Czarna polewka dla Błękitnej Linii? Wdrożenie CRM w Telekomunikacji Polskiej – wyzwania i wnioski
Wprowadzenie
Telekomunikacja Polska, gigant telekomunikacyjny, w 2004 roku stanęła u progu rewolucyjnej zmiany. Wdrożenie systemu CRM, a w szczególności Błękitnej Linii – telefonicznego centrum obsługi klienta – miało być krokiem milowym w budowaniu relacji z abonentami.
1 Maj 2004 roku symbolizował formalne zakończenie projektu, jednakże, jak się szybko okazało, przekonanie klientów do nowej jakości obsługi stanowiło znacznie większe wyzwanie.
System CRM, kluczowy element strategii biznesowej TP, od początku napotykał na szereg przeszkód. (Porównaj Tabela 1). Błękitna Linia, będąca centralnym punktem kontaktu z klientami, miała usprawnić komunikację i podnieść standardy obsługi. Jednakże, pomimo zapewnień przedstawicieli TP o kontroli nad sytuacją i sporadycznych problemach, rzeczywistość okazywała się bardziej złożona. Efektywna obsługa klienta wciąż pozostawała wyzwaniem, a statystyki, choć prezentowane z optymizmem, nie zawsze odzwierciedlały pełen obraz sytuacji.
- Błękitna Linia
- Telefoniczne centrum obsługi klienta Telekomunikacji Polskiej, stanowiące kluczowy kanał komunikacji z abonentami w ramach wdrożonego systemu CRM. Jej celem było usprawnienie kontaktu i obsługi klienta.
- CRM (Customer Relationship Management)
- Strategia zarządzania relacjami z klientami, wspierana systemami informatycznymi, mająca na celu optymalizację procesów sprzedaży, marketingu i obsługi klienta. Wdrożenie CRM w TP miało być rewolucją w podejściu do klienta.
W mnogości słabość
Etapy wdrożenia i komplikacje
| Etap | Czas trwania | Region | Kluczowe wyzwania |
|---|---|---|---|
| Pilotaż | 9 miesięcy | Poznań | Testowanie systemu w ograniczonym środowisku, identyfikacja wstępnych problemów. |
| Wdrożenie krajowe | 2.5 miesiąca | Cała Polska | Skalowanie systemu, integracja z istniejącą infrastrukturą IT, zmiany organizacyjne. |
| Uruchomienie operacyjne | Od listopada 2003 | Cała Polska | Stabilizacja systemu, obsługa masowego ruchu klientów, rozwiązywanie problemów operacyjnych. |
| Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Telekomunikacji Polskiej | |||
Proces wdrożenia Błękitnej Linii był rozłożony na pięć regionów i trzy etapy. Pierwszy etap, dziewięciomiesięczny pilotaż, przeprowadzono w Poznaniu. Następnie, we wrześniu 2003 roku, rozpoczęło się wdrażanie systemu w skali krajowej, które trwało 2.5 miesiąca. W listopadzie 2003 roku Błękitna Linia formalnie działała już w całej Polsce.
Zdaniem przedstawicieli TP, był to jeden z najbardziej problematycznych momentów restrukturyzacji. Integracja nowych systemów informatycznych z istniejącą infrastrukturą nałożyła się na głębokie zmiany organizacyjne, co wygenerowało szereg komplikacji. Nowe struktury CRM przejmowały obowiązki tradycyjnych Biur Obsługi Klienta (BOK), co wiązało się z koniecznością przekwalifikowania dużych grup pracowników.
Uwaga: Warto podkreślić, że zmiany te dotknęły wielu pracowników TP. Często wiązały się z koniecznością dojazdów do pracy z odległości nawet kilkudziesięciu kilometrów. Część pracowników, aby zachować zatrudnienie, decydowała się na przeprowadzkę do innych miast. Osoby, które nie zostały zakwalifikowane do nowych struktur, odchodziły z TP, korzystając z pakietów socjalnych. Był to proces trudny zarówno dla firmy, jak i dla jej pracowników.
Król był nagi
Realne problemy i przerosłe oczekiwania
Taki model zmian obnażył błędy organizacyjne nagromadzone przez lata. Brak realnej konkurencji na rynku usług telekomunikacyjnych nie motywował TP do radykalnych działań naprawczych, a zadowolenie klientów nie zawsze było priorytetem. Świadomość, że taki stan nie może trwać wiecznie, stała się impulsem do wdrożenia CRM.
Maciej Ostaszewski, dyrektor Programu CRM w Telekomunikacji Polskiej, wyjaśniał: „To ogromne i niezwykle trudne przedsięwzięcie, porównywalne niemal z założeniem nowej firmy. Inne spółki, bez takiego bagażu przeszłości, wdrażając CRM, miały znacznie łatwiejsze zadanie. TP musiała wykonać gigantyczną pracę tzw. czyszczenia danych, przepisania ich do nowego systemu, itd. Mówimy o danych 11 milionów klientów”.
Warto zauważyć: Rzeczywistość po wdrożeniu CRM przerosła najśmielsze oczekiwania, niestety w negatywnym sensie. Zawiodła platforma sprzętowa systemu informatycznego. W pierwszym dniu wdrożenia wystąpiły poważne problemy z funkcjonowaniem telecentrum. Błękitną Linię zalało 20 tysięcy połączeń od klientów w ciągu godziny. Spodziewano się dużego ruchu, ale nie na taką skalę.
| Parametr | Planowane obciążenie | Rzeczywiste obciążenie (pierwszy dzień) | |
|---|---|---|---|
| Ruch telefoniczny | Połączenia na godzinę | Szacunkowo X tysięcy | 20 tysięcy |
| Pracownicy telecentrum | 4 tysiące (symulacja) | Rzeczywiste obciążenie nieosiągalne symulacyjnie | |
| Źródło: Dane szacunkowe i rzeczywiste Telekomunikacji Polskiej, 2004 | |||
Pytania o przygotowanie i testy
Klienci dzwonili z różnorodnych powodów – niektórzy z ciekawości, inni dla zabawy, ale przede wszystkim dlatego, że nagle uzyskali możliwość załatwienia problemu bez konieczności wizyty w odległym BOK-u. Zasymulowanie obciążenia odpowiadającego aktywności 4 tysięcy pracowników na realnej bazie danych okazało się problematyczne i kosztowne.
Rodzi się pytanie, czy pomimo pośpiechu, analiza potencjalnych konsekwencji uruchomienia CRM była w TP wystarczająca i czy testy przed startem systemu były adekwatne. Przedstawiciele TP argumentowali, że przy projekcie o tak dużej skali problemów nie dało się całkowicie uniknąć.
Nowe wciąż w drodze
Pierwsze korzyści i długofalowa transformacja
Pierwsze pozytywne efekty wdrożenia CRM stały się dostrzegalne relatywnie szybko. Wydaje się, że kluczowe znaczenie miała nie tylko sama technologia, ale cały proces zmian organizacyjnych. CRM wymusił zmianę filozofii myślenia i gruntowną przebudowę procesów w firmie.
Aby jednak w pełni wykorzystać potencjał projektu i aby korzyści odczuli przede wszystkim klienci, transformacja musiała potrwać, zwłaszcza w świadomości pracowników TP. Maciej Ostaszewski podkreślał: „Analizując mapę procesów Telekomu, widać, że CRM usprawnia przede wszystkim sprzedaż, zarządzanie zamówieniami, kwestie związane z billingiem oraz, w dużym stopniu, procesy posprzedażowe”.
Podsumowując: Wdrożenie CRM to długotrwały proces, ale już pierwsze etapy przyniosły wymierne korzyści w postaci usprawnienia kluczowych procesów biznesowych i lepszego wglądu w dane operacyjne firmy.
„Rewolucyjne zmiany w ostatnim dziesięcioleciu w dziedzinie zarządzania relacjami z klientami, z których CRM jest tylko jednym z elementów, pokazują, jak istotne jest strategiczne podejście do klienta w nowoczesnej organizacji.”
Usprawnienia procesów i redukcja czasu
| Usługa | Czas realizacji przed CRM | Czas realizacji po CRM | Skrócenie czasu |
|---|---|---|---|
| Realizacja zamówienia standardowego | Średnio 40 dni | Średnio 14 dni | ~65% |
| Rozpatrzenie reklamacji | Średnio 25 dni | Średnio 10 dni | ~60% |
| Aktywacja usługi dodatkowej | Średnio 10 dni | Średnio 3 dni | ~70% |
| Źródło: Dane Telekomunikacji Polskiej, 2004 | |||
Po wdrożeniu systemu udało się osiągnąć sytuację, w której z jednego miejsca można było uzyskać kompleksowe informacje o zamówieniach w skali całej firmy, ich statusie, słabych punktach procesu oraz szybkości realizacji usług. (Patrz: Tabela 3). Przed wdrożeniem CRM, realizacja niektórych usług trwała średnio 40 dni, obecnie 14 dni.
Dzięki precyzyjnym danym o pracy doradców w telecentrach, możliwe stało się wyciąganie wniosków, szkolenie personelu i dążenie do podnoszenia jakości obsługi. Na początku funkcjonowania Błękitnej Linii średni czas rozmowy wynosił 15 minut, obecnie średnio 4 minuty.
Co więcej: W TP, przed wdrożeniem systemu CRM, zdefiniowano około 120 kluczowych procesów, obecnie jest ich 40. Setki systemów i narzędzi informatycznych zintegrowano i umieszczono w jednej bazie danych. Dzięki temu doradca Błękitnej Linii, rozmawiając z klientem, ma dostęp do dodatkowych informacji i może informować o statusie zgłaszanych spraw.
Koszty wdrożenia i perspektywa zwrotu
Wdrożenie, mimo formalnego zakończenia, wciąż było rozwijane, a w planach pozostawało wiele usprawnień. Wśród bardziej interesujących warto wymienić projekt składania zamówień przez Internet, możliwość wglądu w aktualny billing oraz sprawdzenie salda konta.
Całkowity koszt wdrożenia CRM oszacowano na 400 milionów złotych. Na pytanie o zwrot z inwestycji, TP odpowiadała, że realny jest on w perspektywie kilku lat, nie podając konkretnych liczb. Podkreślano, że głównym celem wdrożenia systemu jest usprawnienie działania firmy, podniesienie jakości obsługi i wzrost satysfakcji klienta, a nie minimalizacja kosztów.
Podsumowanie wyzwań i wniosków
Wdrożenie CRM w TP nie było procesem idealnym. Z jednej strony można wskazywać na brak rzetelnych szacunków dotyczących ruchu telefonicznego po uruchomieniu systemu, opieszałość agentów Błękitnej Linii, gubiące się zamówienia i reklamacje oraz błędy w naliczaniu opłat.
Z drugiej strony, należy docenić, że błędy te, występujące głównie w początkowym okresie działania CRM, zostały w dużej mierze wyeliminowane. Trzeba również podkreślić, że ten projekt, choć spóźniony o lata, jest przedsięwzięciem o niespotykanej dotąd skali i znaczeniu dla biznesu, nie tylko Telekomunikacji Polskiej.
Konkludując: Projekt CRM w TP, mimo początkowych trudności i „czarnej polewki” w postaci problemów Błękitnej Linii, stał się fundamentem do dalszego rozwoju i transformacji firmy. Może on stanowić cenną lekcję dla innych dużych organizacji planujących podobne wdrożenia.
- Wyzwania wdrożenia CRM w Telekomunikacji Polskiej
-
- Niedoszacowanie obciążenia Błękitnej Linii.
- Problemy z integracją systemów IT.
- Opór pracowników wobec zmian.
- Konieczność przekwalifikowania i relokacji personelu.
- Wysokie koszty wdrożenia.
- Wnioski z wdrożenia CRM w Telekomunikacji Polskiej
-
- Kluczowe jest dokładne planowanie i testowanie systemu, szczególnie w kontekście obciążenia.
- Zmiany organizacyjne i technologiczne muszą być wdrażane równolegle i skoordynowanie.
- Komunikacja i zarządzanie zmianą są kluczowe dla minimalizacji oporu pracowników.
- Inwestycja w CRM, choć kosztowna, przynosi długofalowe korzyści w postaci usprawnienia procesów i potencjalnego wzrostu satysfakcji klienta.
Zdaniem eksperta:
Ocena projektu i perspektywy
Ocenę tego projektu należy uzależnić od celów, jakie Telekomunikacja Polska postawiła sobie przed wdrożeniem. Z punktu widzenia klientów TP wydaje się, że satysfakcja i lojalność abonentów nie były głównym celem priorytetowym, a jeśli były, to z pewnością nie udało się ich osiągnąć, przynajmniej w początkowej fazie po uruchomieniu CRM.
Można przypuszczać, że TP priorytetowo traktowała obniżenie kosztów operacyjnych i ten cel na pewno udało się osiągnąć, zwłaszcza, że tego typu rezultaty będą się jeszcze uwidaczniać. Utrzymanie call center, szczególnie w dłuższej perspektywie, jest znacznie tańsze niż utrzymanie tradycyjnych punktów obsługi klienta.
Jednakże: Czy obniżenie kosztów kosztem początkowego pogorszenia jakości obsługi klienta było właściwym wyborem strategicznym? To pytanie pozostaje otwarte i wymaga głębszej analizy długofalowych konsekwencji.
Lekcje na przyszłość i wnioski z pilotaży
TP, dysponując ogromnymi zasobami i wsparciem renomowanych firm konsultingowych i integratorskich, mogła uniknąć wielu błędów, które popełniła. W każdym projekcie CRM występują problemy, ale nie powinno ich być aż tyle. Dostępna jest metodologia, która pozwala skalkulować ruch w call center.
Ekspert podkreśla: „Oczywiście, pomyłki są możliwe, ale tak znaczące jak w przypadku TP…? Mam świadomość, że to wdrożenie jest jednym z największych tego typu w firmie telekomunikacyjnej na świecie, ale nie ulega wątpliwości, że na etapie przygotowań TP popełniła istotne błędy.”
Wnioskiem końcowym jest: Firma być może zbyt się spieszyła i powinna wykorzystać swoją silną pozycję na rynku, wydłużając czas trwania tego szybkiego projektu, co z pewnością byłoby bezpieczniejsze. Zaskakujące jest również, że w projekcie nie wyciągnięto wystarczających wniosków już na etapie pilotaży. Przyszłe projekty wdrożeniowe powinny czerpać z tych doświadczeń, kładąc większy nacisk na rzetelne przygotowanie i testowanie w realnych warunkach.
Dodaj komentarz