CFO jako lider transformacji cyfrowej: Nowa rola dyrektora finansowego

Kluczowym oczekiwaniem wobec CFO jest umiejętność analizy wpływu czynników zewnętrznych i wewnętrznych na finanse firmy oraz efektywne komunikowanie tych informacji decydentom. Ewolucja roli CFO sprawiła, że obecnie aktywnie uczestniczy on w podejmowaniu strategicznych decyzji, w ścisłej współpracy z zarządem.

Sprawna komunikacja i bliskie relacje z zarządem, a szczególnie z prezesem, są fundamentem skutecznego działania CFO. Konrad Marchlewski zauważa: „Tradycyjnie, relacje pomiędzy CFO i CEO są bardzo bliskie, wszak obaj mają ten sam cel: wzrost wartości firmy, grupy, marki etc.”.

Badania wskazują, że: Badanie Egon Zehnder International potwierdza, że dyrektorzy finansowi z całego świata uznają zarządzanie relacjami z prezesem zarządu za kluczową kompetencję. Budowanie efektywnej współpracy z CEO, wywieranie wpływu i koncentracja na wynikach biznesowych, przy zachowaniu niezależności, to fundament nowoczesnej roli CFO. Taka dynamika relacji może generować napięcia, wynikające z konieczności jednoczesnej współpracy i zachowania niezależności. W tym kontekście, silna osobowość i charyzma dyrektora finansowego są niezwykle cenne.

Zachowanie niezależności, przy jednoczesnej współpracy z zarządem, stanowi wyzwanie dla CFO. Niezależność jest fundamentalną cechą dobrego dyrektora finansowego, działającego zgodnie ze standardami kontroli i w interesie akcjonariuszy. CFO często pełni rolę „strażnika”, powstrzymującego nie zawsze realistyczne lub ryzykowne projekty. Umiejętność asertywnego wyrażania swojego zdania, nawet sprzecznego z opinią prezesa, jest kluczowa, ale musi być połączona z taktem i dbałością o relacje. Mądry CEO docenia niezależność CFO, rozumiejąc, że nie jest on zatrudniony do bezkrytycznego potakiwania.

Najlepsi dyrektorzy finansowi potrafią łączyć strategiczne myślenie z umiejętnością współpracy i zachowania niezależności. Skuteczny CFO dostarcza zarządowi konkretne rezultaty biznesowe, nie ograniczając się jedynie do roli analityka czy doradcy. Konrad Marchlewski podkreśla: „firma płaci za to, aby dbał o wzrost jej wartości”. Dlatego, CFO powinien być gotów do podejmowania ryzyka powiedzenia „nie”, ale jednocześnie prezentować konstruktywne alternatywy.

Warto pamiętać: Kolejnym wyzwaniem dla CFO jest potencjalny konflikt interesów: aktywne wspieranie zarządu w podejmowaniu decyzji i inicjowanie zmian, przy jednoczesnym obiektywnym kontrolowaniu wyników strategii, której sam był współtwórcą.

CFO powinien posiadać holistyczne spojrzenie na biznes i jego aspekty w całej organizacji. Jego zadaniem jest analiza konsekwencji finansowych decyzji biznesowych, zarówno dla firmy, jak i jej otoczenia. Efektywna komunikacja pomiędzy działami firmy jest niezbędna do realizacji tych zadań. Oprócz standardowych kompetencji, kluczową rolę odgrywa umiejętność poruszania się w strukturach organizacji i budowania relacji.

Skuteczny CFO to menedżer, który buduje pozytywne relacje zarówno z pracownikami, jak i partnerami biznesowymi.

W kontekście cyfryzacji: Cyfryzacja, oferując narzędzia komunikacji i współpracy, wspiera budowanie relacji, jednak – jak zauważa Beata Janowska, CFO Conbelts S.A.: „Komunikaty mailowe to sposób na zasygnalizowanie problemu, przekazanie komunikatu o sprawie do załatwienia, ale NIE rozwiązanie problemów i NIE załatwienie spraw. Rolą CEO i współpracującej kadry jest tworzenie kultury informacyjnej a nie informatycznej”.

Nowoczesne systemy informatyczne usprawniają pracę CFO, co pozwala na rozszerzenie jego tradycyjnej roli. Obok optymalizacji budżetu i raportowania, od współczesnego dyrektora finansowego oczekuje się innowacyjności, rozumianej jako umiejętność podejmowania niekonwencjonalnych działań, które budują przewagę konkurencyjną. Innowacyjny CFO poszukuje niestandardowych źródeł finansowania i elastycznych warunków finansowych dla klientów i dostawców.

Konrad Marchlewski podkreśla: „Cyfryzacja w firmach – poprzez analizę istniejących danych/modelowanie – przyczynia się do pełniejszego obrazu ryzyka. Dostarcza w trybie bez mała on-line’owym danych do modelowania i podejmowania decyzji. Nie zastąpi nigdy intuicji, ale może zawęzić obszar niepewności”.

Dodatkowo, zdaniem: Beata Janowska dodaje: „Big Data nie powie menadżerom, jaka strategia zapewni firmie sukces, którą drogą podążać, jeśli sami nie wiedzą, dokąd zmierzają. Technologia cyfrowa ma ułatwiać analizy i podejmowanie decyzji, jednak niezbędny jest wybór istotnych parametrów do monitorowania biznesu, tak aby pozostał czas na budowanie strategii, tworzenie alternatywnych rozwiązań, rozmowę”.

Coraz popularniejszym trendem staje się korzystanie z usług zewnętrznego dyrektora finansowego, szczególnie atrakcyjne dla małych firm, które nie mogą sobie pozwolić na zatrudnienie CFO na pełen etat. Rozwiązanie to jest popularne w USA, gdzie wielu młodych menedżerów, odnoszących sukcesy w branży internetowej, nie posiada doświadczenia finansowego. Kluczem do sukcesu jest efektywna komunikacja, wspierana przez technologie teleinformatyczne. Jednak trudno oczekiwać, by zewnętrzny CFO stał się liderem cyfrowej transformacji w firmie.

W Polsce, zadania związane z cyfryzacją często powierza się Dyrektorowi IT (CIO). Rola CIO ewoluuje, stając się coraz bardziej strategiczna. Konrad Marchlewski zauważa: „Im większe znaczenie cyfryzacji w firmie, tym istotniejsza rola CIO. Z roli back-office’owej staje się współodpowiedzialnym za biznes. Wydatki zaś traktowane są jako inwestycja, a nie koszty”.

Beata Janowska dodaje: „Być może CIO będzie zmuszony do wyjścia z cyfrowego świata, żeby przekładać oczekiwania użytkowników systemu na język komputerów i uzyskiwać kompromis między tym, co system operacyjny może, a tym czego chce użytkownik. Będzie to więc rola doradcy służb marketingowych, sprzedażowych, HR, księgowych. Jednym słowem wróżę CIO konieczność poznania kluczowych aspektów działalności przedsiębiorstwa, rozwoju zdolności interpersonalnych i szkoleń z zakresu komunikacji i rozwiązywania konfliktów”.

Alternatywnie: Niektóre firmy, poszukując lidera cyfryzacji, decydują się na zatrudnienie CDO, zgodnie ze światowymi trendami. Jednak w Polsce, stanowisko CDO w zarządach spółek jest jeszcze rzadkością.

Współczesny CFO to partner biznesowy, który identyfikuje szanse i zagrożenia, wyznacza kierunki rozwoju firmy i pełni funkcję zarządczą. Ceniona jest odwaga w podejmowaniu wyzwań i umiejętność pracy w stresie. Kluczowe jest zaufanie do zespołu i budowanie motywującej atmosfery. Idealny CFO potrafi dobierać współpracowników i koordynować ich działania.

Nowoczesny CFO musi posiadać wiedzę z zakresu systemów informatycznych i raportowania, traktując je jako narzędzia wspierające rozwój firmy w dynamicznym środowisku cyfrowym.

Podsumowując cechy idealnego CFO: Konrad Marchlewski opisuje idealnego CFO jako „silnego i niezależnego człowieka, budzącego zaufanie, który wie co jest ważne. Jednocześnie otwartego na swoje otoczenie w firmie, gotowego podejmować decyzje”. Kluczowe kompetencje miękkie to wiarygodność, komunikatywność, umiejętność budowania relacji, przekonywania i słuchania.

Beata Janowska dodaje, że idealny CFO „powinien być jak inni menedżerowie. Znakiem czasu jest wymóg wszechstronności – rozumienia biznesu i relacji pomiędzy elementami procesu. A nie da się go zrozumieć bez zadawania pytań i słuchania odpowiedzi, a więc bez uważnej rozmowy”.