CFO: Specjalista czy lider? Jak dyrektor finansowy może stać się liderem zmian

Wielu specjalistów, w tym finansistów, po osiągnięciu sukcesu w swojej dziedzinie, naturalnie dąży do awansu na stanowiska menedżerskie. Awans ten często postrzegany jest jako dowód uznania i dalszy krok w karierze. Niestety, nie zawsze dobry specjalista automatycznie staje się dobrym menedżerem. Okazuje się, że kompetencje eksperckie nie przekładają się bezpośrednio na umiejętności przywódcze. Zarządzanie zespołem, motywowanie pracowników, myślenie strategiczne – to zupełnie inny zestaw umiejętności niż dogłębna wiedza finansowa.

Często sami menedżerowie przyznają, że awansując wybitnego specjalistę „na siłę”, wyrządzili mu krzywdę. Uwaga: Człowiek, który doskonale radził sobie z analizą finansową czy rachunkowością, męczy się w roli menedżera, tęskniąc za konkretnymi zadaniami specjalistycznymi. Jego serce jest przy cyfrach i tabelach, a nie przy budowaniu relacji i inspirowaniu zespołu.

Kluczowe jest uświadomienie sobie, że wybitny specjalista nie musi aspirować do stanowisk kierowniczych. Szczególnie, jeśli ceni sobie swoją specjalizację i w niej czuje się spełniony, a kompetencje przywódcze nie są jego naturalną domeną. Warto doceniać i odpowiednio wynagradzać ekspertów, nie zmuszając ich do roli menedżerów wbrew ich predyspozycjom.

Idealna sytuacja ma miejsce, gdy firma potrzebuje menedżera, który jednocześnie jest specjalistą. Tę rolę może idealnie pełnić CFO. Dyrektor finansowy, łącząc wiedzę ekspercką z umiejętnościami menedżerskimi, może wnieść unikalną wartość do organizacji. Pytanie brzmi, czy finansiści posiadają wrodzone predyspozycje do przywództwa, czy też jest to umiejętność, której można się nauczyć?

Choć pewne cechy charakteru mogą ułatwiać bycie liderem, przywództwa można się nauczyć i rozwijać. Proces ten wymaga jednak samoświadomości, pracy nad sobą i chęci rozwoju. Kluczowe jest uświadomienie sobie własnych zasobów i potencjału, a następnie umiejętne ich wykorzystanie. Rozwój osobisty i zawodowy jest procesem ciągłym, a potencjał do zmiany i wzrostu często przekracza nasze oczekiwania.

Kompetencje liderskie CFO

Połączenie wiedzy finansowej z umiejętnościami menedżerskimi, umożliwiające skuteczne zarządzanie finansami firmy i inspirowanie zespołu. Przykład: Umiejętność strategicznego planowania finansowego i komunikowania wizji finansowej zespołowi.

Przywództwo to nie tylko wiedza i umiejętności, ale przede wszystkim postawy. Aby zrozumieć, co motywuje ludzi do pracy, warto zadać sobie fundamentalne pytanie: „W imię czego tu pracujemy?”. Odpowiedzi mogą być różne – pieniądze, rozwój, ambicja, fajny zespół, misja firmy. Jednak dla lidera kluczowe jest budzenie się rano z poczuciem, że chce się dokonać czegoś wielkiego, że ma się wizję i chęć jej realizacji. To coś więcej niż świadomość celu, to pasja i zaangażowanie.

Ważne: Istnieje cały zestaw postaw przywódczych, które można w sobie rozwijać. Nie chodzi tylko o szkolenia z komunikacji, ale o autentyczną ciekawość drugiego człowieka. Prawdziwe przywództwo zaczyna się od sympatii i szacunku do tych, którym się przewodzi. Bez tego lider staje się tylko sprawnym technokratą, pozbawionym autentycznego wpływu. Ludzie wyczuwają fałsz i brak zaangażowania.

1. Autentyczność
2. Empatia
3. Wizja
4. Pasja
5. Zaangażowanie

Dlatego, rozwijając swoje kompetencje liderskie, warto skupić się nie tylko na wiedzy i umiejętnościach, ale przede wszystkim na postawach. Lider musi przemawiać do „głów, mięśni i serc” swoich podwładnych. Przekazywać informacje (głowa), mobilizować do działania (mięśnie), ale przede wszystkim wzbudzać entuzjazm i zaangażowanie (serce). Autentyczność i pasja są kluczowe w przekazywaniu wizji i motywowaniu zespołu.

Często charyzmatyczni wizjonerzy, stojący na czele firm, postrzegają działy finansowe jako przeszkodę w realizacji ich pomysłów. Funkcja kontrolna finansów bywa odbierana jako postawa „firmowego inkwizytora”, który zawsze znajdzie powód, by czegoś „nie pozwolić”. Stereotyp ten jest szczególnie silny, gdy finansista ma osobowość analityczną i ostrożną.

Jednak finanse mogą i powinny pełnić rolę partnera w biznesie, a nie tylko kontrolera. Kluczowe jest nastawienie. Człowiek zorientowany „na cel” szuka rozwiązań, mobilizuje się do działania i przekształca wyzwania w szanse. Osoba zorientowana „na problem” koncentruje się na przeszkodach i powodach, dla których coś się nie uda. Trzecie podejście, „od problemu”, charakteryzuje osoby szukające „świętego spokoju”, unikające ryzyka i zmian.

„Kluczową rolą nowoczesnego CFO jest strategiczne partnerstwo, a nie tylko kontrola finansowa. Dyrektor finansowy powinien aktywnie wspierać rozwój biznesu, identyfikować szanse i minimalizować ryzyka.”

Podsumowując: Być może praca w finansach przyciąga osoby o profilu „zorientowanym na problem”, ze względu na potrzebę precyzji i logiki. Jednak prawdziwe przywództwo wymaga przełamywania stereotypów i przyjęcia nastawienia „na cel”. Finanse mogą być siłą napędową zmian, wspierając innowacje i rozwój, a nie tylko kontrolując koszty.