kompensując je zyskami z innych rynków. Natomiast polski właściciel Polmosu Lublin musiał przede wszystkim wyprowadzić firmę z kryzysu i uniknąć wciągnięcia w wojnę cenową.

„To był wyścig z czasem. W ciągu tygodnia zmieniliśmy zarząd i zrestrukturyzowaliśmy firmę, transformując strukturę działową na procesową. Sprzedaliśmy drożdżownię i zwolniliśmy znaczną liczbę pracowników. Wiem, że to brzmi brutalnie, ale stawką było przetrwanie przedsiębiorstwa. Zaryzykowałem cały mój majątek, zastawiając dom i oszczędności. Gdybyśmy nie uratowali zakładu, straciłbym wszystko, a wszyscy – nie tylko niektórzy – pracownicy straciliby pracę” – tłumaczy prezes Palikot. Działania restrukturyzacyjne okazały się kluczowe dla przetrwania Polmosu Lublin.